7 razones para priorizar los beneficios al cliente

Theodore Leavitt, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, destacó el impacto que tiene mostrar los beneficios de un producto o servicio al cliente.

La teoría surgió cuando afirmó que la gente no quiere comprar un taladro de un cuarto de pulgada; quiere un agujero de un cuarto de pulgada. 1 

Aunque su idea es sencilla, muchas empresas aún no se dan cuenta de que adoptar un enfoque basado en los beneficios puede ayudarlas a descubrir nuevas oportunidades de innovación, satisfacción del cliente y crecimiento sostenible.

Los beneficios son los resultados deseables que los clientes reciben de su marca.

Esta definición es válida independientemente de si los clientes pertenecen al ámbito B2B o B2C y de si la organización es una empresa, una organización sin fines de lucro o un propietario único que ofrece un producto, un servicio o una experiencia.

Los beneficios ayudan a los clientes a alcanzar sus objetivos y reducir sus dificultades.

Para los ejecutivos de marketing, este camino también es muy viable: centrarse en los beneficios para los clientes permite a una empresa examinar todo su conjunto de decisiones estratégicas a través de la lente de los beneficios.

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Por qué los profesionales del marketing deben priorizar los beneficios para el cliente

Algunos líderes no aprovechan el poder de una perspectiva que priorice los beneficios porque no comprenden el valor de aplicarla de manera integrada. 2 

Aquí hay siete razones convincentes por las que los beneficios para el cliente deberían ser una preocupación central de las empresas.

1. Evitar la miopía de marketing

La miopía de marketing se produce cuando las organizaciones se centran en un producto, una industria, un sector vertical o un grupo demográfico en lugar de en los beneficios que desean los clientes.

Por ejemplo, Coca-Cola afirma sabiamente que su propósito es “refrescar al mundo”.

Al decir que se dedica al negocio de los refrescos (un enfoque en los beneficios) en lugar del negocio de los refrescos (un enfoque en los productos), abre una visión más amplia del mercado potencial y de los competidores en ese mercado.

Las empresas que tratan de comprender regularmente los beneficios que desean sus clientes y que están dispuestas a reexaminar sus prácticas comerciales tienen menos probabilidades de verse sorprendidas por la evolución del mercado.

2. Para identificar a los posibles competidores

Una perspectiva de beneficios también ayuda a las organizaciones a reconocer a los posibles competidores.

Como la mayoría de las compañías de seguros para el hogar, Allstate ofrece a las personas el beneficio de sentirse seguras en casa. Ring, que fabrica productos de seguridad para el hogar como timbres que graban videos, promueve el mismo beneficio.

El mercado mundial de cámaras con timbre ha crecido debido a las preocupaciones sobre la seguridad y el bienestar de las personas y las familias. ¿Podría Allstate competir directamente con Ring al ofrecer un timbre inteligente?

Centrarse en los beneficios para el cliente cambia su perspectiva sobre de dónde podrían venir los competidores potenciales.

Especialmente con respecto a la amenaza de nuevos participantes y la amenaza de productos sustitutos, que Michael Porter describe en su clásico libro sobre la competencia. 3

3. Ver caminos hacia el crecimiento

Una perspectiva de beneficios ayuda a las empresas a crecer hacia una nueva categoría de producto o al proporcionar diferentes tipos de beneficios.

Consideremos a Arm & Hammer como un ejemplo de lo primero. Originalmente una marca de bicarbonato de sodio, el beneficio desodorante del producto le permitió a Arm & Hammer extenderse a todo tipo de productos.

Desde arena para gatos, ambientadores para automóviles, cambiadores de pañales, purificadores de aire, bolsas y baldes para pañales, limpiadores de alfombras, pasta de dientes, gel de baño, hasta cuidado de los pies y más.

El beneficio desodorante también ha llevado a alianzas con Dutch Boy (pintura para interiores) y Hefty (bolsas de basura).

En resumen, ser una marca conocida por un beneficio en particular permite oportunidades de crecimiento más allá del enfoque original del producto.

Muchas empresas, si se centran en los beneficios, hacen hincapié en los funcionales y no dan mucha importancia a los experienciales y simbólicos. ¿Ha caído tu organización en esta trampa?

4. Desarrollar nuevos productos

Un enfoque en los beneficios también facilita el desarrollo de nuevos productos.

Cuando ChatGPT despegó en el mercado general en noviembre de 2023, los beneficios no eran nuevos.

Las tecnologías de procesamiento del lenguaje natural e Inteligencia Artificial ya existían desde hacía años, en productos como Siri de Apple y Alexa de Amazon, por ejemplo.

Sin embargo, ChatGPT se lanzó con un sitio web que promocionaba los beneficios funcionales de la facilidad de uso, el aumento de la productividad y la interacción humana.

Desafortunadamente, la industria tiene mucho trabajo por hacer en torno al posible beneficio simbólico de la responsabilidad social, que muchas personas están exigiendo.

Según los resultados de la encuesta Trust Barometer 2024 de Edelman , de los estadounidenses que no están entusiasmados con la creciente prevalencia de la IA, la mayoría está preocupada por su posible daño a la sociedad y a las personas.

La industria podría reducir estas preocupaciones abordando cuestiones relacionadas con la responsabilidad social.

5. Comprender los shocks y las tendencias

Los shocks son eventos que pueden afectar los beneficios que desean los clientes o la importancia que tienen para ellos los existentes. Los shocks son como terremotos: envían temblores que sacuden el status quo.

Por ejemplo, los shocks de la pandemia de COVID-19 hicieron que algunos beneficios que antes no eran importantes se volvieran más críticos.

Consideremos el beneficio de la entrega rápida: empresas como Amazon estaban bien posicionadas para brindar ese servicio cuando aumentó en importancia.

Por el contrario, los restaurantes se vieron sorprendidos cuando los beneficios de la conveniencia (recibir comidas a domicilio) y la seguridad (tener recogida en la acera y sin contacto) se volvieron más importantes para los clientes.

Algunos restaurantes pudieron responder a estos beneficios necesarios y lograron sobrevivir; otros no.

6. Ayudar a las empresas financieramente

Cuando las empresas ofrecen los beneficios funcionales, experienciales y simbólicos que desean los clientes, es más probable que estos se vuelvan leales a la marca y la defiendan.

Estos comportamientos de los clientes, a su vez, reducen los costos y generan ingresos. Cuesta menos ofrecer una marca a la que los clientes ya son leales.

También cuesta menos cuando los clientes hacen publicidad en nombre de una marca a través del boca a boca positivo. Si la marca que desean está agotada, pospondrán su compra hasta que esté disponible. 4

7. Ayudar a desarrollar las competencias básicas

Centrarse en los beneficios para el cliente también es coherente con el trabajo sobre las competencias básicas de una organización.

Las competencias básicas ayudan a una organización a diferenciar sus marcas de las de sus competidores y a reducir los costos más que los competidores, consiguiendo así una ventaja competitiva.

Como argumentó Gary Hamel en su influyente artículo sobre este tema, una prueba crucial de las competencias básicas de una organización es que “hagan una contribución significativa a los beneficios percibidos por el cliente del producto final”. 5

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Preguntas clave que se deben plantear sobre el enfoque en los beneficios para el cliente

Por todas estas razones, una perspectiva centrada en los beneficios debería ser primordial en la toma de decisiones de marketing y gestión.

Un enfoque centrado en los beneficios proporciona una perspectiva que permite impulsar el crecimiento, posicionar las marcas en entornos competitivos y comunicarse con los clientes durante todas las interacciones, ya sea que estén buscando información o leyendo un correo electrónico de fidelización de clientes.

A continuación se presentan algunas preguntas clave que tu organización debería considerar respecto a su perspectiva de beneficios para el cliente:

• ¿La empresa se centra en los clientes y los beneficios que desean tanto en sus decisiones estratégicas (segmentación, segmentación y posicionamiento) como en sus decisiones tácticas de marketing (comunicaciones de marketing en todos los puntos de contacto con los clientes)?
• ¿La empresa ha identificado qué beneficios son críticos y que impulsarán la toma de decisiones, la satisfacción y la lealtad de los clientes, ayudando así a su empresa financieramente?
• ¿Has considerado qué industrias podrían servir como competidores (sustitutos o nuevos participantes) en función de los beneficios que ofrecen?
• ¿Cómo mejorar el nivel de los beneficios que ofrece tu marca o agregar nuevos beneficios (funcionales, experienciales o simbólicos) beneficiará estratégicamente a su marca desde puntos de vista competitivos y de crecimiento?

Creemos que las empresas tienen un deseo intrínseco de centrarse en el cliente. La mejor manera de centrarse realmente en los clientes es centrarse en los beneficios que buscan.

ACERCA DE LOS AUTORES

Allen Weiss es profesor emérito de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California. Deborah J. MacInnis es profesora emérita de la Escuela de Negocios Marshall. Son los autores de The Brand Benefits Playbook: Why Customers Aren’t Buying What You’re Selling — and What to Do About It (BenBella Books, 2024).

REFERENCIAS (5)

1. T. Levitt, “Marketing Myopia”, Harvard Business Review 38, no. 4 (July-August 1960): 45-56.

2. A. Weiss and D.J. MacInnis, “The Brand Benefits Playbook: Why Customers Aren’t Buying What You’re Selling — and What to Do About It” (Dallas: BenBella Books, 2024).

3. M.E. Porter, “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance” (New York: Free Press, 1985).

4. C.W. Park, D.J. MacInnis, and A.B. Eisingerich, “Brand Admiration: Building a Business People Love” (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2016).

5. C.K. Prahalad and G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation,” Harvard Business Review 68, no. 3 (May-June 1990): 79-91.

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