La integridad empresarial puede ser una respuesta estratégica a los desafíos éticos
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Las empresas deben centrarse en crear una alineación estratégica en lo que respecta a la gobernanza y el riesgo.
La gobernanza , la “G” de los criterios ESG, ha sido eclipsada durante mucho tiempo por los debates sobre sus homólogos, el medio ambiente y la sostenibilidad, a pesar de ser una fuente de ventajas estratégicas.
Mientras que muchas empresas ven la inversión en gobernanza simplemente como un medio para no tener problemas, una gobernanza corporativa adecuada puede, y debe, impulsar el rendimiento de la empresa.1
Para hacer realidad esta idea, un número cada vez mayor de empresas está avanzando hacia un enfoque más holístico de los negocios éticos y responsables.
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Esto implica alinear y coordinar todas las funciones críticas de integridad, reducir el número de casillas y pensar de forma holística en el comportamiento ético, la gestión de riesgos y la creación de valor.2
Para comprender mejor los principales retos y factores de éxito que impulsan este enfoque, hemos entrevistado a líderes de más de dos docenas de grandes empresas e instituciones multilaterales sobre los diferentes pasos que han dado para invertir en la integridad empresarial como respuesta estratégica tanto a los riesgos como a las oportunidades.
Esta investigación también se ha basado en nuestro trabajo en curso y en las mejores prácticas intersectoriales del Consejo Global del Futuro sobre Transparencia y Anticorrupción del Foro Económico Mundial y de varios grupos de trabajo del Business 20 (B20) sobre integridad y cumplimiento.
Hemos comprobado que el liderazgo independiente y autónomo desempeña un papel importante en el progreso, como demuestra el papel emergente del director de integridad como motor del cambio.
Pero nuestra investigación también muestra que no basta con nombrar un cargo de nivel C. Para abordar los complejos retos éticos de hoy en día, las empresas deben romper los paradigmas internos para crear una alineación y colaboración estratégicas y construir una cultura de integridad.
En este artículo, exploramos cómo las empresas líderes están demostrando este enfoque holístico.
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Un enfoque más estratégico hacia la integridad
El hilo conductor de nuestras entrevistas con los ejecutivos fue que las empresas líderes han ido adoptando un enfoque más estratégico de los negocios éticos, lo que les facilita identificar los puntos ciegos y evitar la hipocresía.
Por ejemplo, los inversores institucionales exigen cada vez más que se alineen los compromisos de sostenibilidad y el gasto político. Y los programas anticorrupción de tolerancia cero no serán eficaces a menos que examinen el diseño de los incentivos, especialmente los objetivos de ventas y crecimiento en los mercados emergentes.
Algunas organizaciones han optado por nombrar a un único líder en la C-suite, como el director de integridad, para supervisar un conjunto más amplio de funciones que van más allá del cumplimiento.
A menudo, a los líderes de cumplimiento se les asignan responsabilidades de integridad más amplias, como la supervisión de las relaciones gubernamentales o ESG.
Paralelamente, vemos una mayor colaboración entre las funciones de negocio, integridad y sostenibilidad.
En Vestas, un fabricante danés de turbinas eólicas, el cumplimiento y la sostenibilidad son un equipo integrado que informa sobre los proyectos de infraestructura global de la empresa.
Mientras tanto, en PepsiCo, los objetivos de integridad, sostenibilidad y derechos humanos se integran de forma más holística en la estrategia empresarial principal.
En muchos sectores, encontramos ejemplos de cómo los líderes están adoptando un pensamiento holístico al gestionar la gobernanza.
Por ejemplo, en la industria farmacéutica, donde los dilemas éticos suponen un riesgo existencial. Para Klaus Moosmayer, director de ética, riesgo y cumplimiento de Novartis, las consideraciones éticas deben integrarse en la gestión de riesgos:
“Queremos convertirnos en un modelo de aseguramiento holístico que reúna las consideraciones éticas con la gestión de riesgos de la empresa, así como con nuestros sistemas de cumplimiento”, dijo.
La presión para que se tomen en serio estos riesgos no sólo proviene de los inversores: las partes interesadas internas también desempeñan un papel importante.
En Novartis, mencionó Moosmayer, están “compitiendo por los mejores científicos y químicos de la industria, y cada vez más quieren trabajar en entornos que defienden los ASG”.
Un ejemplo de este enfoque inclusivo en Novartis es el nuevo código ético de la empresa, que se elaboró mediante crowdsourcing con las aportaciones de miles de colaboradores.
Novartis también llevó a cabo una encuesta sobre la cultura ética de sus más de 108.000 colaboradoresque se desarrolló con su equipo interno de científicos del comportamiento, y ha incorporado la consideración de los dilemas éticos en sus esfuerzos de contratación.
Moosmayer considera que estos cambios tienen un impacto positivo en la forma en que se percibe su función.
Aunque las unidades de ética y cumplimiento suelen ser respetadas y temidas dentro de las organizaciones, también están aisladas.
Explicó que la oportunidad para los líderes de gobernanza que utilizan este enfoque holístico es mejorar no sólo la gestión de riesgos sino la cultura de la empresa.
Pero la búsqueda de esta oportunidad no debe ir en detrimento de la rentabilidad a largo plazo, y los líderes que desempeñan estas funciones deben saber equilibrar los objetivos de integridad con las presiones de rentabilidad.
Silvia Garrigo, directora de ESG de Royal Caribbean, considera que las nuevas presiones de las partes interesadas pueden ir más allá del cumplimiento y la gestión de la reputación y demostrar el compromiso con la responsabilidad medioambiental y social.
“Hay que hacer lo que es bueno para el negocio, por supuesto. Pero no puedes sostenerlo si violas los derechos humanos o utilizas recursos como el agua y las materias primas de forma irresponsable” agregó.
Para ella, decir “miren todas las cosas maravillosas que estamos haciendo” ya no es un enfoque creíble. “Tenemos que pensar de forma holística en cómo estas prácticas afectan a la cultura ética y a la confianza de las partes interesadas”, añadió.
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Mejorar la colaboración y la coordinación
Para responder a las nuevas demandas de las partes interesadas, las empresas necesitan una coordinación mucho más estrecha entre las funciones que se ocupan de las obligaciones legales y las que se ocupan de los compromisos medioambientales y sociales voluntarios.
No abordar estos paradigmas deja a las empresas vulnerables a los errores y a las faltas éticas.
Además, muchas cuestiones relacionadas con la integridad de las empresas, como los derechos humanos, están pasando de la legislación blanda a la legislación dura, lo que subraya la necesidad de una colaboración más estrecha entre la ética y el cumplimiento y la responsabilidad social.
Centrarse en una cuestión a la vez producirá resultados fragmentarios e inconexos. Por el contrario, las empresas deben adoptar un enfoque multidisciplinar e interfuncional.
Por ejemplo, Unilever ha creado un equipo global de integridad empresarial que gestiona todos los aspectos de las directrices de integridad de la empresa sobre conducta interna y compromiso externo.
Ese equipo incluye a Gonzalo Guzmán, consejero general global de Unilever para la lucha contra la corrupción.
Guzmán ha comprobado que los procesos de prevención son insuficientes para hacer frente a la corrupción. Más bien, dijo, Unilever debe “comprometerse con los socios comerciales, examinar los derechos humanos, la deforestación y el impacto ambiental, la propiedad beneficiosa y la gobernanza electrónica” para ser eficaz.
Las organizaciones también deben reconocer que algunos retos sistémicos no pueden resolverse sin colaboración.
Las iniciativas de múltiples partes interesadas y otros esfuerzos combinados son necesarios para lograr una escala.
Matt Galvin, antiguo vicepresidente mundial de ética y cumplimiento en AB InBev, apoya firmemente la acción colectiva:
“Tenemos que unir fuerzas, influir en los mercados y cambiar el comportamiento en problemas intratables como la corrupción”.
La forma de hacerlo es atacar un problema desde distintos ángulos, mediante una acción colectiva en la que participen un gran número de empresas, gobiernos, ONG y la sociedad civil.
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Implicar a los colaboradores en las iniciativas
Para incorporar con éxito la integridad empresarial como una competencia básica en la organización, la estrategia debe aplicarse a todos los niveles.
Es crucial que todos los colaboradores, desde la cúpula de directores hasta los trabajadores de primera línea, estén a bordo. Esto no es fácil.
Varias empresas han tratado de involucrar a los trabajadores de la actividad principal en los esfuerzos de integridad.
Hentie Dirker es la directora de integridad y ASG de SNC-Lavalin, una empresa canadiense de ingeniería, compras y construcción. SNC-Lavalin ha nombrado a 150 embajadores de la integridad en toda la empresa para aumentar la concienciación, ofrecer apoyo y orientación y, en general, promover la integridad.
Según Dirker, se ha pasado de la formación unidireccional a los debates, con el fin de crear un espacio seguro para que los colaboradores cuestionen los problemas que experimentan en su rutina diaria, en lugar de centrarse simplemente en el cumplimiento.
En prácticamente todas nuestras entrevistas con ejecutivos, escuchamos que el objetivo principal debe ser mejorar la cultura de la empresa.
Por ejemplo, Nicole Diaz, directora global de integridad y cumplimiento legal en Snap Inc se centra en la creación de culturas de integridad utilizando las opiniones de los colaboradores.
Nos dijo: “Las voces de los trabajadores deben considerarse un activo para ayudar a las organizaciones a tomar mejores decisiones. Las empresas deben proporcionar principios éticos para ayudar a guiar esas decisiones y tener discusiones abiertamente”.
Como el líder de ESG de Snap está en el mismo equipo que Díaz, tienen una “visión de 360 grados de la ética”.
Este tipo de estructura permite al equipo explorar cuestiones que, de otro modo, podrían haber pasado por alto, como la forma en que la organización puede infundir su deseo de tener un impacto social positivo en la forma en que se asocia con terceros.
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Próximos pasos para las organizaciones
¿Cuáles son los requisitos clave para el éxito? Por supuesto, no basta con nombrar a alguien para el puesto de director de integridad.
Nuestra investigación nos ha llevado a las siguientes recomendaciones en cinco áreas clave: estrategia, integración, cultura, independencia y multidisciplinariedad.
En primer lugar, hay que reconocer que el compromiso con la integridad es fundamentalmente estratégico. Debe haber una alineación y coordinación deliberadas con la estrategia empresarial, y esto también debería reflejarse en las estructuras y funciones de los informes corporativos.
Otro enfoque es el de las estructuras de los consejos de administración o los grupos de trabajo que abordan las cuestiones de integridad y ASG.
En segundo lugar, las empresas deben acabar con los compartimentos prohibidos y hacer de la integridad un compromiso de toda la organización.
Es habitual asignar a los equipos de cumplimiento la supervisión de las divulgaciones ASG, pero esto no funcionará si los ASG se tratan como un ejercicio de marcar casillas.
Por el contrario, los equipos de cumplimiento pueden trabajar más estrechamente con sus colegas de sostenibilidad para entender cómo las partes interesadas ven el desempeño en cuestiones ambientales y sociales, identificar las fuentes clave de riesgo y anticipar mejor la evolución de la regulación.
La siguiente área importante es la cultura. Como ilustran los ejemplos de Novartis y Snap, un enfoque estratégico y holístico tendrá un efecto positivo tanto en la cultura como en la gestión de riesgos, y se puede construir una cultura de integridad con un enfoque basado en datos sobre las opiniones de los colaboradores.
Las empresas que quieran mejorar en este ámbito deben tener un claro conocimiento de base de su cultura ética e invertir en herramientas para medir el progreso a lo largo del tiempo.
A un nivel más formal, el director de integridad debe tener independencia y autonomía.
Los puestos autónomos que exploramos en nuestra investigación son puestos propios de la C-suite que tienen el nivel de antigüedad requerido. El director de integridad necesita un asiento en la mesa de toma de decisiones para ser eficaz.
Por último, el director de integridad necesita el apoyo de un equipo diverso y multidisciplinar, con competencias específicas relacionadas con el análisis de datos, la política, la participación de las partes interesadas y las ciencias del comportamiento.
El equipo debe estar preparado para responder a una gama muy amplia de cuestiones, incluido el gasto político y el posicionamiento en cuestiones sociales y políticas.
La reciente retirada de las empresas occidentales de Rusia también ha planteado cuestiones apremiantes sobre la exposición a los derechos humanos y el riesgo de corrupción en los estados autoritarios.
Una función de integridad estratégica puede ayudar a las empresas a abordar cuestiones tales como la posibilidad de operar en jurisdicciones con graves problemas de derechos humanos, cómo abordar las demandas de los colaboradores para que se pronuncien sobre cuestiones sociales controvertidas, o cómo garantizar que los principios, los compromisos de responsabilidad social y el gasto político de una empresa sean coherentes con su misión y sus valores.
Está claro que los directores generales de hoy en día están abrumados por el entorno cada vez más dinámico de los riesgos medioambientales, sociales, normativos y políticos.
Una función de integridad estratégica facultada es un paso fundamental para desarrollar un enfoque más proactivo y sistémico de estas cuestiones.
SOBRE LOS AUTORES
Daniel Malan es profesor adjunto de ética empresarial en la Trinity Business School de Dublín y copreside el Grupo de Trabajo de Integridad y Cumplimiento del B20. Alison Taylor es directora ejecutiva de Ethical Systems y asesora principal de BSR (Business for Social Responsibility). Anna Tunkel es directora ejecutiva y responsable de iniciativas estratégicas globales y asociaciones en APCO Worldwide. Birgit Kurtz es miembro de la Iniciativa de Asociación contra la Corrupción del Foro Económico Mundial. Malan, Taylor y Tunkel son antiguos miembros del Consejo Global del Futuro sobre Transparencia y Anticorrupción del Foro Económico Mundial (2020 – 2022) y actuales miembros del Grupo de Trabajo de Integridad y Cumplimiento del B20.
REFERENCIAS
1. El término “gobierno corporativo” a menudo se define como “el sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas”. Véase, por ejemplo, A. Cadbury, “ Informe del Comité sobre los Aspectos Financieros del Gobierno Corporativo ” (Londres: Gee, 1992).
2. “ The Rise and Role of the Chief Integrity Officer: Leadership Imperatives in an ESG-Driven World ”, libro blanco, Foro Económico Mundial, Ginebra, diciembre de 2021.
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