Los grandes cambios en las organizaciones deben implementarse a través de nuevas identidades y roles, no sólo cambiando las tareas.
Hace poco, en un taller reunimos un grupo de gerentes que habían impulsado iniciativas de transformación digital a gran escala en sus distintas organizaciones. Como parte de la sesión, les preguntamos cómo describirían sus respectivos roles en dichas iniciativas para saber cuál era su autopercepción.
Por roles, no nos referíamos al nombre de sus cargos (no era importante saber si eran directores). Lo que buscábamos eran roles arquetípicos, como “solucionador de problemas”, “negociador”, “experto funcional” o “persona de ideas”.
Luego, les pedimos que imaginaran que la transformación digital estaba en marcha y que mencionaran los roles que fuesen más valiosos para llevarla a cabo.
Aquí ocurrió lo interesante: la mayoría respondió cosas distintas en ambas preguntas. Entonces, fue evidente que, si estos gerentes deseaban tener un impacto significativo en el futuro de sus organizaciones, debían hacer algunos ajustes.
Este es el resto más importante a día de hoy, ya que nos dirigimos hacia un periodo que supondrá demandas sin precedentes para las empresas, en lo que se refiere a surcar transiciones de envergadura. Sobre todo, debido a las transformaciones digitales que varias de ellas han emprendido y porque esos mismos cambios se han acelerado gracias un año de confinamiento por la pandemia y el teletrabajo.
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El problema es que, incluso a pesar de que los gerentes saben que tienen grandes transiciones qué navegar, la mayoría ha evaluado el reto de forma incorrecta.
Se enfocan casi exclusivamente en las tareas: cómo el contenido del trabajo se modificará con la introducción de nuevas tecnologías y cómo tendrán que replantearlas. Estos ajustes son esenciales. Pero el personal sobreentiende que serán necesarias y la mayoría estará dispuesto a hacerlo con cierta confianza.
El verdadero desafío en medio de una transición mayor es el cambio de roles. Como se insinuó antes, usamos el término rol en el mismo sentido que los sociólogos o los psicólogos sociales cuando hablan de teoría del rol: la idea de que los individuos al interior de grupos gravitan hacia roles básicos, entendidos en común, y que dan forma a muchas de sus acciones y toma de decisiones. Una persona que se identifica como “agitador” procede a vivir a través de ese rol, comportándose en formas en que, digamos, un “tecnócrata” simplemente no hace.
Cuando las personas atraviesan grandes transiciones, ya sea en el trabajo o en la vida, se trata del nivel más duro de ajustes a realizar, ya que la mayoría, a pesar de conformarse con los roles que han “elegido” antes, lo hacen de manera inconsciente. No consideran qué se necesita para cambiar su rol, porque no creen que “interpretan” uno. Cuando se les pide modificarlo, no saben qué hacer.
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Para comprender cómo la teoría de roles aplica a los espacios de trabajo, consideremos el ejemplo de Marianne, una contadora en un gran hospital veterinario. Mientras escribimos esto, ella y sus colaboradores regresan al trabajo presencial, que les arrebataron desde 2020.
Impaciente por regresar a socializar y retomar su vieja rutina, también siente ansiedad sobre de la nueva normalidad. Durante el año que trabajó desde casa, implementaron tecnologías digitales y varios procesos que solían ser de último recurso, son ahora el estándar. La transformación es perceptible.
¿Por qué esta perspectiva preocupa a Marianne? El nuevo sistema automatiza alguna de sus tareas. No es que se libere para hacer otras tareas, sino que no tiene claro cómo identificar esas vías de contribución, ni si sus superiores sabrán cómo evaluar su desempeño.
Una preocupación más es la relación con sus compañeros: la respetan como experta contadora y veterana del equipo, entiende el negocio y a sus clientes. ¿Cómo puede liderar a otros si ella misma tiene incertidumbre sobre la continuidad de su valor?
El caso de Marianne lamentablemente es muy típico. Las grandes transiciones alteran a las personas bajo al menos tres dimensiones diferentes: roles, tareas y emociones.
Solo una de ellas, el aprendizaje de nuevas tareas, se reconoce. Por debajo de ese nivel, está el emocional. De hecho, comparte mucho con el famoso modelo de “etapas de duelo” para lidiar con la pérdida.
Este clásico modelo, con su inmersión en el luto seguida de una progresión hacia la aceptación, se identifica como una barrera contra el cambio, pero no se toma en serio como un factor a gestionar. Mientras tanto, totalmente inadvertido, ocurren las rupturas de rol, las cuales sabotearán el progreso de las personas.
La teoría de ajuste de roles no es nueva para los gerentes. Se ha utilizado para explicar por qué algunos ejecutivos tienen éxito y otros no cuando emprenden nuevos retos. Las investigaciones muestran que, quien se sienta “desplazado”, gestionará mejor esta difícil transición cuando el ajuste de roles sea explícito.1 La teoría también se utiliza para que los gerentes de alto nivel aumenten su efectividad al volver de tareas internacionales o conforme ascienden de cargo.2
Cuando alguien sufre un ascenso, muchas veces es porque no habían revisado los ajustes del nuevo cargo. Una CEO nos narró cómo tuvo que dejar conscientemente su antiguo rol como líder experta por un nuevo rol de aprendiz, organizadora y motivadora.
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Si bien las empresas se interesan por este tema, casi siempre ha sido para ajustes de élite o en casos excepcionales donde hay mucho en juego. Nosotros creemos que esto debe realizarse con todo aquel que enfrente cambios sustanciales en una empresa: debe hacerse “a escala”. Si las organizaciones que quieran transformarse con éxito, no pueden perder a sus Marianne u otros colaboradores clave fuera del nivel C-suite.
Es por esto que nuestro ejercicio en el taller es importante. Preguntar acerca de los roles que cada uno desempeña hace que el tema sea visible y ayuda a los gerentes a encontrar sentido dentro del caos que muchas veces genera resistencias.3
Al comprender que los roles se construyen desde lo social y que son dinámicos, los gerentes pueden entender y transmitir, con ojos frescos, cómo distintas personas contribuyen al éxito de un equipo.
Bruce Feiler, en su bestseller Life Is in the Transitions, propone un argumento similar. La tesis del libro se estructura alrededor de tres máximas:
Nuestra investigación añade una cuarta aseveración: “Dominar las transiciones exige una conciencia de los roles que uno juega y cómo cambian”.4
El llamado análisis organizacional de roles es una técnica que implica pensar en cómo se involucran las personas a nivel laboral desde tres perspectivas: el rol en el que se identifican, la postura de la organización hacia ese rol y su experiencia individual. Nosotros recomendamos hacer preguntas estimulantes acerca de cada una de estas perspectivas y sobre sus dinámicas.
Imaginemos una sesión en la cual se plantean a Marianne las siguientes preguntas:
Esencialmente, las respuestas que brinde Marianne entrañan una especie de análisis FODA, en el cual las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas inherentes a su conjunto actual de roles son extraídas explícitamente para analizarlas y llevar un plan de acción que elle pueda seguir.
Psicológicamente, siempre estamos trabajando para reducir la ambigüedad, los conflictos y la sobrecarga de roles, así como ganar más autonomía para realizar ajustes que necesitamos5. Si no es posible alcanzar estos objetivos, nuestra frustración nos lleva directamente a respuestas emocionales negativas.
Los detalles de cómo un equipo o individuo se involucra con el análisis pueden variar, pero el punto es que abrir los ojos hacia este reino de conflicto en que nos debatimos inconscientemente, representa más de la mitad del camino.
El ajuste de roles y de autopercepción es un proceso esencial para sortear las transiciones a nivel personal. Por lo tanto, es clave para surcar también las transiciones de toda la organización.
Ya sea que el cambio en cuestión sea una transformación digital excitante pero intimidante, o un retorno bienvenido pero inquietante a los espacios de trabajo pospandémicos. Si ignoramos estos hallazgos, que sea bajo nuestro propio riesgo.
Hal Gregersen (@halgregersen) es profesor titular de liderazgo e innovación en la Sloan School of Management del MIT y autor de Questions Are the Answer (Harper Business, 2018). Roger Lehman es profesor titular en la Sloan School of Management del MIT y profesor afiliado emérito en el INSEAD.
1. M.A. Shaffer, B.S. Reiche, M. Dimitrova, et al., “Work- and Family-Role Adjustment of Different Types of Global Professionals: Scale Development and Validation,” Journal of International Business Studies 47, no. 2 (February 2016): 113-139.
2. J.S. Black and H.B. Gregersen, “The Right Way to Manage Expats,” in “On Managing Across Cultures” (Boston: Harvard Business Review Press, 2016), 139-153.
3. H. Gregersen, “Questions Are the Answer: A Breakthrough Approach to Your Most Vexing Problems at Work and in Life” (New York: Harper Business, 2018).
4. T. Kobe and R. Lehman, “Return on Experience” (Novato, California: ORO Editions, 2021).
5. R.M. Ryan and E.L. Deci, “Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness” (New York: Guilford Press, 2017).