¿Quieres hacer crecer a tu empresa? Cultiva las relaciones con los clientes
Convertir a los clientes en relaciones más estrechas, aprovecharlos y defenderlos puede impulsar los ingresos futuros y reducir los costos.
Muchas empresas han asumido la importancia de crear relaciones más estrechas y valiosas con los clientes.
Pero la mayoría hace poco para gestionar activamente sus carteras de relaciones más débiles y más fuertes, aparte de mantenerlas diversificadas.
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Estas empresas están perdiendo importantes oportunidades.
Cuando escribimos sobre la gestión de la cartera de clientes (CPM) y nuestra investigación sobre el valor de vida de la cartera de clientes (CPLV) para esta publicación en 2005, hicimos hincapié en la necesidad de equilibrar un “gran cubo agujereado” de relaciones con los clientes más débiles junto con relaciones más estrechas y de mayor valor con los clientes.1
Pero según nuestra última investigación, hay mucho más que las empresas pueden y deben hacer para impulsar los ingresos futuros.
Estas acciones dependen tanto de las condiciones del mercado como de los recursos de la empresa.
El crecimiento de la cartera de clientes de una empresa requiere inversiones continuas en una gama de relaciones más débiles a más fuertes.
Nuestro modelo actualizado de CPLV muestra que una clara comprensión de cuándo y cuánto invertir, aprovechar y defender las diferentes relaciones con los clientes es un determinante esencial de los ingresos y costes actuales y futuros.
La mayoría de las empresas carecen de una base para desarrollar esta comprensión.
Los líderes empresariales que buscan gestionar de forma óptima el ecosistema de relaciones con los clientes se enfrentan a un problema complejo, y para la mayoría, las prácticas de CPM suelen centrarse erróneamente en las ventas actuales o en sus clientes más valiosos.
Sin embargo, nuestro modelo muestra que lo que realmente se necesita es integrar múltiples dimensiones (no sólo la escala, sino también las variaciones en las necesidades y deseos de los clientes) y tácticas (conversión de relaciones, apalancamiento y defensa) en toda la cartera de clientes.
Nuestro marco CPM y el modelo CPLV permiten a los ejecutivos responder a las siguientes preguntas clave cuando tratan de hacer crecer y optimizar la cartera de clientes de su empresa:2
- ¿En qué medida el desarrollo de las relaciones con los clientes es fundamental para nuestra estrategia y ventaja competitiva? Más concretamente, ¿cuándo y cuánto debemos invertir para convertir las relaciones más débiles en relaciones más fuertes?
- ¿Cómo aprovechamos estas inversiones una vez creadas las relaciones?
- ¿Cómo protegemos las relaciones que hemos creado para minimizar la pérdida de clientes?
El marco de CPM que hemos construido y aplicado durante las dos últimas décadas se basa en un principio fundamental: a una empresa le conviene considerar su estrategia de mercado como una inversión a largo plazo en la solidez de las relaciones de toda una cartera de clientes actuales y futuros.
Su elemento central es la segmentación de los clientes en función de su relación con una marca, pasando de extraños a conocidos, a amigos y, finalmente, a socios.
Nuestro modelo CPLV explica cómo estas relaciones se enlazan con la propuesta de valor de una empresa al predecir los futuros ingresos de un vendedor y los costes asociados a los diferentes segmentos de relaciones.
Estas predicciones se basan en un conjunto de parámetros que incluyen el crecimiento del mercado a lo largo del ciclo de vida de un producto, el coste unitario a lo largo del tiempo, el coste y la probabilidad de profundizar en las relaciones, las primas de las relaciones y los costes y probabilidades de cambio.
Mediante la realización de extensas simulaciones dentro del modelo, hemos identificado tres objetivos explícitos para una estrategia de crecimiento eficaz de CPM: conversión de relaciones, apalancamiento de relaciones y defensa de relaciones.
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Conversión de relaciones
La conversión de la relación con el cliente es el proceso de convertir a los extraños en conocidos, a los conocidos en amigos y a los amigos en socios.
Consigue dos objetivos importantes. En primer lugar, la fidelidad de los clientes y los beneficios por cliente mejoran, gracias al aumento de las relaciones sólidas.
Y en segundo lugar, la incorporación de relaciones más débiles a una cartera proporciona tanto una fuente de futuros clientes fieles como economías de escala.
La percepción del valor de la marca por parte de los clientes evoluciona en función de la solidez de las relaciones.
Los conocidos consideran que una marca ofrece un valor similar al de las marcas de la competencia, y sus decisiones de compra se basan principalmente en la disponibilidad, la familiaridad y el precio de la marca.
Los amigos tienen una mayor preferencia y conexión con una marca, basada en su calidad y singularidad percibidas, y repetirán las compras incluso a un precio más alto que el de las marcas de la competencia.
Los socios tienen una relación activa con una marca. Están dispuestos a trabajar con la marca para desarrollar soluciones personalizadas y a adaptar sus propios comportamientos a los sistemas, servicios y procesos de la marca para obtener su valor.
Las relaciones más sólidas con los clientes son posibles gracias a la promesa de aumentar el valor de la marca para el cliente.
El crecimiento de una cartera de clientes requiere estrategias de conversión a todos los niveles.
Las estrategias para convertir a los desconocidos en conocidos siguen el proceso bien establecido de crear conciencia, fomentar el uso de prueba de un producto o servicio e impulsar las compras repetidas.
La publicidad y la distribución son las claves de este proceso al principio del ciclo de vida del producto.
A medida que los mercados evolucionan y se vuelven más heterogéneos, la segmentación del mercado, la diferenciación y el posicionamiento se convierten en prácticas importantes, especialmente cuando se trata de atraer a clientes que son conocidos o amigos de una marca de la competencia.
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Convertir a los conocidos en amigos requiere construir las cualidades de una marca, estrategias de comunicación y un sistema eficaz de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) para mejorar la diferenciación, la elección de la marca (cuota de cartera) y los márgenes de beneficio.
Este proceso puede implicar algunas formas de adaptación por parte de los clientes, como la disposición a utilizar las aplicaciones y los programas de fidelización de una marca.
Convertir a los conocidos en amigos tiene como objetivo cambiar la percepción del cliente de “La marca tiene el mismo valor” a “La marca tiene más valor” en comparación con las marcas de la competencia.
Para convertir a los conocidos en amigos, las marcas deben desarrollar una propuesta de valor relevante que conecte con las necesidades subyacentes de los clientes.
Esto requiere un profundo conocimiento de la heterogeneidad de la demanda de los clientes, es decir, el grado en que los clientes de un mercado o momento determinado tienen necesidades o deseos diferentes.
Los amigos se convierten en socios incentivando a los clientes a adaptarse e invertir más en su relación con la marca.
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Esto se hace personalizando la propuesta de valor y/o reduciendo los costes de los clientes, creando así una defensa más fuerte frente a las marcas de la competencia y una base para las extensiones de la marca.
Este proceso es cada vez más importante a medida que los productos y servicios se suministran por medios digitales, y a menudo requiere que los clientes compartan información.
Las asociaciones fomentan el intercambio de conocimientos que promueve una innovación más exitosa y un valor personalizado.
La inversión de una empresa en sistemas y aplicaciones informáticas de fácil acceso para el cliente y altamente funcionales desempeñan un papel importante en este proceso.
Aunque las relaciones más sólidas con los clientes tienden a ser más duraderas y rentables que las más débiles, no se deduce necesariamente que las empresas deban tratar de convertir a todos los clientes en amigos o socios.
Más bien, el valor de la conversión de relaciones está estrechamente ligado a la heterogeneidad de la demanda de los clientes y a la capacidad de una empresa para adaptar su oferta de productos y servicios a esa heterogeneidad.
La principal necesidad de los viajeros de negocios, por ejemplo, es una habitación de hotel cómoda y un lugar para trabajar, mientras que los viajeros de ocio buscan más comodidades y servicios.
A medida que aumenta la heterogeneidad de la demanda, también aumentan las oportunidades de crear relaciones más estrechas con los clientes.
Dichas relaciones tienen efectos positivos bien documentados sobre los resultados de una empresa, como la protección de la cuota de mercado, las primas de precios, la reducción de los costes de transacción, la disminución de los costes de comercialización y un mayor valor de mercado global.3
El resultado debería ser una cartera de clientes más valiosa que genere mayores flujos de caja a lo largo del tiempo.
La experiencia de las grandes empresas hoteleras que atienden a una población muy heterogénea de viajeros, que varían según el país, la cultura, la ubicación, la frecuencia de los viajes, la sofisticación y la ocasión de uso, lo confirma.
Hasta hace poco, los intermediarios digitales, como Expedia y Kayak, y los proveedores alternativos, como Airbnb y Vrbo, representaban más de la mitad de las reservas de habitaciones.
Aunque estos intermediarios proporcionaron a las empresas hoteleras más canales de distribución, la consecuencia no deseada para los hoteleros fue una erosión de la fuerza de la relación con el cliente y una pérdida de control sobre los inventarios y los precios.
En resumen, la entrada de los intermediarios digitales redujo los amigos y socios a conocidos.
Hilton y Marriott, los líderes del mercado, respondieron de dos maneras.
Crearon carteras más amplias de marcas y ubicaciones, en gran parte mediante la consolidación, para satisfacer las demandas de un mercado global muy heterogéneo.
Gracias a su fusión con Starwood, por ejemplo, Marriott cuenta ahora con 30 marcas adaptadas a segmentos de mercado muy diferentes.
Y lo que es más importante, las empresas hoteleras también han creado mejores sistemas en línea y programas de fidelización que ofrecen a los clientes las ventajas y experiencias que fomentan la conversión de relaciones (el programa Honors de Hilton y el programa Bonvoy de Marriott, por ejemplo).
El resultado ha sido bastante notable: Tanto Hilton como Marriott han duplicado con creces las reservas de clientes fieles a través de sus sitios web y aplicaciones.
Estos movimientos estratégicos mejoraron el control del inventario, el poder de fijación de precios y el rendimiento financiero, no solo restaurando las relaciones debilitadas con los clientes, sino también convirtiéndolas en relaciones más fuertes.
Pero, ¿qué ocurre con el valor de la conversión de relaciones cuando la demanda y la oferta resultante son relativamente homogéneas, como ocurre con materias primas como el grano y el gas natural?
En este escenario, las economías de escala de una empresa y su capacidad para competir en precio son las claves de la rentabilidad (frente a la diferenciación, la personalización y la cercanía al cliente), y eso sugiere que una cartera mayor de segmentos de relaciones más débiles será más rentable que una cartera menor de relaciones más estrechas.4
Cuando incorporamos a nuestro modelo CPLV niveles altos frente a niveles bajos de heterogeneidad de la demanda y niveles altos frente a niveles bajos de economías de escala, se confirmaron estos efectos sobre las carteras de clientes.5
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La tabla adjunta, “Cómo afectan las condiciones del mercado al valor de la cartera de clientes”, muestra que la heterogeneidad de la demanda y la escala tienen efectos comparables.
El CPLV es más del doble cuando aumenta la heterogeneidad y la escala es baja (de 100 a 212), y cuando aumenta la escala y la heterogeneidad es baja (de 100 a 224).
El valor se triplica cuando la heterogeneidad y la escala son altas (de 100 a 332). Esto pone de manifiesto la importancia de la diferenciación y el coste como consideraciones primordiales de la estrategia de mercado.
La tabla muestra el CPLV de la marca focal por condición de mercado. Con fines ilustrativos, indexamos los valores de CPLV en 100 para la condición de mercado de baja heterogeneidad de la demanda y bajas economías de escala y lo utilizamos como punto de referencia para las comparaciones posteriores, en las que modelamos el apalancamiento y la defensa de las relaciones.
Cuando la heterogeneidad de la demanda y las economías de escala son elevadas, los conocidos son la principal fuente de CPLV al principio, mientras que los amigos y las parejas se convierten en los contribuyentes dominantes con el tiempo.
Todos los resultados subrayan el valor de la conversión de las relaciones a medida que aumenta la heterogeneidad.
Aprovechamiento de las relaciones
Existen oportunidades para aprovechar las inversiones dentro de cada segmento de relaciones.
Invertir en desarrollar un cierto nivel de conocimiento de la marca o de familiaridad para los desconocidos, como a través de la publicidad, sienta las bases para establecer una relación.
Unas estrategias de distribución y precios superiores mejoran la frecuencia de compra y la escala para los conocidos.
La innovación y la mejora continua de los productos y servicios mejoran la diferenciación, la frecuencia de compra y los márgenes para los amigos.
Las extensiones de marca y las ofertas combinadas mejoran la velocidad de difusión de la innovación y reducen los costes de marketing para los socios.
La visión convencional de los beneficios de las extensiones de marca y la agrupación de ofertas se centra en el apalancamiento que ofrecen con respecto a los costes de producción, como la capacidad de utilizar una línea de producción o un proceso de servicio existente para ofrecer un nuevo producto o servicio.
Pero las empresas suelen pasar por alto, y por tanto infrautilizar, los beneficios de marketing asociados a las relaciones más estrechas y, en particular, a las asociaciones.
Estos beneficios se derivan de la mayor disposición de los socios y, en menor medida, de los amigos a comprar extensiones de marca y paquetes relacionados con una marca existente en comparación con los extraños y conocidos.
Amazon ha aprovechado con éxito sus relaciones con los clientes para comercializar y vender una creciente gama de categorías de productos y servicios.
Los clientes Prime satisfechos y fieles son, por ejemplo, intrínsecamente más propensos que los nuevos clientes a seguir las recomendaciones de Amazon y a comprar productos adicionales, con un coste de marketing relativo menor dentro de un espacio de soluciones más amplio.
Para comprender mejor el valor de aprovechar todas las relaciones con los clientes, ampliamos nuestro modelo de CPLV para incorporar una extensión de la marca a las tres cuartas partes del ciclo de vida de un producto inicial.
Variamos la probabilidad de que los clientes adopten la extensión de la marca en un periodo de mercado determinado, fijando la probabilidad más baja en condiciones de baja heterogeneidad de la demanda (donde las relaciones más débiles son más comunes) y fijando la probabilidad más alta cuando la heterogeneidad es alta (donde las relaciones más fuertes con los clientes son más comunes).
La tabla muestra los valores de CPLV resultantes para la marca focal a través de las condiciones del mercado cuando se añade una extensión de marca.
Aunque el CPLV mejora en todas las condiciones, la extensión de la marca tiene su mayor impacto cuando la heterogeneidad es alta.
El porcentaje de CPLV procedente de conocidos, amigos y socios en estos casos es del 26%, 29% y 45%, respectivamente, lo que subraya la importancia tanto de la conversión de las relaciones como del apalancamiento.
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Defensa de las relaciones
El uso de sistemas CRM para mejorar continuamente las relaciones con los clientes y limitar las deserciones es algo habitual. Sin embargo, nos encontramos con que los ejecutivos siguen sorprendidos y consternados por los altos niveles de deserción en sus carteras de clientes.
Algunas deserciones de clientes son claramente inevitables: Incluso los clientes más fieles se irán si sus necesidades, preferencias o situaciones cambian.
Sin embargo, las deserciones son mayores de lo que deberían en muchas empresas.
Una de las razones principales es la falta de inversión en los sistemas de información y análisis de datos necesarios para comprender los factores que afectan a la satisfacción del cliente y a la solidez de la relación.
Muchas empresas no comprenden del todo por qué los clientes compran sus productos y servicios o por qué los abandonan.
Tampoco son capaces de seguir el comportamiento de los clientes en respuesta a los cambios en el rendimiento de los productos y servicios.
En consecuencia, no saben cuándo ni cómo proteger las relaciones con los clientes.
Para defenderse de la pérdida de clientes, las empresas necesitan dos datos clave: el impacto y el rendimiento.6
En primer lugar, deben ser capaces de identificar el impacto estadístico de las variaciones en la calidad y los costes de los productos y servicios sobre la satisfacción y el comportamiento de los clientes, así como sobre los resultados financieros.
En segundo lugar, deben ser capaces de determinar el rendimiento de sus productos y servicios en relación con esas cualidades y costes, tanto en sentido absoluto como en relación con los competidores.
Además, las empresas deben comprender cómo varían los impulsores de la satisfacción y sus impactos relativos no sólo por segmento de relación (amigos frente a socios, por ejemplo), sino también por subsegmentos dentro de un determinado tipo de relación (como socios de viaje de negocios frente a socios de vacaciones).
Un análisis de impacto-rendimiento por segmentos de relación revelará lo siguiente
Ventajas competitivas que deben mantenerse y mejorarse continuamente para retener y convertir las relaciones (cualidades de alto impacto y alto rendimiento).
Vulnerabilidades competitivas que requieren atención inmediata para evitar deserciones (cualidades de alto impacto y bajo rendimiento).
Cualidades del producto y del servicio que hay que mantener y/o reducir las inversiones para disminuir los costes (cualidades de bajo impacto y alto rendimiento).
Cualidades del producto y del servicio que pueden ignorarse o eliminarse (cualidades de bajo impacto y bajo rendimiento).
Una comprensión granular de la variación de las cualidades de rendimiento y sus consecuencias permite a las empresas identificar las causas fundamentales de las deserciones de los clientes.
Cuando se conocen estas causas, las empresas pueden emprender respuestas a los productos y procesos, que a menudo abarcan límites funcionales y operativos.
Cuando Sector Alarm, un proveedor de sistemas de alarma para el hogar en toda Europa, observó un aumento significativo e inesperado de la deserción de clientes, examinó detenidamente los comentarios de sus clientes.
Los datos revelaron que las deserciones estaban directamente relacionadas con un sistema de alarma concreto que sufría frecuentes falsas alarmas.
La empresa utilizó ese conocimiento para comunicar el problema a toda la organización, mejorar sus sistemas de alarma, alinear los incentivos desde la fabricación hasta las ventas y el servicio, y agrupar los servicios (añadiendo un sistema automatizado para notificar a los clientes cuándo deben cambiar las baterías, y un servicio de sustitución de baterías).
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El resultado fue una relación más estrecha y rentable con los clientes.
Investigamos el efecto de un aumento de las actividades de retención defensiva en nuestro modelo CPLV a través de la probabilidad de retención de clientes de un periodo a otro.
En nuestros escenarios de referencia, la marca focal tiene la misma probabilidad de perder clientes en un periodo determinado que sus competidores.
La tabla muestra el impacto de un aumento del 20% en la inversión de la marca focal en la defensa de las relaciones (actividades de retención), que disminuye la probabilidad de perder un cliente de un periodo de mercado al siguiente.
La defensa de las relaciones mejora el CPLV en todas las condiciones.
No es de extrañar que la defensa aumente el CPLV a medida que crece la heterogeneidad de la demanda, dado que la gestión de las relaciones se centra en retener a los clientes fieles.
Lo interesante es que la defensa tiene casi el mismo impacto en el CPLV a medida que crecen las economías de escala.
Esto es perfectamente lógico dentro del marco integrado de CPM. Cuando el CPLV depende más de un mayor número de relaciones débiles (heterogeneidad de la demanda) y de las economías de escala (volumen) para reducir los costes, la retención tiene un gran impacto.
El impacto insignificante de la retención cuando tanto la heterogeneidad de la demanda como las economías de escala son bajas es una función de los bajos márgenes de cada cliente (predominantemente conocidos) y de las ventajas de costes marginales con volúmenes más altos.
Al final, el CPM se reduce a invertir en la creación de relaciones con los clientes actuales y futuros.
Establecer objetivos específicos en cuanto a la conversión, el apalancamiento y la defensa de las relaciones es un punto de partida natural, pero requiere una clara comprensión de la heterogeneidad de las necesidades de los clientes a medida que van surgiendo con el tiempo y de las economías de escala.
Cuanto mayor sea la heterogeneidad, mayor será el valor a largo plazo de las relaciones más estrechas.
Cuanto mayores sean las economías de escala, más importante será incluir relaciones más débiles en una cartera, tanto para reducir los costes como para proporcionar una base para futuros clientes fieles.
Las empresas necesitan dos cosas para informar y actuar en base a esta comprensión.
Necesitan sistemas de información de clientes capaces de revelar el impacto y el rendimiento de las cualidades y los costes de una marca para orientar la conversión, el apalancamiento y la defensa de las relaciones.
Y necesitan que toda la organización se alinee en torno al principio básico del CPM para garantizar que las estrategias de producción, marketing y ventas se consideren una inversión integrada en las relaciones de toda una cartera de clientes actuales y futuros.
El CPM permite un enfoque integrado que equilibra las prioridades en competencia, sobre todo los ingresos futuros de las inversiones en relaciones más estrechas con los clientes frente a las economías de escala de las ventas actuales.
Este enfoque requiere una cuidadosa consideración de las condiciones del mercado y de los recursos de la empresa. Si se hace bien este trabajo, dará sus frutos tanto ahora como en el futuro.
SOBRE LOS AUTORES
Fred Selnes es profesor de marketing en la BI Norwegian Business School y profesor adjunto en la Universidad del Sureste de Noruega. Michael D. Johnson es director del departamento de marketing de la Escuela de Negocios de la Universidad de Wisconsin-Madison, y decano emérito y profesor emérito de E.M. Statler en la Universidad de Cornell.
REFERENCIAS (6)
1. M.D. Johnson y F. Selnes, “Diversifying Your Customer Portfolio”, MIT Sloan Management Review 46, no. 3 (primavera de 2005): 11-14.
2. M.D. Johnson y F. Selnes, “Customer Portfolio Management: Toward a Dynamic Theory of Exchange Relationships”, Journal of Marketing 68, nº 2 (abril de 2004): 1-17.
3. A.S. Otto, D.M. Szymanski y R. Varadarajan, “Customer Satisfaction and Firm Performance: Insights From Over a Quarter Century of Empirical Research”, Journal of the Academy of Marketing Science 48, no. 4 (mayo de 2019): 543-564.
4. Johnson y Selnes, “Gestión de la cartera de clientes”, 1-17.
5. Los parámetros establecidos para el modelo CPLV afectan a sus estimaciones, pero estas son coherentes con los resultados obtenidos al aplicar el marco CPM en las empresas. Los detalles sobre los parámetros del modelo están disponibles en los autores.
6. M.D. Johnson y A. Gustafsson, “Improving Customer Satisfaction, Loyalty, and Profit: An Integrated Measurement and Management System” (San Francisco: Jossey-Bass, 2000).