La cadena de suministro es un punto esencial en toda empresa y ellas deben de prepararse ante cualquier próxima catástrofe que las inhabilite.
La pandemia de COVID-19 ha dado paso a una era de interrupción e imprevisibilidad de la cadena de suministro que ha puesto seriamente a prueba la planificación y los procesos de muchas empresas. Esa enfermedad reveló lo lejos que están las prácticas predominantes del ideal.
Una encuesta realizada en línea por el Centro de Transporte y Logística del MIT al inicio de la pandemia reveló que sólo el 16% de las organizaciones disponía de un centro de respuesta ante emergencias. Una práctica recomendada para mitigar y recuperarse de interrupciones imprevistas en el flujo físico de mercancías.1
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Como era de esperar, dados los efectos perturbadores de la pandemia, la misma encuesta reveló que la mayor ambición de los responsables de la cadena de suministro era reforzar sus herramientas de gestión de riesgos.
El problema de las iniciativas de la cadena de suministro orientadas a las crisis y centradas en protocolos y herramientas es que su eficacia depende de la capacidad de la organización para utilizarlos. Tener esa capacidad requiere el desarrollo sistemático de capacidades para gestionar las interrupciones del suministro.
Estas capacidades son combinaciones de personas, políticas, procesos y tecnologías que hacen que las empresas puedan gestionar las amenazas.
Hemos identificado seis capacidades que cumplen esta función: anticipar, diagnosticar, detectar, activar recursos para, proteger contra y rastrear amenazas. Juntas constituyen el marco ADDAPT. Este se basa en nuestra investigación sobre cómo los organismos respondieron a interrupciones del suministro como la pandemia COVID-19.
En medicina, la patología tiene por objeto comprender las causas y los efectos de una enfermedad para orientar el tratamiento. Del mismo modo, las capacidades de ADDAPT ayudan a las empresas a comprender las causas de las interrupciones del suministro y sus efectos inmediatos. Y a largo plazo, con el fin tanto de responder a las interrupciones del suministro que se produzcan como de evitar que se repitan.
En este artículo, compartimos los resultados de nuestra investigación en curso en Loblaw, la mayor cadena de supermercados de Canadá, como un estudio de caso.
Aquí se ilustra la experiencia de muchas grandes empresas durante la pandemia de COVID-19 y cómo el marco ADDAPT podría haberles ayudado. A continuación definimos cada una de las capacidades ADDAPT, describimos por qué son necesarias y sugerimos acciones para desarrollarlas.
La pandemia COVID-19 puso de manifiesto los puntos fuertes y débiles de la gestión de la interrupción del suministro en empresas que operan en muchos sectores y zonas geográficas. Loblaw tiene más de 2 mil 400 tiendas y 20 centros de distribución en todo Canadá.
Emplea a más de 125 mil personas (la mayor plantilla corporativa de Canadá) y genera unos ingresos anuales de 41 mil millones de dólares.
Como muchas empresas, Loblaw tenía planes de emergencia que especificaban una cadena de mando y las comunicaciones adecuadas con el público y los empleados para los riesgos empresariales conocidos. Sin embargo, estos planes cubrían sobre todo emergencias locales, como un incendio o una huelga. No incluía los desencadenantes de interrupciones del suministro con efectos generalizados, como una pandemia o una catástrofe natural a gran escala.
Loblaw también había realizado análisis de escenarios para desarrollar planes de respuesta ante emergencias, como el redireccionamiento de la logística en caso de incendio. Además, no existía un manual para restablecer el flujo de productos en toda la red logística de la empresa.
La empresa no había estudiado cómo restablecer y mantener un flujo de envíos de proveedores a múltiples centros de distribución y, desde allí, a cientos de tiendas minoristas. Ya fuera a través de flotas de camiones propias o de terceros.
¿El COVID-19 afectó la estrategia comercial o las empresas experimentaban muy poco antes?
Los ejecutivos de Loblaw tuvieron conocimiento del COVID-19 a través de los medios de comunicación En enero de 2020 y reaccionaron ante él como un problema de salud. La empresa no reconoció el COVID-19 como un problema operativo y un posible desencadenante de interrupción del suministro hasta principios de marzo de 2020.
Posteriormente, la dirección reforzó las medidas sanitarias para los empleados de distribución y de las tiendas, las políticas de trabajo en casa y los procedimientos destinados a apoyar a los empleados enfermos.
Para entonces, las tiendas Loblaw de la costa oeste de Canadá estaban empezando a experimentar cambios drásticos en el consumo. Esto fue debido a que los clientes empezaron a acumular productos como papel higiénico, alimentos no perecederos y productos de panadería.
El sistema de gestión de la demanda en tiempo real de la empresa, basado en IA, detectaba rápidamente estos picos anormales en la demanda de los clientes. Pero no era capaz de alertar a los gestores de los desencadenantes que se manifestaban en las conexiones de transporte y las operaciones de los proveedores.
Cuando la interrupción del suministro se hizo sentir, los dirigentes de Loblaw reunieron rápidamente un grupo de trabajo sobre pandemias compuesto por altos directivos de la cadena de suministro. Esto fue para proporcionar la capacidad y los conocimientos necesarios para dar una respuesta coordinada.
El grupo de trabajo utilizó los datos del sistema de gestión de la demanda para predecir la escasez de productos. Se basaron en una comprensión intuitiva de las capacidades de la red logística basada en experiencias pasadas para diagnosticar y actuar sobre problemas internos.
Pero las capacidades del grupo de trabajo no se extendían a los proveedores de los miles de productos que vende la cadena ni a sus envíos. La erosión de los niveles de existencias en los centros de distribución de Loblaw obligó a los colaboradores de compras a hablar con más frecuencia con los proveedores para averiguar qué estaba ocurriend.
Anteriormente, estas conversaciones se habían limitado a sucesos excepcionales, como envíos perdidos, pero ahora el diálogo con los socios de la cadena de suministro se convirtió en una práctica rutinaria.
Para gestionar la interrupción de la cadena de suministro, el grupo de trabajo tuvo que activar recursos de forma excepcional. A menudo anulando manualmente el sistema de gestión de la demanda para restablecer los volúmenes de pedidos.
Los camiones se desviaron y los volúmenes aumentaron gracias a una mayor coordinación con los transportistas. Pero la capacidad de almacenamiento y preparación de pedidos de los centros de distribución Loblaw siguió siendo una limitación constante para los volúmenes.
A medida que evolucionaba la pandemia, se contrató a nuevos trabajadores de los centros de distribución, lo que implicó la función de Recursos Humanos. Hubo que encontrar fuentes alternativas para algunos productos con poca antelación y, cuando no fue posible, hubo que clasificar y racionar las fuentes e inventarios existentes.
Se redujo la variedad de algunas líneas de productos para mantener el volumen en las tiendas. Toda esta improvisación fue eficaz para mantener las tiendas de Loblaw abiertas y rentables, pero la formulación de respuestas en el momento consumió tiempo y esfuerzo valiosos.
Loblaw disponía de los sistemas necesarios para detectar los desencadenantes conocidos de una interrupción del suministro.
Además sus directivos confiaban en la experiencia de sus gestores de la cadena de suministro y en su cultura de resolución de problemas práctica y colaborativa.
Pero un manual más detallado, con opciones y barandillas que reflejaran plazos de entrega realistas, habría permitido a la empresa reducir el riesgo de desabastecimiento y de entregas fallidas con mayor eficacia. Por ejemplo, la función de transporte aprendió que los nuevos transportistas podían incorporarse en cuestión de días en lugar de semanas. Esta medida hubiese sido ´útil si se centraban en un conjunto mínimo de requisitos, una lección que podría haber dado lugar a una lista corta de transportistas.
Al igual que muchas empresas que se enfrentaban a COVID-19, Loblaw disponía de indicadores de rendimiento internos que rastreaban los efectos de la interrupción del suministro. Pero carecía de personal, procesos y sistemas dedicados a vigilar la evolución de las condiciones externas. Eso que habría permitido no sólo una alerta temprana sino también una mitigación más rápida durante la pandemia.
Por ejemplo, preguntar a los proveedores sobre su capacidad operativa para anticiparse a la escasez de entregas en los centros de distribución no era una práctica rutinaria en la empresa. Pero se convirtió en una durante la COVID-19.
Hoy, Loblaw está considerando la posibilidad de crear un sistema de alerta temprana. En la actualidad, Loblaw está estudiando los parámetros y la infraestructura de apoyo necesarios para desplegar mejor los productos, el personal y la capacidad en futuras interrupciones del suministro.
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El marco se basa en la presunción de que el número de riesgos conocidos y desconocidos, pero, conocibles que pueden interrumpir el flujo planificado de mercancías en ausencia de planes de mitigación es infinitamente grande. Estos riesgos son desencadenantes potenciales de interrupciones del suministro, y van desde problemas rutinarios, como defectos de producción, hasta actos malintencionados, como robos de cargamentos.
El marco ADDAPT difiere de la planificación tradicional de la gestión de riesgos en la amplitud de su enfoque del riesgo. Amplía la capacidad de las organizaciones dedicando recursos a examinar la experiencia interna con amenazas conocidas y recabando aportaciones externas.
Es importante destacar que el marco ADDAPT anima a las empresas a invertir en la descripción de los riesgos desconocidos y en la transición de los riesgos desconocidos para que se conviertan en amenazas conocibles. Esto puede sacar a las organizaciones de su zona de confort, ya que puede que necesiten recurrir a expertos y puntos de vista externos que planteen preguntas incómodas.
Las seis capacidades ADDAPT están interrelacionadas. Juntas, hacen que las cadenas de suministro sean más resistentes al condicionar a las empresas para que anticipen amenazas conocidas. En el mejor de los casos, permiten a las empresas evitar interrupciones en los flujos físicos de productos. En un escenario subóptimo, ayudan a las empresas que sufren interrupciones del suministro a recuperarse más rápidamente y a limitar sus pérdidas.
Las organizaciones tienden a pasar por alto su vulnerabilidad a las interrupciones del suministro porque, o se olvidan experiencias pasadas o son incapaces de prever desencadenantes desconocidos.
De forma similar a los juegos de guerra simulados que llevan a cabo los ejércitos. La capacidad de Anticipación aprovecha el conocimiento de anteriores interrupciones del suministro y aumenta la concienciación sobre los posibles desencadenantes de interrupciones del suministro. Todo eso mediante la recopilación, agrupación y codificación continuas de información procedente de fuentes dispares. Y posteriormente sometiendo después a la organización a pruebas de estrés mediante simulaciones, simulacros y ejercicios de reflexión.
Al reconocer la ley de Murphy, las organizaciones con una capacidad de anticipación son conscientes de una lista en continua evolución de factores desencadenantes pueden causar interrupciones del suministro.
Así, en lugar de reaccionar con pánico cuando se produce una interrupción del suministro, los empleados son capaces de avanzar rápidamente a lo largo de la curva de aprendizaje. Desde la comprensión de cómo afectará a la cadena de suministro hasta la mitigación y la recuperación.
Cuando el flujo físico de mercancías se desvía del plan, también se desvían otras actividades. Por ejemplo, los retrasos en las entregas programadas de piezas pueden paralizar la fabricación una vez agotadas las existencias de seguridad. Cuanto antes se percate una empresa de tales desviaciones, más tiempo tendrá para encontrar y activar otras fuentes de suministro.
La capacidad de Detección establece proactivamente cables de activación que hacen sonar alarmas cuando los desencadenantes de la interrupción del suministro interrumpen los flujos físicos de productos.
Estas alarmas deben ser prioritarias para los productos cuyos flujos físicos se enfrentan a la mayor probabilidad de ser interrumpidos o cuyos flujos físicos, si se interrumpen, ponen a la organización bajo la mayor presión.
Detectar y experimentar una interrupción del suministro debe dar lugar a una investigación. Sin este seguimiento, las organizaciones no pueden aprender eficazmente, ni pueden codificar este aprendizaje para apoyar otras capacidades ADDAPT.
La capacidad de diagnóstico requiere tiempo, recursos y habilidades de pensamiento crítico para separar los hechos relevantes de los irrelevantes durante una interrupción del suministro. Una vez que todo vuelve a la normalidad, la capacidad de diagnóstico requiere tiempo y recursos para conocer el riesgo que desencadenó la interrupción del suministro. De ese modo que esa información pueda ofrecer formas de protegerse contra futuras interrupciones provocadas por el mismo riesgo.
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El diagnóstico depende de la capacidad de analizar los datos en tiempo real, mientras se produce la interrupción del suministro y después de que la situación se haya calmado.
Al igual que en el caso de la detección, cuanto antes puedan diagnosticar las empresas una interrupción del suministro, antes podrán diseñar y aplicar respuestas adecuadas a corto plazo. Cuando la crisis disminuye, las empresas deben centrarse en la exhaustividad y desarrollar una comprensión holística de la interrupción del suministro.
La capacidad de diagnosticar las interrupciones del suministro permite a las organizaciones evitar errores de tipo III, en los que centrarse en las cuestiones equivocadas conduce a intervenciones erróneas.
La prioridad de las empresas en medio de una interrupción del suministro es estabilizar la situación y restablecer los flujos interrumpidos lo más rápidamente. Esta urgencia impulsa la aplicación de las soluciones a corto plazo formuladas mediante la capacidad de Diagnóstico.
La capacidad de Activar permite a las empresas canalizar y dedicar recursos para poner en práctica las soluciones. Requiere datos precisos sobre la disponibilidad, ubicación y preparación de los recursos para eliminar las limitaciones que bloquean.
En condiciones normales, las normas y procesos del presupuesto de capital supervisan el gasto adecuado. Durante una crisis, algunas normas y procesos pueden tener que suspenderse temporalmente por razones de conveniencia.
Una vez superada la crisis de una interrupción del suministro y restablecido el flujo físico de mercancías, la atención pasa a centrarse en la prevención de futuras interrupciones del suministro.
La capacidad de protección combina el aprendizaje de las interrupciones del suministro que han experimentado las empresas con la creatividad basada en datos para renovar las cadenas de suministro.
Esta renovación puede implicar nuevas estrategias de abastecimiento, rutas de transporte alternativas o la redistribución de la capacidad y el inventario internos.
Requiere que las organizaciones diagnostiquen y evalúen la viabilidad de las soluciones a corto plazo activadas durante una interrupción del suministro como mecanismos de protección a más largo plazo.
En el mejor de los casos, estos nuevos mecanismos de protección harán que las cadenas de suministro sean lo suficientemente sólidas como para soportar interrupciones del suministro provocadas por riesgos conocidos.
Gestionar y prevenir las interrupciones del suministro requiere recopilar continuamente datos sobre la cadena de suministro. Una vez analizados y compartidos, estos datos proporcionan información sobre los factores desencadenantes de las interrupciones de suministro, tanto conocidos como desconocidos.
La capacidad Track permite a las empresas definir y supervisar los cables de activación que permiten la detección temprana de las interrupciones del suministro y garantiza que los recursos no se activen.
Verifica la eficacia de las soluciones destinadas a estabilizar los flujos físicos interrumpidos de mercancías,. Así como los mecanismos de protección contra la repetición de interrupciones del suministro a partir de desencadenantes conocidos. Esta capacidad proporciona los datos y análisis necesarios para apoyar las decisiones críticas integradas en otras capacidades ADDAPT, y se nutre de los resultados producidos por dichas capacidades.
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Al igual que Loblaw, muchas empresas bien gestionadas cuentan con una sólida función de gestión de suministros capaz de reaccionar rápidamente ante problemas operativos. Eso mediante el diagnóstico y la activación de recursos.
Sin embargo, la mayoría de las empresas podrían ampliar su capacidad para detectar, diagnosticar y activar en respuesta a los llamados desencadenantes de “Black Swans” de la interrupción del suministro.
También podrían realizar inversiones adicionales en el personal y los sistemas de información necesarios para reforzar su capacidad de anticipar las interrupciones del suministro.
Los líderes deben establecer la gestión de la cadena de suministro como una función estratégica a cargo de un alto ejecutivo cuyas principales responsabilidades incluyan la detección temprana de amenazas.
Esta función debe contar con el apoyo de la tecnología más avanzada, capaz de detectar en tiempo real los cambios en la demanda de los consumidores y en los patrones de entrega. Además, debería ser capaz de aprovechar y descifrar los voluminosos datos no estructurados ocultos en opiniones de expertos, bases de datos públicas, etc. Ya que esa información a menudo contiene las alertas tempranas de amenazas emergentes e interrupciones del suministro.
También es importante crear y probar manuales de emergencia antes de establecer protocolos de respuesta operativa y formar a los gestores de suministros en su uso. Estas guías deben incluir listas priorizadas de proveedores alternativos, mezcla de productos, rutas de distribución y capacidad de reserva para almacenamiento, producción y mano de obra.
Por último, no hay que olvidar colaborar en toda la cadena de suministro en la búsqueda de pistas sobre los desencadenantes de interrupciones inminentes del suministro, y darles una respuesta más proactiva.
Este trabajo debe ir más allá de las discusiones anuales sobre los contratos de suministro y las disputas sobre pedidos individuales no entregados. Esto para pasar a discusiones periódicas y amplias con los proveedores clave sobre los riesgos para el suministro.
Las empresas que dominen las capacidades descritas en el marco ADDAPT tendrán más posibilidades de capear futuras interrupciones del suministro con un impacto mínimo en sus relaciones críticas con clientes, empleados y proveedores.
M. Johnny Rungtusanatham es catedrático de Gestión de Operaciones y Sistemas de Información y titular de la Cátedra de Investigación de Canadá en Gestión de la Cadena de Suministro (Nivel 1) en la Escuela de Negocios Schulich de la Universidad de York. David A. Johnston es catedrático de Gestión de Operaciones y Sistemas de Información y director del Centro George Weston Ltd. para Cadenas de Suministro Sostenibles de la Universidad de York.
1. Y. Sheffi, “MIT Center for Transportation & Logistics Coronavirus Response – Part Two”, Supply Chain 24/7, 25 de marzo de 2020, www.supplychain247.com.