El desarrollo del liderazgo está fallando, así se puede solucionar (I)
Los programas de desarrollo ejecutivo son un gran negocio, pero muchos de ellos no logran producir resultados significativos. He aquí cómo ser un consumidor inteligente.
Ayudar a los gerentes y a los colaboradores de alto potencial a desarrollar mejores habilidades de liderazgo puede ser una parte fundamental del desarrollo de capacidades organizacionales. Pero para muchas empresas, los programas de desarrollo del liderazgo se están quedando cortos.
Los responsables de seleccionar tales programas a menudo luchan por demostrar cómo su gasto ha producido cambios significativos en las capacidades individuales o los resultados colectivos de los participantes, pero los ejecutivos operativos continúan financiando estos esfuerzos sin exigir tal responsabilidad.1
El resultado: una industria masiva de desarrollo de liderazgo en la que pocos distinguen entre aceite de serpiente y pociones curativas efectivas.
Nuestro análisis de los programas de desarrollo del liderazgo (LDP) en varias docenas de escuelas de negocios de todo el mundo ilustra las deficiencias.2
Pocos directores de programas cumplen consistentemente con los estándares científicos del impacto deseado. En lugar de documentar la mejora en las capacidades de los participantes.
Por ejemplo, la mayoría (70 por ciento) dijo que se conforman con reacciones positivas al programa o evidencia de los conocimientos adquiridos, al menos en el corto plazo (63 por ciento).
Ninguno vinculó su programación con cambios en las trayectorias profesionales de los participantes, las actitudes o el desempeño de los seguidores.
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Los programas de liderazgo no van de la mano con el aumento de la efectividad
De manera similar, nuestras entrevistas recientes con 46 ejecutivos de recursos humanos revelaron que su selección de LDP rara vez está fuertemente guiada por evidencia de efectividad.
Más bien, la mayoría reconoció que habían tomado esas decisiones con información limitada. A menudo invirtiendo sumas significativas basadas en cosas como la “apariencia” de un programa o el carisma de la facultad.
Como señaló un ejecutivo, las decisiones de desarrollo de liderazgo parecen parecerse a la industria de las citas en línea. En d onde deslizarse hacia la izquierda o hacia la derecha se basa más en la apariencia que en el fondo.
Este problema no es inevitable. A partir de nuestros años de estudiar el desarrollo del liderazgo hemos llegado a una premisa simple:
El desarrollo del liderazgo requiere atención a tres elementos centrales (la visión, el método y el impacto de un programa) y la integración entre ellos. Este artículo explicará qué constituye un programa de calidad y describirá las preguntas que los líderes y desarrolladores de programas deberían hacerse para determinar la efectividad de un LDP.
Un programa sólido se sostiene sobre tres pilares
Un programa de desarrollo de liderazgo debe centrarse fundamentalmente en el crecimiento de los participantes. Uno eficaz aumentará los conocimientos, las habilidades o las capacidades de los participantes.
Cualquier evaluación de un LDP debe comenzar con su visión: qué capacidades pretende desarrollar en los participantes. Por qué esto es importante y cómo abordará necesidades de desarrollo específicas.
Un buen programa tendrá objetivos muy específicos. Por ejemplo, que los participantes desarrollen su identidad de liderazgo o mejoren su inteligencia emocional.
Y especificará claramente el pensamiento fundamental o la evidencia sobre la cual se construye. Si un desarrollador de programas no puede decirle cuál es su visión específica, por qué se ajusta a las necesidades y objetivos de su propia organización y los principios en los que se basa, hay pocas razones para pensar que obtendrá resultados significativos.
También hay pocas razones para pensar que llegará al destino deseado si no tiene un plan eficaz para llegar allí. Es por eso que la segunda dimensión clave a evaluar es el método de un programa de desarrollo de liderazgo.
Esto consiste en un plan de estudios y métodos de enseñanza/aprendizaje. Los participantes discutirán y debatirán, participarán en ejercicios experienciales y construirán sus propios modelos, por ejemplo.
¿Cuál es el impacto de los programas de liderazgo?
El tercer componente sobre el cual se debe evaluar un PDL es su impacto: los resultados esperados para los participantes y otras partes interesadas. Los programas que vale la pena elegir pueden articular cómo cambiarán los participantes.
En última instancia, se trata de la capacidad de un programa para explicar claramente los resultados esperados, incluida la forma en que se evalúan esos resultados.
Nuestra experiencia sugiere que la mayoría de los compradores de programas hacen al menos preguntas implícitas sobre la visión, el método y el impacto de los PDL que están considerando.
Sin embargo, afirmamos que a menudo hacen preguntas equivocadas o se conforman demasiado fácilmente con respuestas insatisfactorias. Limitados por el presupuesto, el tiempo o el poder para realizar cambios operativos, es comprensible que se sientan atraídos por programas que prometen simplicidad, novedad, comodidad y altas calificaciones para los participantes.
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Desajustes en los programas de liderazgo, otro problema importante
Igualmente problemático es el frecuente desajuste entre los componentes de un programa. Es necesario combinar visión, método e impacto en un todo integrado y consistente para producir resultados significativos.
Pero esta alineación falta en muchos programas. Considera un programa que prometa producir “líderes con habilidades superiores de inteligencia emocional”. Este primero debe avaluar las capacidades actuales de los participantes y luego proporcione ideas sobre cómo mejorar.
Los componentes están desalineados porque el método no se adapta bien a la visión del desarrollo de habilidades conductuales. Una oferta más sólida haría que los participantes intentaran evaluar y gestionar de forma iterativa sus propias emociones y las de los demás en tiempo real, con entrenamiento guiado y corrección a lo largo del camino.
De manera similar, preguntar a los participantes si disfrutaron de un programa de inteligencia emocional. O si creen que han mejorado no logra evaluar el impacto de una manera que esté alineada con la visión de mejorar las habilidades.
Una evaluación más eficaz utilizaría calificaciones de múltiples fuentes para documentar las capacidades conductuales de inteligencia emocional antes y después del programa.
Las preguntas correctas sobre los programas de liderazgo
Si los problemas con la eficacia de los programas de desarrollo del liderazgo surgen de hacer preguntas equivocadas y aceptar respuestas deficientes, entonces las soluciones comienzan con hacer mejores preguntas.
A continuación, sugerimos seis alternativas a consultas comunes. Una investigación más detallada debería ayudar a los compradores de programas a tener una mejor idea de la coherencia general de la visión.
Pregunta : “¿Los participantes aumentarán su capacidad para liderar a otros?”
Practicando yoga o tai chi. Llevar un diario. Hacer ejercicio y comer bien. Meditando. Planificación de la carrera. Reducir el desorden. Las oportunidades de crecer son casi infinitas.
Como individuos, muchos de nosotros hemos invertido recursos en aprender sobre las actividades anteriores y afirmaríamos haber crecido al hacerlo. Pero no está claro que como resultado de ello nuestra capacidad para guiar a otros hacia un objetivo compartido haya mejorado.
Entonces, ¿por qué estas y muchas otras actividades similares se incluyen en el desarrollo del liderazgo?
Los proveedores inteligentes saben que es mucho más fácil lograr que una organización patrocine algo supuestamente relacionado con el liderazgo. Esto en lugar de llamarlo como es: desarrollo humano valioso que puede o no tener alguna relación con los comportamientos clave necesarios para liderar a otros con éxito.
El problema es que asociar demasiadas cosas con el desarrollo del liderazgo a menudo hace que sea menos respetado, no más. Y esta etiqueta demasiado amplia ayuda a explicar por qué las organizaciones pueden financiar este tipo de experiencias de aprendizaje cuando los tiempos son buenos.
Esto entendiendo que pueden contribuir a objetivos más amplios como el bienestar personal y el crecimiento a largo plazo en la capacidad de liderazgo. Pero eliminan rápidamente lo que parece divertido. ventajas cuando los presupuestos son ajustados.
Uno de nosotros enseñó anteriormente en una universidad donde la programación de habilidades de liderazgo incluía cosas como aprender golf y etiqueta en la cena.
No sorprende que la mayoría de los profesores señalaran cursos como estos cuando argumentaban que el desarrollo del liderazgo es un esfuerzo poco científico, indigno de una institución educativa seria.
¿Cómo se relaciona el programa propuesto con la capacidad de liderar a otros de manera efectiva y durante qué período?
Es necesario explicar cómo este aprendizaje contribuye directamente a aspectos clave del liderazgo. Esto no quiere decir que nada fuera del entrenamiento de habilidades básicas pueda vincularse con un liderazgo exitoso. Pero los vínculos deben establecerse explícitamente.
Las investigaciones sobre el desarrollo efectivo del liderazgo señalan la importancia de vincular lo que los participantes aprenderán con un análisis de necesidades. Una evaluación de las brechas entre los objetivos organizacionales o los requisitos del rol y las capacidades actuales del alumno.3
Algunos proveedores de LDP, como la consultora Mercuri Urval, se niegan a trabajar con organizaciones que no comiencen con un análisis de necesidades que establezca los desafíos de liderazgo conectados con el contexto y la estrategia de la empresa, porque es clave para demostrar el ROI y el impacto de un LDP.
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Pregunta : “¿Estarán motivados para utilizar lo que aprenden?”
La mayoría de nosotros no estamos motivados para ir a las citas médicas porque las encontramos agradables. Sólo vamos si creemos que nos ayudarán a mantenernos sanos o a restaurarnos la salud. Es decir, no estamos motivados por la experiencia en sí sino por la utilidad del consejo y el tratamiento que recibimos.
Creemos que la misma lógica debería aplicarse al elegir un LDP, pero hemos visto que los programas a menudo se seleccionan más por su valor de entretenimiento que por su utilidad.
Los programas deben seleccionarse en función de las expectativas de lo que los participantes podrán hacer como resultado de haber asistido al programa, no en función de características diseñadas principalmente para atraerlos a asistir.
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Por supuesto, la motivación para asistir es relevante, pero no es lo mismo que la motivación para utilizar posteriormente lo aprendido. Es decir, la motivación para transferir.4
Proviene de una programación que sea lo suficientemente relevante para los objetivos como para ser recordada y aplicada de manera deliberada en situaciones posteriores.5
Esta es la razón por la cual conectar el aprendizaje y el desarrollo directamente con las experiencias en el trabajo puede ser tan poderoso. Aunque es mucho más desafiante que el aprendizaje en el aula.6
La primera lecciones de liderazgo
La lección para las iniciativas de desarrollo de liderazgo, en pocas palabras. Selecciona programas basándose en la evidencia sobre lo que los participantes podrán hacer y estarán motivados para hacer después de asistir, no en lo emocionados que estarán de asistir.
Diles a los participantes cómo será útil el programa para abordar las cosas que les interesan y asegúrate de que el programa lo haga explícitamente. Cuando los participantes, al igual que los pacientes, creen que el tratamiento que les han recetado reducirá su angustia o mejorará su salud, se sentirán motivados a seguir comprometidos.
Pregunta “¿Es apropiadamente complejo?”
Cuando te subes a un avión, ¿esperas que la formación del piloto haya sido fácil y cómoda? Por supuesto que no. Espera que haya sido lo suficientemente riguroso y adecuadamente complejo para que el piloto sepa qué hacer cuando se encuentra con condiciones climáticas inesperadas.
Espera que lo mismo sea cierto para los controladores de tráfico aéreo que supervisan las rutas de vuelo de los aviones. Deseas que su capacitación haya sido diseñada para prepararlos para utilizar hábilmente lo que han aprendido, no para maximizar otros objetivos.
Por el contrario, con demasiada frecuencia los programas de desarrollo del liderazgo están diseñados para maximizar la comodidad de los participantes. O para minimizar la interferencia con el trabajo considerado más importante.
La ciencia del aprendizaje eficaz
La ciencia del aprendizaje eficaz ha demostrado claramente que el aprendizaje es más profundo y duradero cuando implica esfuerzo.7
Esto significa que si desea que los participantes codifiquen de manera confiable lo que han aprendido en la memoria a largo plazo. Además de que puedan recuperar y utilizar de manera confiable lo que han aprendido en una variedad de contextos relevantes.
Debe hacer cosas que tanto los participantes como los educadores encuentran menos atractivo en tiempo real.
Esto incluye espaciar el aprendizaje en lugar de concentrarlo en un solo bloque; intercalar nuevos temas en lugar de ceñirse a un solo tema, etc. Estas técnicas pueden hacer que sea mucho más difícil ejecutar un PDL, pero son cruciales para respaldar los objetivos finales: la transferencia sostenida de aprendizaje y mejores resultados.8
La verdad es que si algo es lo suficientemente importante como para merecer una inversión significativa. También es probable que sea lo suficientemente complicado como para priorizar la eficacia sobre la facilidad.
SOBRE LOS AUTORES
Hannes Leroy es profesor asociado en el Departamento de Organización y Gestión de Personal de la Escuela de Administración de Rotterdam de la Universidad Erasmus. Moran Anisman-Razin es profesor asociado de psicología del trabajo y organizacional en el Departamento de Estudios de Trabajo y Empleo de la Kemmy Business School. Jim Detert es profesor John L. Colley de administración de empresas en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia.
REFERENCIAS (8)
1. P. Vongswasdi, H. Leroy, J. Claeys, et al., “Beyond Developing Leaders: Toward a Multinarrative Understanding of the Value of Leadership Development Programs”, Academy of Management Learning & Education (de próxima publicación), publicado en línea el 12 de junio. , 2023.
2. H. Leroy, M. Anisman-Razin, BJ Avolio, et al., “Walking Our Evidence-Based Talk: The Case of Leadership Development in Business Schools”, Journal of Leadership & Organizational Studies 29, no. 1 (febrero de 2022): 5-32.
3. CN Lacerenza, DL Reyes, SL Marlow, et al., “Diseño, implementación e implementación de la capacitación en liderazgo: un metaanálisis”, Journal of Applied Psychology 102, no. 12 (diciembre de 2017): 1686-1718; H. Aguinis y K. Kraiger, “Beneficios de la formación y el desarrollo para individuos y equipos, organizaciones y sociedad”, Annual Review of Psychology 60 (2009): 451-474; y DS DeRue y CG Myers, “Desarrollo del liderazgo: una revisión y una agenda para investigaciones futuras”, cap. 37 en “El manual de Oxford sobre liderazgo y organizaciones”, ed. Día DV (Oxford, Inglaterra: Oxford University Press, 2014).
4. RA Noe, “Atributos y actitudes de los alumnos: influencias desatendidas en la eficacia de la capacitación”, Academy of Management Review 11, no. 4 (octubre de 1986): 736-749; y CM Axtell, S. Maitlis y SK Yearta, “Predicting Immediate and Longer-Term Transfer of Training”, Personnel Review 26, no. 3 (junio de 1997): 201-213.
5. V. Burke y D. Collins, “Optimización de los efectos de los programas de desarrollo del liderazgo: un marco para analizar el aprendizaje y la transferencia de habilidades de liderazgo”, Decisión de gestión 43, no. 8/7 (agosto de 2005): 975-987.
6. L. Dragoni, PE Tesluk, JEA Russell, et al., “Comprensión del desarrollo gerencial: integración de asignaciones de desarrollo, orientación al aprendizaje y acceso a oportunidades de desarrollo para predecir competencias gerenciales”, Academy of Management Journal 52, no. 4 (agosto de 2009): 731-743.
7. PC Brown, HL Roediger III y MA McDaniel, “Make It Stick: The Science of Successful Learning” (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 2014).
8. Lacerenza et al., “Diseño, ejecución e implementación de la capacitación en liderazgo”, 1686-1718.