Las asignaciones como herramientas para lograr la equidad de género en el lugar de trabajo

Frente a niveles sin precedentes de agotamiento de los empleados y tasas históricas de renuncia, ¿cómo pueden las empresas liderar con un modelo que atrae y retiene el talento? Este período de transición y las lecciones aprendidas de la pandemia ofrecen a las organizaciones una oportunidad única para mejorar y refinar sus estrategias de diversidad, equidad e inclusión (DEI).1 Es imperativo que los líderes consideren el panorama de las asignaciones de trabajo en sus empresas como una base para una mayor equidad en la fuerza laboral.

Las “asignaciones” pueden comprender tareas de trabajo, actividades o proyectos. Los académicos han identificado durante mucho tiempo una brecha de género en el acceso a los tipos de asignaciones (de gran alcance, muy visibles y estratégicamente importantes) que se consideran esenciales para el avance profesional. Se estima que el 70 % del desarrollo del liderazgo ocurre a través del aprendizaje experiencial, especialmente el tipo que ofrecen estas asignaciones exigentes y exigentes.

Sin embargo, a las mujeres se las pasa por alto en gran medida para las asignaciones de trabajo desafiantes. Un factor es que las mujeres suelen tener menos vínculos con los tomadores de decisiones influyentes que conectan a las personas con las oportunidades de asignación. Las evaluaciones de desempeño sesgadas también pueden jugar un papel, ya que las mujeres no ven mejoras en sus puntajes de desempeño por los mismos comportamientos (como “hacerse cargo”) por los cuales los hombres son recompensados.2 Un estudio mostró cómo la posibilidad de promoción depende de haber tenido proyectos pasados ​​​​desafiantes: estableciendo un círculo vicioso en el que las mujeres nunca salen adelante.3 Las mujeres de color, que tienen la tarea adicional de “encajar” en organizaciones predominantemente blancas, pueden encontrar bloqueados por completo los canales para avanzar en su carrera.4

Históricamente, las empresas no han hecho un seguimiento de los procesos de asignación. En un informe de 2010, cuando se les preguntó a los líderes de recursos humanos el porcentaje de tareas “críticas/importantes para el negocio” realizadas por mujeres, las dos respuestas principales fueron “1 % a 10 %” y “no medidas”. Tanto el trabajo de avance profesional como el trabajo significativo son las piedras angulares de las experiencias profesionales positivas. Pero los líderes pueden saber poco acerca de quién tiene acceso a asignaciones importantes, o pueden no ser conscientes de cómo la falta de acceso genera agotamiento, rotación y disminución de la diversidad en el banco de liderazgo.5

Estas muchas incógnitas sobre las asignaciones generan una brecha de información que se vuelve más riesgosa a medida que innumerables organizaciones se dirigen hacia nuevos arreglos de trabajo híbridos. Para cuantificar este riesgo, nuestro equipo en el Laboratorio de Innovación de Liderazgo de Mujeres de Stanford VMware realizó un estudio de asignaciones, utilizando datos que muchas empresas recopilan y los gerentes revisan al menos una vez al año: datos de la encuesta de compromiso de los empleados (EES). Examinamos los resultados de EES previos a la pandemia para una empresa de tecnología global mediana.6 Solo una pregunta en la encuesta se refería a las percepciones de los empleados sobre el acceso a asignaciones de avance profesional.

La empresa no realizó un seguimiento de las asignaciones por género, pero nuestro análisis mostró una diferencia de género estadísticamente significativa. En comparación con los hombres, las mujeres tenían un 15 % menos de probabilidades de reportar oportunidades para asignaciones de avance profesional.7 Esta diferencia de género se mantuvo incluso después de que ajustamos las características del empleado y del trabajo. Es decir, las mujeres eran menos propensas que los hombres a percibir sus oportunidades de asignación como valiosas para su carrera. Este fue el caso incluso entre mujeres y hombres en el mismo departamento y función.

Luego, complementamos este análisis con una mirada descriptiva a dos preguntas de encuesta relacionadas en el EES de nuestra empresa de casos: una sobre hacer contribuciones significativas y otra sobre recibir reconocimiento por el trabajo de uno. De las mujeres, el 39 % vio más oportunidades de contribución que oportunidades de reconocimiento, en comparación con el 34 % de los hombres. Si bien esta brecha de género en particular puede parecer pequeña, las oportunidades limitadas pueden acumularse a lo largo de una carrera y contribuir a la subrepresentación persistente de las mujeres en el liderazgo. Imagine cómo estos resultados podrían informar a los líderes de hoy en una economía que se recalibra durante una pandemia mundial en curso.

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Un marco de asignación con mentalidad de equidad

Las disparidades de asignación invisibles pueden desestabilizar los esfuerzos para construir una fuerza laboral diversa en todo el escalafón, por lo que proponemos un marco de asignación con mentalidad de equidad para que los líderes y gerentes lo implementen a corto, mediano y largo plazo, a partir de hoy. El propósito de este marco es identificar y fortalecer mejor el papel de las asignaciones de trabajo en el cumplimiento de las metas de DEI.

IA corto plazo, incorpore conversaciones de asignación en las herramientas de “regreso a la oficina” para gerentes. Muchas empresas están desplegando herramientas de gestión para apoyar a los empleados y equipos en su toma de decisiones sobre arreglos de trabajo híbrido. Estas reuniones uno a uno ofrecen un contexto prometedor para que los gerentes discutan asignaciones con sus subordinados directos. Estas discusiones son críticas, como lo serán las consecuencias de no hablar sobre asignaciones: Arreglos de trabajo híbridos, donde algunos empleados están en la oficina mientras otros trabajan desde casa, corren el riesgo de crear desigualdad en la visibilidad de los empleados para los líderes y, por lo tanto, quién podría ser visto como la persona adecuada para una tarea en particular.

Estas conversaciones presentan una oportunidad única para explorar asignaciones y tener una discusión profesional con visión de futuro. Los gerentes pueden preguntar, por ejemplo:

• ¿En qué estás trabajando actualmente que consideras fundamental para el desarrollo y avance de tu carrera? ¿Qué trabajo encuentras especialmente significativo? ¿Cómo se superponen estas áreas?

• Cuando regresemos a la oficina, ¿cómo podemos alinear su trabajo con sus objetivos de avance profesional y su sentido de realización? ¿Qué asignaciones necesita para llegar allí y para quién necesita ser visible?

• ¿Cómo su arreglo de trabajo híbrido le dará exposición a las personas y flujos de trabajo adecuados?

Estas preguntas alentarán a los gerentes y empleados a pensar no solo en el lugar del lugar de trabajo híbrido, sino también en qué y con qué resultados profesionales. Responderlas puede empujar a los empleados a pensar más allá de los factores de la vida laboral en su diseño híbrido ideal, y puede empujar a todos en la organización a ver las asignaciones como una herramienta central en el desarrollo de los empleados.

A mediano plazo, desarrollar una visión más amplia del panorama de asignaciones en la organización. A raíz de la interrupción de la fuerza laboral y la mayor atención al racismo, el sexismo y la desigualdad, se ha pedido a los líderes que aceleren sus esfuerzos de DEI. Para lograr un cambio real, las asignaciones deben integrarse en la estrategia DEI. El primer paso es manejar mejor el panorama de referencia de las asignaciones mediante la identificación de las asignaciones más importantes para el avance y el significado de la carrera. La realización de grupos de enfoque con empleados de todas las funciones organizacionales puede ayudar a informar la estrategia al identificar temas comunes relacionados con la asignación y problemas persistentes que abordar.

Una vez que se comprende el panorama, los líderes pueden crear mecanismos de rendición de cuentas para asignaciones de tareas y resultados más equitativos. Los líderes deben asegurarse de que las asignaciones principales estén disponibles en todas las funciones de la organización y que existan apoyos para que las personas las ejecuten con éxito. Por ejemplo, el ex director ejecutivo de Jamba Juice, James White, cambió la forma en que se asignaba el trabajo de alto perfil al otorgar deliberadamente proyectos estratégicos definidos a personas que rara vez eran seleccionadas para ellos y brindarles tiempo dedicado para cumplir con los objetivos del proyecto. Repensar estos canales diversificó la tubería interna de personas listas para avanzar a roles de liderazgo.

En las reuniones de evaluación del desempeño y calibración del talento, los líderes deben dar cuenta explícitamente de las asignaciones: las asignadas a los empleados que son promovidos y, lo que es igual de importante, a los empleados que no lo son. Los gerentes deben considerar si las brechas de promoción entre mujeres y hombres, por ejemplo, cambiarían si se cambiaran las asignaciones. Las auditorías internas y los paneles de asignación, que aclaran visualmente quién está haciendo qué en qué equipos, pueden informar la toma de decisiones gerenciales basadas en datos sobre las asignaciones. El objetivo no es disminuir la autonomía gerencial, sino empoderar a los gerentes con una visión amplia del panorama, para aumentar la transparencia de la asignación y generar oportunidades de conexión.

Finalmente, la gama de asignaciones debe equilibrarse de manera justa dentro de las unidades y entre los diferentes roles. Al mapear y construir sobre este panorama, los líderes no deben pasar por alto el trabajo de “baja promoción”. Linda Babcock y sus colegas han demostrado que a las mujeres se les pide más a menudo que a los hombres que se ofrezcan como voluntarias para tareas de menor influencia, y ellas también acceden a hacer este trabajo con más frecuencia.8 Las expectativas sobre la propensión de las mujeres a ofrecerse como voluntarias para tareas que todos quieren completar pero que uno quiere hacer por sí mismo puede alejar a las mujeres del trabajo de avance profesional y, en última instancia, profundizar los estereotipos de género y la desigualdad en el lugar de trabajo. Los líderes deben involucrar a los gerentes, profesionales de recursos humanos y miembros del personal enfocados en los esfuerzos de DEI para construir un espacio de asignación más equitativo para apoyar el avance de todos los grupos de la fuerza laboral.

A largo plazo, convierta las asignaciones en una parte central de las encuestas de compromiso de los empleados y vincule los resultados a su estrategia de talento. El EES ha sido durante mucho tiempo una herramienta para que las organizaciones tomen la temperatura de su fuerza laboral al recopilar datos de compromiso e identificar las necesidades de los empleados. Pero las asignaciones de trabajo rara vez se miden en EES, a pesar de su importancia para la motivación, el compromiso y el progreso equitativo. (Al examinar EES en cuatro grandes empresas multinacionales en varios sectores, descubrimos que, de casi 200 preguntas en total, solo cinco mencionaron explícitamente las asignaciones de trabajo). Incluir incluso algunas preguntas sobre las asignaciones permitirá obtener nuevos conocimientos y ejecutar análisis de brechas que integren Los datos de EES pueden conducir a un cambio aún más significativo. (Un análisis de brechas es una herramienta que permite a una organización diagnosticar las brechas entre una meta organizacional y un resultado real).

Las preguntas incluidas en una encuesta definen qué información pueden saber los líderes sobre sus fuerzas de trabajo. “Es de vital importancia considerar lo que no se mide”, dijo Molly Anderson, directora ejecutiva de Exponential Talent, una firma consultora de diversidad e inclusión. También señaló que “las empresas a menudo sacan conclusiones equivocadas… por un error de omisión”. Sugerimos usar una pregunta como punto de partida para el estudio: “¿Hasta qué punto tiene suficientes oportunidades para trabajar en asignaciones que son importantes para el desarrollo de su carrera?” Recopilar información sobre el acceso a asignaciones críticas y sus conexiones con los objetivos de empleados particulares es un buen punto de partida que las organizaciones pueden rastrear en tiempo real.

Después de hacer las preguntas, es fundamental examinar las diferencias de grupo en las respuestas como parte de la realización de un análisis de brechas más amplio en el que los datos de EES puedan tenerse en cuenta directamente.9 Supongamos, por ejemplo, que una organización establece un objetivo DEI para aumentar la representación de mujeres y personas de color en roles de liderazgo. Los datos recopilados de EES podrían mostrar que estos grupos perciben el acceso a las asignaciones de desarrollo de liderazgo de manera diferente a como lo hacen los hombres blancos. Con los datos EES específicos de la tarea, los líderes pueden actuar para cumplir su objetivo DEI, equipados con información para abrir el diálogo, inspirar intervenciones y corregir el rumbo.

Tareas mirando hacia el futuro

El mejor enfoque para incorporar asignaciones en su estrategia de talento es múltiple. A medida que las organizaciones se preparan para los arreglos de trabajo híbrido, las asignaciones deben discutirse individualmente entre los gerentes y sus subordinados directos; integrado en los objetivos de DEI, evaluaciones de desempeño y conversaciones de promoción; explorado en grupos focales; y medido en EES y en análisis de brechas. Cuando cualquiera de estos enfoques revela disparidades potenciales en las experiencias o percepciones de las asignaciones entre los grupos, los líderes deben centrarse en renovar sus procesos.

Los líderes no tienen que abordar todos estos enfoques a la vez. Cualquier aumento en la comprensión del estado de las asignaciones en una organización y en comenzar a actuar sobre estos conocimientos, será de hecho un diferenciador de talento. Después del éxodo de mujeres de la fuerza laboral provocado por la pandemia, especialmente las mujeres de color, las empresas no pueden darse el lujo de perder más de ellas debido al agotamiento adicional provocado por las asignaciones asignadas injustamente. Al mantener un control constante sobre sus fuerzas laborales cuando el cambio es inevitable y altamente incierto, los líderes con visión de futuro pueden identificar e intervenir rápidamente en las tendencias negativas emergentes e impulsar cambios positivos para empoderar a sus fuerzas laborales de manera equitativa.

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REFERENCIAS

1. “El trabajo híbrido está aquí para quedarse después de la pandemia: Nicholas Bloom de Stanford”, Bloomberg TV, 30 de diciembre de 2020, video, 6:34, www.bloomberg.com; y J.M. Barrero, N. Bloom y S.J. Davis, “Por qué trabajar desde casa se mantendrá”, documento de trabajo 28731, Oficina Nacional de Investigación Económica, Cambridge, Massachusetts, abril de 2021.

2. SJ Correll, K. R. Weisshaar, A. T. Wynn, et al., “Dentro de la caja negra de la vida organizacional: el lenguaje de género de la evaluación del desempeño”, American Sociological Review 85, no. 6 (diciembre de 2020): 1022-1050.

3. IE De Pater, A.E.M. van Vianen, MN Bechtoldt, et al., “Experiencias laborales desafiantes de los empleados y evaluaciones de la posibilidad de promoción de los supervisores”, Psicología del personal 62, no. 2 (mayo de 2009): 297-325.

4. T. M. Melaku, “No pareces un abogado: mujeres negras y racismo sistémico de género” (Lanham, Maryland: Rowman & Littlefield Publishers, 2019).

5. P.T.Y. Preenan, IE De Pater, A.E. van Vianen, et al., “Managing Voluntary Turnover Through Challenging Assignments”, Group & Organisation Management 36, no.3 (abril de 2011): 3088-344; C. Maslach y M. Leiter, “Predictores tempranos de agotamiento y compromiso laboral”, Journal of Applied Psychology 93, no. 3 (junio de 2008): 489-512; y J.M. Hoobler, G. Lemmon y S.J. Wayne, “Aspiraciones gerenciales de las mujeres: una perspectiva de desarrollo organizacional”, Journal of Management 40, no. 3 (marzo de 2014): 703-730.

6. Estos datos de EES se recopilaron en 2015 de más de 4000 encuestados en esta empresa.

7. Para este análisis, calculamos las probabilidades predichas (57% para mujeres y 67% para hombres, p<0,0001) a partir de una regresión logística en la que la medida dependiente, acuerdo con “tener oportunidades”, se dicotomiza en niveles de acuerdo: “ grande/muy grande” y “muy poco/algo/moderado”. Una serie de regresiones de mínimos cuadrados ordinarios sobre una medida dependiente no dicotomizada arrojó resultados similares.

8. L. Babcock, MP Recalde, L. Vesterlund, et al., “Diferencias de género en la aceptación y recepción de solicitudes de tareas con baja posibilidad de promoción”, American Economic Review 107, no. 3 (marzo de 2017): 714-747.

9. Vale la pena señalar que no pudimos realizar los análisis de nuestro estudio de caso por raza y origen étnico de los empleados porque esta información no se recopiló en el EES de la empresa, por lo que nuestros análisis no pueden referirse a las inequidades en la asignación de género y raza. Si bien las consideraciones legales y de privacidad en diferentes geografías pueden limitar lo que se puede medir, las empresas deben esforzarse por examinar dichos datos por raza y etnia, geografía y otras dimensiones sociales en función de sus estrategias de diversidad.

Fecha original de publicación: 04 Ene. 2022

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