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El peligro oculto de las buenas acciones para el liderazgo

Los líderes que se atribuyen el mérito de las buenas acciones de sus equipos, a veces se sienten con derecho a romper algunos límites éticos.


Mit Sloan 24 Feb 2021
El peligro oculto de las buenas acciones para el liderazgo

Por Anthony C. Klotz, Mark C. Bolino y Ghufran Ahmad

La investigación

  • Los autores dirigieron tres estudios para evaluar si los líderes se sentían con el derecho a tener un mal comportamiento luego de que sus equipos hicieran buenas acciones.
  • En los estudios, participaron varios cientos de gerentes de rango medio y superior.
  • En combinación, los estudios demostraron que había dos factores para que los líderes de las “buenas personas” fueran susceptibles a comportase de manera poco ética: sentimientos narcisistas y cercanía con los miembros de su equipo.

Los líderes efectivos motivan e inspiran a sus equipos a participar en lo que la academia suele llamar comportamientos cívicos; es decir, las acciones que exceden los requisitos laborales en beneficio de la organización.1 Estos comportamientos incluyen ayudar a los compañeros de trabajo, asumir responsabilidades adicionales, compartir soluciones innovadoras y dedicar horas extra cuando es necesario. Contribuyen al desempeño de la empresa al ahorrar recursos escasos, aumentar la estabilidad organizacional, mejorar la efectividad del equipo y hacer que el lugar de trabajo sea más atractivo.2

El comportamiento cívico también puede beneficiar a las personas que lo demuestran. Por ejemplo, se asocia con la energía positiva, un mayor capital social y mejores calificaciones en las evaluaciones de desempeño.3 Uno podría esperar que los empleados que experimentan tales beneficios continúen comportándose así.

Una línea reciente de investigación sobreefectos de las licencias morales que uno mismo se otorga sugiere que las personas cívicas de hoy, podrían sentirse con la autoridad moral de comportarse como manzanas podridas en el futuro.

Eso se debe a la tendencia a equilibrar los actos virtuosos con un comportamiento posterior menos virtuoso.4 Las investigaciones demuestran que las personas son más propensas a engañar y robar después de comprar productos ecológicos que después de comprar productos convencionales, y es más probable que expresen prejuicios raciales o de género después de recomendar a un candidato negro o una mujer para un puesto.5

La “autolicencia moral” también ocurre en el ambiente laboral: en los estudios de campo, los empleados que se comportaron de manera cívica, porque se sintieron obligados a hacerlo y no por sus propios deseos, eran más propensos a sentirse con la autoridad moral de participar en un comportamiento negativo posterior (como ser groseros con los compañeros o descuidar el trabajo).6

Sobre esta base, la investigación propone que las personas también abusan de una concesión de licencias morales indirectas, otorgándose libertad para hacer cosas malas a la luz de las buenas acciones realizadas por aquellos que son cercanos a ellos.7 En el ambiente laboral, un empleado podría sentirse con la autoridad moral de pasar la tarde “holgazaneando en Internet”, sólo porque un colega pasó el fin de semana anterior terminando un proyecto para cumplir con la fecha límite del equipo.

Aunque los líderes efectivos inspiran a los miembros de su equipo a ser buenos elementos, no podemos suponer que el buen comportamiento de los empleados inspirará a los líderes de la misma forma. Más bien, los líderes pueden sentirse con la autoridad para atribuirse el mérito de las buenas acciones de sus equipos, y de ese modo se liberan psicológicamente para participar en comportamientos poco éticos.

Hace poco, investigamos esta posibilidad.8 En este artículo, compartimos nuestros descubrimientos y las implicaciones que observamos para el liderazgo.

Dos factores que inclinan la balanza

Realizamos dos estudios, en donde participaron gerentes de nivel medio y alto que trabajaban en diferentes organizaciones y que estaban inscritos en programas de capacitación para ejecutivos. El objetivo era utilizar una escala validada para medir su grado de autoridad moral, luego de pedirles que reflexionaran en el comportamiento cívico de sus equipos. Los 136 participantes del primer estudio también completaron una actividad que los hizo sentir más o menos narcisistas, gracias a lo cual aumentaron o redujeron el llamado estado narcisista; es decir, una condición temporal no un rasgo, en donde se presenta una sensación de importancia personal, grandiosidad y derechos asociados con el trastorno de la personalidad.

En el segundo estudio, se preguntó a los 145 participantes qué tanto se identificaban con los miembros de su equipo. Ambos factores resultaron determinantes. Los líderes que entraron a un estado narcisistas o que se identificaron con sus compañeros de equipo tenían altas probabilidades de sentirse con la autoridad moral de hacer acciones poco éticas, más que quienes no pertenecían a ninguna categoría.

En un tercer estudio, le pedimos a 250 líderes que completaran dos encuestas al comienzo de una jornada laboral: una para evaluar la personalidad narcisista (su nivel de narcisismo como rasgo) y otra para evaluar cuánto se identificaban con los miembros de su equipo.

Después, siguieron trabajando y registraron las buenas acciones de sus equipos durante el resto del día. A la mañana siguiente, respondieron preguntas para evaluar con cuánta autoridad moral se sentían para relajarse. Esa misma noche, valoraron hasta qué punto habían realizado actos poco éticos durante el día: tomarse más tiempo para ellos, dejar que otros asumieran la culpa de los errores y reclamar el crédito por el trabajo de alguien más, entre otros. En este punto, descubrimos que los líderes cuyos equipos participaron en buenas acciones reportaron más licencias morales y un comportamiento poco ético más acentuado, pero este fue el caso sólo de líderes narcisistas o que conectaron con los miembros de su equipo.

Dado que nuestros hallazgos implican el narcisismo tanto como rasgo de la personalidad como estado, cualquier líder podría ser presa de una autoridad moral desequilibrada: todos se llegan a sentir narcisistas. En cuanto a sentirse identificados con los miembros del equipo, tampoco es algo raro.

¿Qué significa todo esto si deseas seleccionar, desarrollar y gestionar líderes que aprovechen las buenas acciones de su equipo en beneficio de la organización? Veamos cómo las empresas pueden mitigar o prevenir las condiciones que darían lugar a sentirse con cierta autoridad moral de manera indirecta.

Reducir el narcisismo de los líderes

El narcisismo, como rasgo de la personalidad y como estado, hace que las personas sean más propensas a reclamar crédito por los logros de los demás.9 Además, nuestros hallazgos indican que, cuando cualquier tipo de narcisismo es un factor, es particularmente probable que los líderes que están en una posición legítima para atribuirse algún crédito por el desempeño de su equipo se sientan con cierta autoridad moral como resultado.

Los empleadores no pueden prevenir el narcisismo del líder, no del todo, ya que, en ocasiones, todos nos sentimos narcisistas y podemos comportarnos como tal. Pero pueden estar atentos al narcisismo como rasgo cuando contraten y asciendan líderes. La investigación sugiere que un tercio de los millennials tiene una personalidad narcisista en comparación con un octavo de la generación anterior, por lo que sentirse con cierta autoridad moral de manera indirecta podría ser cada vez más común, conforme estas personas van asumiendo roles de liderazgo.10

Si bien puede ser tentador evaluar el grado de narcisismo, utilizando pruebas de personalidad, los investigadores han advertido que estas pueden ser discriminatorias, ya que los más jóvenes, hombres o negros, tienden a obtener puntajes más altos en ellos, mientras que los estadounidenses de origen asiático obtienen puntajes más bajos.11 Las pruebas presentarían fallas, aun si la discriminación no fuera un problema. Dado que todo el mundo a veces es narcisista, los resultados producirían inevitablemente algunos falsos positivos incluso si se busca como rasgo de la personalidad.

Quizá sea más fructífero y menos intrusivo mirar el comportamiento pasado de los solicitantes en busca de evidencia de rasgos narcisistas, o buscar signos de empatía, pues los narcisistas tienden a carecer de ellos. Durante las entrevistas, las preguntas que sondean el comportamiento (del tipo: “Cuéntame alguna vez que…”) pueden ser reveladoras. Las compañías también pueden recopilar toda esta información a partir de referencias y seleccionar currículos para actividades prosociales (por ejemplo, voluntariado para organizaciones benéficas).

Cuando has contratado a un narcisista, poco se puede hacer para cambiar su personalidad. Pero los líderes que no tienen una personalidad narcisista pueden ser empujados a sentirse narcisistas con menos frecuencia; por ejemplo, es posible centrar su atención en los logros del grupo en lugar de las aportaciones individuales.12 El narcisismo como estado cambia a diario, aumenta en respuesta a eventos como ganar un gran premio o recibir elogios; por lo tanto, se puede capacitar a los líderes para que reconozcan estos sentimientos de grandiosidad y arrogancia, en torno a dichos eventos. Una vez que han desarrollado esa conciencia, pueden emplear técnicas de contrapeso que demuestren humildad, como mostrar voluntad de aprender de los demás o admitir cuando se cometen errores.13

Si bien elogiar el trabajo en beneficio de la organización, en general, es algo positivo, los ejecutivos deben encontrar formas de elogiar a los líderes con una válvula de escape para descartar cualquier sensación de autoridad moral superior. Podrían recompensar al líder y al equipo por igual dándoles a todos una tarde libre. Acciones como ésta no sólo le recuerdan al líder que los logros son compartidos, sino que también representa una vía aprobada por la organización para “gastar” cualquier licencia moral producto de los elogios.

Canalización de la identidad

Cuando los líderes se identifican mucho con sus equipos, tienden a seguir las normas del grupo y compartir el orgullo de los resultados colectivos.14 No hay nada intrínsecamente malo en esta tendencia; de hecho, las empresas con estructuras organizativas igualitarias lo fomentan. Sin embargo, está asociado con las licencias morales desequilibradas y debe atenderse.

Al contratar líderes, las organizaciones pueden tomar nota de los candidatos que adoptan estilos de liderazgo servicial o humilde, quienes podrían ser propensos a identificarse mucho con los miembros del equipo, y buscar rasgos y valores equilibrados que puedan reducir el comportamiento poco ético, como una fuerte identidad moral.15

Investigaciones recientes indican que después de experimentar abuso por parte de su jefe, los líderes con una fuerte identidad moral tienen más probabilidades de resistir la tentación de actuar de manera abusiva hacia los miembros de sus propios equipos, rompiendo así el ciclo abusivo. 16  De manera similar, cuando los líderes con una fuerte identidad moral se sienten con alguna autoridad moral de manera indirecta, es más probable que se resistan a justificar un comportamiento poco ético; en su lugar, pueden participar en actos menos dañinos (como tardar un poco más en responder correos electrónicos).

En organizaciones con estructuras igualitarias, en las que el poder y la toma de decisiones compartidos son la norma, los programas de desarrollo de líderes deben reconocer explícitamente los posibles inconvenientes que pueden sorprender a los participantes, como las licencias morales aquí descritas. Mientras se capacita a los líderes para que reconozcan estos sentimientos que surjan como consecuencia de las buenas acciones de equipo, las empresas pueden disuadirlos de utilizar esos sentimientos para justificar un comportamiento poco ético en el trabajo.

Investigaciones anteriores han demostrado que los empleados a veces usan licencias morales para justificar un comportamiento menos virtuoso en el hogar.17 Claramente, no se debe alentar la negligencia doméstica, pero se podría capacitar a los líderes para que canalicen cualquier sentimiento licencioso de manera saludable para ellos y para su vida privada, como no trabajar por la noche o durante los fines de semana.

Dado que el comportamiento cívico es muy valioso para las empresas, quieren líderes que puedan inspirarlo. Tener en cuenta la autoridad moral indirecta como una desventaja potencial es en realidad un buen problema; significa que los miembros del equipo van más allá de sus labores. Las organizaciones sólo necesitan identificar y gestionar sus riesgos ocultos.

Acerca de los autores

Anthony C. Klotz es profesor asociado de administración en la Escuela de Negocios Mays de la Universidad Texas A&M. Mark C. Bolino es el presidente de Michael F. Price de Negocios Internacionales y el profesor David L. Boren en el Price College of Business de la Universidad de Oklahoma. M. Ghufran Ahmad es profesor asociado en la Escuela de Negocios Suleman Dawood de la Universidad de Ciencias Administrativas de Lahore en Pakistán.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/how-good-citizens-enable-bad-leaders/?og=Home+Editors+Picks

Referencias

1. R.F. Piccolo and J.A. Colquitt, “Transformational Leadership and Job Behaviors: The Mediating Role of Core Job Characteristics,” Academy of Management Journal 49, no. 2 (April 2006): 327-340.

2. P.M. Podsakoff, S.B. MacKenzie, J.B. Paine, et al., “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research,” Journal of Management 26, no. 3 (January 2000): 513-563.

3. C.F. Lam, W.H. Wan, and C.J. Roussin, “Going the Extra Mile and Feeling Energized: An Enrichment Perspective of Organizational Citizenship Behaviors,” Journal of Applied Psychology 101, no. 3 (November 2016): 379-391; M.C. Bolino, W.H. Turnley, and J.M. Bloodgood, “Citizenship Behavior and the Creation of Social Capital in Organizations,” Academy of Management Review 27, no. 4 (October 2002): 505-522; and N.P. Podsakoff, S.W. Whiting, P.M. Podsakoff, et al., “Individual- and Organizational-Level Consequences of Organizational Citizenship Behaviors: A Meta-Analysis,” Journal of Applied Psychology 94, no. 1 (January 2009): 122-141.

4. D.A. Effron and P. Conway, “When Virtue Leads to Villainy: Advances in Research on Moral Self-Licensing,” Current Opinion in Psychology 6 (December 2015): 32-35; and D.A. Effron, D.T. Miller, and B. Monin, “Inventing Racist Roads Not Taken: The Licensing Effect of Immoral Counterfactual Behaviors,” Journal of Personality and Social Psychology 103, no. 6 (December 2012): 916-932.

5. N. Mazar and C. Zhong, “Do Green Products Make Us Better People?” Psychological Science 21, no. 4 (April 2010): 494-498; and B. Monin and D.T. Miller, “Moral Credentials and the Expression of Prejudice,” Journal of Personality and Social Psychology 81, no. 1 (July 2001): 33-43.

6. A.C. Klotz and M.C. Bolino, “Citizenship and Counterproductive Work Behavior: A Moral Licensing View,” Academy of Management Review 38, no. 2 (April 2013): 292-306; and K.C. Yam, A.C. Klotz, W. He, et al., “From Good Soldiers to Psychologically Entitled: Examining When and Why Citizenship Behavior Leads to Deviance,” Academy of Management Journal 60, no. 1 (February 2017): 373-396.

7. M. Kouchaki, “Vicarious Moral Licensing: The Influence of Others’ Past Moral Actions on Moral Behavior,” Journal of Personality and Social Psychology 101, no. 4 (October 2011): 702-715.

8. M.G. Ahmad, A.C. Klotz, and M.C. Bolino, “Can Good Followers Create Unethical Leaders? How Follower Citizenship Leads to Leader Moral Licensing and Unethical Behavior,” Journal of Applied Psychology, forthcoming.

9. E. Grijalva and L. Zhang, “Narcissism and Self-Insight: A Review and Meta-Analysis of Narcissists’ Self-Enhancement Tendencies,” Personality and Social Psychology Bulletin 42, no. 1 (January 2016): 3-24.

10. J.M. Twenge, “The Evidence for Generation Me and Against Generation We,” Emerging Adulthood 1, no. 1 (March 2013): 11-16. See also B. Tracy, “Millennials: New Kids on the Block,” CBS News, Sept. 27, 2015, www.cbsnews.com.

11. W.K. Campbell, B.J. Hoffman, S.M. Campbell, et al., “Narcissism in Organizational Contexts,” Human Resource Management Review 21, no. 4 (December 2011): 268-284.

12. M. Giacomin and C.H. Jordan, “Down-Regulating Narcissistic Tendencies: Communal Focus Reduces State Narcissism,” Personality and Social Psychology Bulletin 40, no. 4 (April 2014): 488-500.

13. B.P. Owens, A.S. Wallace, and D.A. Waldman, “Leader Narcissism and Follower Outcomes: The Counterbalancing Effect of Leader Humility,” Journal of Applied Psychology 100, no. 4 (July 2015): 1203-1213.

14. M.A. Hogg, “Social Identity and the Psychology of Groups,” ch. 23 in “Handbook of Self and Identity,” 2nd ed., eds. M.R. Leary and J.P. Tangney (New York: Guilford Press, 2012); and L.R. Tropp and S.C. Wright, “Ingroup Identification as the Inclusion of Ingroup in the Self,” Personality and Social Psychology Bulletin 27, no. 5 (May 2001): 585-600.

15. M. Sousa and D. van Dierendonck, “Servant Leadership and the Effect of the Interaction Between Humility, Action, and Hierarchical Power on Follower Engagement,” Journal of Business Ethics 141, no. 1 (March 2017): 13-25; and C. Moore, D.M. Mayer, F.F.T. Chiang, et al., “Leaders Matter Morally: The Role of Ethical Leadership in Shaping Employee Moral Cognition and Misconduct,” Journal of Applied Psychology 104, no. 1 (January 2019): 123-145.

16. S.G. Taylor, M.D. Griffith, A.K. Vadera, et al., “Breaking the Cycle of Abusive Supervision: How Disidentification and Moral Identity Help the Trickle-Down Change Course,” Journal of Applied Psychology 104, no. 1 (January 2019): 164-182.

17. Yam et al., “From Good Soldiers to Psychologically Entitled,” 373-396.