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10 cosas que necesitas saber para que tu cultura corporativa avance

Donald Sull, Charles Sull 31 Mar 2022
10 cosas que necesitas saber para que tu cultura corporativa avance

Saber qué elementos de la cultura son más importantes para los colaboradores puede ayudar a los líderes a fomentar el compromiso a medida que hacen la transición a una nueva realidad que incluirá un trabajo más remoto e híbrido.


En abril de 2021, casi 4 millones de estadounidenses renunciaron a sus trabajos, la cifra mensual más alta jamás registrada por la Oficina de Estadísticas Laborales.1

La retención de los colaboradores está en la mente de todos los directores de recursos humanos, pero la cultura está en la mente de los empleados que las empresas están tratando de retener.

En un estudio reciente, casi dos tercios de los empleados mencionaron la cultura corporativa entre las razones más importantes por las que permanecen con su empleador actual o comienzan a buscar otro trabajo.2  Otro estudio encontró que la cultura es el mejor predictor individual de la satisfacción del empleado, por delante de la compensación. y equilibrio trabajo-vida.3

Nuestra investigación de varios años sobre la cultura corporativa utilizando datos de Glassdoor revela que las culturas varían ampliamente en calidad a los ojos de sus empleados. Cuando las personas crean una reseña en Glassdoor, califican la cultura y los valores de su empleador en una escala del 1 al 5.

El poder de la narrativa en la cultura corporativa

Analizamos el puntaje promedio de cultura para las empresas en Culture 500, una muestra de grandes organizaciones, en su mayoría con sede en los Estados Unidos. La empresa típica tiene una calificación de cultura promedio de 3.6, pero los puntajes varían ampliamente, de 2.1 a 4.8 en una escala de 5 puntos.

¿Qué distingue a una buena cultura corporativa de una mala a los ojos de los empleados? Esta es una pregunta más complicada de lo que podría parecer a primera vista. La mayoría de los líderes están de acuerdo en principio en que la cultura importa, pero tienen puntos de vista muy divergentes sobre qué elementos de la cultura son los más importantes.

En un estudio anterior, identificamos más de 60 valores distintos que las empresas enumeraron entre sus “valores fundamentales” oficiales.4 Muy a menudo, los valores fundamentales oficiales de una organización señalan las aspiraciones culturales de los altos ejecutivos, en lugar de reflejar los elementos de la cultura corporativa que más importan. a los empleados

¿Qué elementos de la vida corporativa dan forma a cómo los colaboradores califican la cultura? Para abordar esta pregunta, analizamos el lenguaje que los trabajadores usan para describir a sus empleadores. Cuando completan una revisión de Glassdoor, los empleados no solo califican la cultura corporativa en una escala de 5 puntos, sino que también describen, en sus propias palabras, los pros y los contras de trabajar en su organización.

Los temas sobre los que eligen escribir revelan qué factores son los más destacados para ellos, y el análisis de sentimientos revela cuán positiva (o negativamente) se sienten sobre cada tema. (Las revisiones de Glassdoor están notablemente equilibradas entre observaciones positivas y negativas). Al analizar la relación entre sus descripciones y la calificación de la cultura, podemos comenzar a comprender de qué hablan los empleados cuando hablan de cultura.

Analizamos un total de 1.4 millones de reseñas de empleados utilizando la plataforma de comprensión del lenguaje natural de los empleados desarrollada en CultureX, una empresa que cofundamos. Esta herramienta de procesamiento de lenguaje natural está optimizada para una sola tarea: comprender los comentarios de los empleados. La especialización nos permite clasificar el texto libre con más del 90 % de precisión en más de 150 temas, al mismo tiempo que captamos la jerga comercial, modismos, acrónimos y argot.

Para identificar qué factores fueron los más importantes para predecir el puntaje cultural general de una empresa, calculamos el valor SHAP (explicaciones aditivas de Shapley) para cada tema. Los valores SHAP se basan en un modelo de teoría de juegos desarrollado por el premio Nobel Lloyd Shapley.

Este enfoque analiza todas las combinaciones posibles de características en un modelo predictivo para estimar el impacto marginal que cada característica tiene en el resultado; en nuestro caso, qué elementos culturales tienen el mayor impacto en la predicción de la calificación cultural general de una empresa.5

Utilice las redes para impulsar el cambio cultural

Antes de seguir leyendo, es posible que desee hacer una pausa y considerar qué aspectos de la cultura esperaría que predijeran el puntaje cultural de una empresa. Los resultados reales pueden sorprenderlo.

Los temas que podría esperar que sean importantes, como colegas amigables, horarios flexibles y cargas de trabajo manejables, se discutieron con frecuencia, pero tuvieron poco o ningún impacto en el puntaje cultural general de una empresa. (Consulte “Los 10 elementos de la cultura que más importan a los empleados”).

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El siguiente cuadro resume los factores que mejor predicen si los empleados aman (o detestan) sus empresas. Las barras representan la importancia relativa de cada tema en la predicción de la calificación cultural de una empresa.6 

Si los empleados se sienten respetados, por ejemplo, es 18 veces más poderoso como predictor de la calificación cultural de una empresa en comparación con el tema promedio. Hemos agrupado factores relacionados para desentrañar temas más amplios que surgen de nuestro análisis.

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Respeto

1. Los empleados se sienten respetados. El mejor predictor individual del puntaje cultural de una empresa es si los empleados se sienten respetados en el trabajo. El respeto no es solo el factor más importante, sino que está muy por encima de otros elementos culturales en términos de su importancia. El respeto es casi 18 veces más importante que la característica típica de nuestro modelo para predecir la calificación cultural general de una empresa, y casi el doble de importante que el segundo factor más predictivo.

El lenguaje fuerte y variado que usan los colaboradores para describir la falta de respeto sugiere cuán profundamente los afecta. Los empleados describen ser degradados y degradados; vistos como engranajes desechables en una rueda o robots; o tratados como niños, ciudadanos de segunda, basura, basura, basura, basura, escoria, idiotas o ganado.

El respeto por los empleados varió según la industria. (Consulte “Cómo hablan los empleados sobre el respeto en sus empresas por industria”). En sectores con un alto porcentaje de trabajadores profesionales y técnicos, como consultoría de gestión, software empresarial y semiconductores, era menos probable que los colaboradores mencionaran el respeto en comparación con todas las industrias. (eje horizontal), y cuando hablaron sobre el respeto, el sentimiento fue más positivo (eje vertical).

En las industrias con una gran cantidad de colaboradores de primera línea, incluidos los restaurantes informales, las tiendas de comestibles y los minoristas especializados, era más probable que los trabajadores mencionaran el respeto y hablaran de él en términos negativos que los empleados de otras industrias.

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Sin embargo, la industria no es el destino cuando se trata de una cultura de respeto. Incluso en sectores de bajo puntaje como las tiendas de abarrotes, algunas empresas, incluidas Wegmans, Trader Joe’s y HEB, se destacan por sus altos niveles de respeto por parte de los empleados y calificaciones culturales sólidas en general. En futuras investigaciones de esta serie, exploraremos qué elementos de la cultura distinguen a las empresas que crean una cultura saludable para sus empleados de primera línea.

Liderazgo

Casi la mitad de los empleados mencionan a la gerencia en sus reseñas, y su evaluación colectiva del equipo de liderazgo superior es un predictor particularmente fuerte de la calificación de la cultura de una empresa: cuatro veces más importante que el tema promedio y dos veces más importante que las discusiones sobre el jefe inmediato de un empleado.

Cuando se trata de la cultura corporativa, parece que los empleados asignan más crédito (o culpa) al C-suite que a su jefe directo, esto tiene sentido. El C-suite es responsable de varios de los factores más importantes para la evaluación de la cultura de los colaboradores, incluidos los beneficios, las oportunidades de aprendizaje y desarrollo, la seguridad laboral y las reorganizaciones.

Lecciones de liderazgo de tu niño interior

Nuestra plataforma clasifica los comentarios de los empleados en más de 50 formas distintas de describir a los líderes, incluso si son empoderadores, organizados, emocionalmente estables o amigables. Entre todos estos rasgos de liderazgo, algunos se destacan como los mejores predictores de la clasificación de la cultura de una empresa.

2. Líderes solidarios. De todas las formas en que los empleados describieron a sus gerentes, el predictor más importante del puntaje de cultura de una empresa es si los gerentes apoyan a sus empleados. Los empleados describieron a los líderes solidarios como personas que los ayudan a hacer su trabajo, que responden a las solicitudes, que se adaptan a las necesidades individuales de los empleados, que los alientan y que los respaldan. Los líderes, por supuesto, influyen en todos los aspectos de la cultura, pero ser una fuente de apoyo para los empleados es especialmente crítico y es el rasgo de liderazgo más asociado con una cultura altamente calificada.

3. Los líderes viven valores fundamentales. En un artículo anterior, no encontramos ninguna coincidencia, en promedio, entre la cultura oficial de una empresa y qué tan bien se practican los valores fundamentales en el día a día.7 Los empleados son generalmente (y con razón) clínicos acerca de las declaraciones de valores centrales de sus empleados y no esperan que los líderes vivan estos valores.

Cuando los empleados se quejan de que “los gerentes hablan de boquilla sobre los valores fundamentales” o “existe una gran brecha entre la retórica cultural y la realidad”, su sentimiento negativo no afecta mucho la puntuación de la cultura de la empresa. Cuando los empleados elogian a los líderes que “practican lo que predican” o “practican lo que predican”, por el contrario, su evaluación positiva proporciona un gran impulso a la puntuación cultural de una empresa. Los empleados no esperan que los líderes vivan los valores fundamentales, pero lo aprecian cuando lo hacen.

4. Gerentes tóxicos. En el otro extremo del espectro de líderes solidarios que viven los valores fundamentales están los gerentes a quienes los empleados describieron como “horribles”, “venenosos” o “tóxicos”, entre otros términos extremadamente negativos. El liderazgo tóxico puede tomar muchas formas, pero los empleados que describen a los gerentes como tóxicos también son más probables a decir que son abusivos, irrespetuosos, no inclusivos o poco éticos.

5. Comportamiento poco ético. Esta es una forma particularmente peligrosa de manejo tóxico. La integridad es la piedra angular de la cultura oficial de la mayoría de las organizaciones: casi dos tercios de todas las empresas enumeran la integridad o la ética entre sus valores fundamentales oficiales.8

La integridad también es importante para los empleados: el comportamiento ético es más del doble de predictivo de la calificación de la cultura de una empresa que el tema promedio. Desafortunadamente, los focos de comportamiento poco ético siguen siendo una realidad en muchas organizaciones. Un estudio reciente de gerentes en firmas de corretaje encontró que casi el 10% de ellos habían estado involucrados en mala conducta financiera, y los gerentes poco éticos aumentaron las probabilidades de que sus subordinados también formaran trampa.9

Identificar líderes tóxicos, profundizar para comprender el contexto de su comportamiento, capacitarlos o eliminarlos de posiciones de liderazgo son acciones tangibles que las organizaciones pueden tomar para erradicar a las personas que están socavando la cultura corporativa y potencialmente exponiendo a la empresa a riesgos legales o de reputación.

Compensación y beneficios

6. Beneficios. Cuando se trata de predecir el puntaje cultural de una empresa, los beneficios son más del doble de importantes que la compensación. Los beneficios son importantes para todos los empleados, pero los beneficios más importantes dependen del trabajo de un colaborador. El seguro médico y los beneficios son un mejor predictor de la calificación cultural para los trabajadores de primera línea, mientras que los beneficios de jubilación, como los planes 401(k) y las pensiones, son más importantes para los empleados administrativos.

Por supuesto, no estamos argumentando que la compensación no importa. Es posible que los líderes deseen aumentar la compensación, especialmente para los colaboradores de primera línea, porque es lo correcto: un estudio de 2019 encontró que el 44 % de las familias estadounidenses no ganaban lo suficiente para cubrir sus gastos de manutención.10

Investigaciones recientes muestran que la compensación está en menos tan importante como la cultura para retener a los colaboradores, particularmente entre los trabajadores más jóvenes.11  La compensación es importante, pero no arreglará una cultura rota.

7. Beneficios. Los empleados mencionan casi 450 tipos diferentes de beneficios en sus reseñas, que van desde salas de juegos hasta clases de Zumba. Sin embargo, entre los servicios mencionados por más de 50 empleados, el café es realmente el beneficio central, con café con descuento calificado positivamente más del 97% del tiempo. (Si considera los beneficios menos comunes, las comidas ilimitadas, el desayuno en el lugar y el vino gratis tienen un sentimiento 100% positivo entre los empleados).

Los empleados no necesariamente esperan beneficios, pero los aprecian cuando se les ofrecen. Si un pequeño porcentaje de empleados menciona los beneficios, la puntuación de la cultura de una empresa no sufre mucho. Cuando más trabajadores hablan de beneficios, por el contrario, las empresas ven un gran salto en la calificación de su cultura.

Entre los beneficios, los eventos sociales organizados por la empresa son un predictor particularmente fuerte de una puntuación cultural alta. Incluso cuando controla la forma en que los empleados hablan sobre los beneficios en general, los eventos sociales como los ejercicios de formación de equipos, las horas felices y los días de campo emergen como un predictor confiable de una puntuación cultural alta.

La organización de eventos sociales es una forma prometedora y de costo relativamente bajo para que los ejecutivos puedan reforzar la cultura corporativa cuando los empleados regresan a la oficina.

8. Aprendizaje y desarrollo. Casi un tercio de todos los empleados mencionan oportunidades de educación o desarrollo personal en sus reseñas, lo que hace que este sea el tercer tema más discutido (después de la gestión y la compensación).

Los colaboradores de las empresas Culture 500 son extremadamente positivos acerca de los programas para igualar o reembolsar la matrícula universitaria y las oportunidades de exposición a los altos ejecutivos, particularmente al principio de sus carreras. El análisis también muestra que los beneficios de aprendizaje y desarrollo son relativamente más importantes para los trabajadores administrativos que para los empleados de primera línea.

Seguridad laboral y reorganizaciones

9. Seguridad laboral. Los gerentes no suelen pensar en la seguridad laboral como parte de la cultura corporativa; en nuestro estudio anterior sobre cómo las empresas describen sus valores fundamentales, no mencionan la seguridad laboral.

Sin embargo, la inseguridad laboral pesa mucho en la mente de los empleados cuando evalúan la cultura corporativa. Cuanto mayor sea el porcentaje de empleados que hablaron sobre despidos, subcontratación o la posibilidad de ser despedidos, menor será la clasificación de la empresa en cultura.

10. Reorganizaciones. Prácticamente nadie tiene nada bueno que decir acerca de las reorganizaciones. En la muestra de Culture 500, los empleados hablaron de reorganizaciones en términos negativos el 97% de las veces. Cuantas menos personas mencionen reorganizaciones, mayor será el puntaje de cultura de una empresa.

Si bien puede asociar la mención de reorganizaciones con despidos e inestabilidad laboral (y aquí existe una correlación moderada), los datos revelan que las preocupaciones de los empleados sobre este tema hablan de problemas estratégicos más amplios para las empresas. Cuando los empleados mencionan reorganizaciones, es mucho más probable que también hablen sobre el ritmo del cambio organizacional como demasiado rápido, la inconsistencia en la estrategia a lo largo del tiempo y la falta de claridad sobre la evolución de la estrategia de la empresa.

Los líderes enfrentan una serie de desafíos mientras navegan por el regreso al trabajo posterior a COVID-19. Deben retener a los empleados estrella, atraer nuevos empleados y mantener una cultura saludable a medida que la fuerza laboral se adapta a una nueva realidad que incluirá un trabajo más remoto e híbrido.

Comprender los elementos de la cultura que más importan a los colaboradores puede ayudar a los líderes a mantener el compromiso de los empleados y una cultura vibrante a medida que hacen la transición a la nueva normalidad.

REFERENCIAS

1. I. Ivanova, “La gente está renunciando a sus trabajos a un ritmo récord. Eso es algo bueno para la economía”. CBS News, 21 de junio de 2021, www.cbsnews.com.

2. “Suplemento de encuesta sobre misión y cultura, 2019”, archivo PDF (Mill Valley, California: Glassdoor, 2019), www.glassdoor.com. La encuesta en línea fue realizada por Harris Poll en junio de 2019 y completada por más de 5000 adultos en los EE. UU., el Reino Unido, Francia y Alemania.

3. A. Stansell, “¿Qué factores del lugar de trabajo impulsan la satisfacción de los empleados en todo el mundo?” Investigación económica de Glassdoor, 11 de julio de 2019, www.glassdoor.com.

4. D. Sull, S. Turconi y C. Sull, “Cuando se trata de cultura, ¿su empresa sigue el ejemplo?” MIT Sloan Management Review, 21 de julio de 2020, https://sloanreview.mit.edu. Revisamos los sitios web y los informes anuales de 689 grandes organizaciones, principalmente estadounidenses, y encontramos 562 que enumeraban declaraciones de valores oficiales e identificamos 62 valores distintos enumerados por al menos cinco empresas de nuestra muestra.

5. Usamos un modelo XGBoost para predecir el puntaje de cultura promedio para las 599 organizaciones en nuestra muestra. Cada modelo incluía 158 temas culturales. Dividimos cada tema en dos características y medimos la incidencia del porcentaje del total de reseñas de empresas que mencionaron un tema específico. Medimos el sentimiento del porcentaje de reseñas que mencionaron un tema que era positivo. Si menos de 15 reseñas mencionaron un tema en una empresa, excluimos el puntaje de sentimiento de ese tema de nuestro análisis. La imposición de un conteo de umbral para calcular el sentimiento a nivel de tema resultó en valores faltantes para temas discutidos con menos frecuencia, y elegimos un modelo XGBoost porque maneja bien los valores faltantes. El modelo funcionó bien, con un R2 ajustado de 0,81 en el conjunto de pruebas. Usamos valores SHAP para estimar la importancia relativa de cada tema en la predicción de puntajes culturales promedio. Los valores SHAP cuantifican la contribución marginal que hace cada característica para reducir el error del modelo, promediando todas las combinaciones posibles de características, para proporcionar una estimación de la importancia de cada característica en la predicción de los puntajes culturales. Para una discusión accesible de los modelos SHAP, consulte S. M. Lundberg, G. Erion, H. Chen, et al., “From Local Explanations to Global Understanding With Explainable AI for Trees”, Nature Machine Intelligence 2, no. 1 (enero de 2020): 56-67.

6. La importancia relativa se calcula dividiendo el valor SHAP de cada tema por el valor SHAP promedio de los 158 temas incluidos como características en nuestro modelo.

7. Sull, et al., “Cuando se trata de cultura, ¿su empresa sigue el ejemplo?”

8. Ibíd. Volver a la cita ^

9. Z.T. Kowaleski, A.G. Sutherland y F.W. Vetter, “Supervisor Influence on Employee Financial Misconduct”, SSRN, 20 de julio de 2020 (revisado el 21 de mayo de 2021), https://ssrn.com.

10. S. Liu y J. Parilla, “How Family-Sustaining Jobs Can Power an Inclusive Recovery in America’s Regional Economies”, archivo PDF (Washington, D.C.: Brookings Metropolitan Policy Program, febrero de 2021), www.brookings.edu.

11. M. Smart y A. Chamberlain, “¿Por qué renuncian los trabajadores? Los factores que predicen la rotación de empleados”, archivo PDF (Mill Valley, California: Glassdoor, febrero de 2017), www.glassdoor.com; y B. Zweig y D. Zhao, “Buscando pastos más verdes: ¿Qué factores del lugar de trabajo impulsan el desgaste?” Archivo PDF (Mill Valley, California: Glassdoor, 2021), www.glassdoor.com.

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