Nuestros sitios
Ver edición digital Título de la edición actual
Continúa leyendo:
Agentes de cambio
Comparte
Compartir

Superando los obstáculos para un cambio de cultura exitoso

Los cambios de cultura empresarial deben convertirse en hábitos duraderos para lograr un entorno positivo y sostenible.


Mit Sloan 09 Ago 2021
Superando los obstáculos para un cambio de cultura exitoso

A medida que las empresas atraviesan la complejidad de las estrategias de regreso a la oficina y determinan cómo administrar una fuerza laboral híbrida para siempre, la necesidad de cultivar y preservar una cultura organizacional efectiva está en la mente de todos. Impulsar la cultura intencional es un elemento crítico de una organización adaptable que puede responder a los desafíos y oportunidades emergentes al ritmo acelerado de hoy. Como han demostrado claramente la pandemia de COVID-19 y la incertidumbre y complejidad que la han acompañado, las organizaciones necesitan culturas que fomenten la flexibilidad, la adaptabilidad y la velocidad.

Pero a pesar del reconocimiento compartido de la importancia y el papel de la cultura, hay muy poco consenso sobre cómo cambiarla de manera efectiva. Los enfoques típicos para el cambio de cultura (confiar en los líderes para definir la cultura y distribuirla en cascada en toda la organización, o subcontratar completamente la responsabilidad de dar forma y construir la cultura a un grupo de RR.HH.) rara vez producen resultados reales. Estos intentos a menudo enfrentan grandes obstáculos en la típica organización centrada en la administración, que se inclina hacia la estabilidad y la confiabilidad en lugar del cambio y la agilidad, y cuyos líderes pueden ver el cambio como una amenaza.

Nuestras observaciones de los esfuerzos exitosos de cambio cultural sugieren que las organizaciones deben adoptar un enfoque que comience con nuevas acciones, no con líderes que identifiquen o articulen una cultura deseada. En lugar de simplemente manifestar el deseo de una cultura con una mayor colaboración, por ejemplo, alentaría la colaboración a través de acciones: buscar la opinión de otros, incluidos los colegas jóvenes o nuevos en el equipo; incluir a los usuarios finales en el proceso de diseño de la solución desde el principio en lugar de esperar hasta que un nuevo producto esté listo para la prueba beta; o utilizando herramientas de comunicación interna de forma más activa para compartir ideas y actualizaciones de progreso en tiempo real.

Estas nuevas acciones, cuando son consistentes con la estrategia comercial, comienzan a generar resultados tangibles que, cuando se celebran temprano y, a menudo, en toda la organización, pueden inspirar más acciones nuevas. Con el tiempo, este ciclo de nuevos comportamientos genera hábitos nuevos y duraderos que se multiplican por toda la organización. Una vez que los comportamientos se convierten en hábitos, estas nuevas formas de trabajar se convierten en “cómo lo hacemos aquí”, en lugar de instancias aisladas, individuales o fugaces.

Nuestras investigaciones y observaciones de los esfuerzos organizacionales para definir o desarrollar la cultura han revelado errores comunes y algunas estrategias probadas para producir un impacto significativo en la cultura. A continuación se presentan tres de los peligros más generalizados para el cambio cultural, junto con estrategias para abordarlos.

1. No conectar la cultura con los resultados comerciales. Las organizaciones a menudo se embarcan en una transformación cultural sin resultados claramente definidos y mensurables, lo que hace que sea casi imposible juzgar verdaderamente el progreso o evaluar qué esfuerzos son efectivos. La noción de que la cultura no se puede medir conduce a una inversión limitada en ella y a la eliminación de prioridades, especialmente en tiempos difíciles. Si bien la cultura en sí misma puede ser difícil de medir, la prevalencia y el impacto de nuevos comportamientos o acciones se pueden medir a través de encuestas, métricas comerciales y observaciones cualitativas. Sin una conexión clara entre la cultura y el desempeño comercial general, es fácil etiquetar el cambio de cultura como responsabilidad de una persona o función en lugar de una prioridad de toda la empresa. Pero es en las acciones y comportamientos discretos de cada individuo donde se afianza el verdadero cambio cultural.

Otra trampa común es intentar emular la “gran” cultura de otra organización. Si bien una perspectiva de afuera hacia adentro puede ser útil, no puede simplemente copiar y pegar la cultura de otra persona en su propia organización y esperar que encaje o perdure. La cultura distintiva de su organización debe estar alineada con su estrategia sin dejar de estar vinculada a sus valores, propósito y visión.

La clave es reconocer que el cambio de cultura no es un objetivo en sí mismo, sino más bien un medio para lograr un resultado comercial específico, ya sea una mayor intimidad con el cliente, productos más innovadores, mayor eficiencia operativa o algo completamente diferente. Esta es también la razón por la que el cambio de cultura debe integrarse estrechamente con la estrategia comercial general en lugar de aislarse dentro de una sola función. Comenzar con objetivos comerciales significativos hace que sea más fácil identificar los comportamientos específicos y las formas de trabajar que lo ayudarán a lograr estos objetivos. También es útil llamar, celebrar y reforzar intencionalmente nuevos comportamientos que ejemplifiquen la cultura deseada. Y al informar sobre los resultados comerciales, destaque de forma explícita y regular cómo estos nuevos comportamientos y formas de trabajar contribuyeron a esos resultados.

2. Impulsar la cultura por decreto. Mucha gente cree que el trabajo de los líderes senior es definir y establecer la cultura. Este punto de vista no solo es inútil sino activamente perjudicial. La participación y la dirección de los líderes senior es esencial para un cambio de cultura exitoso, pero los esfuerzos de cambio, especialmente las iniciativas de cambio de cultura, no tienen éxito cuando se los empuja desde arriba hacia abajo. El cambio duradero surge de nuevos comportamientos, inculcados con el tiempo, de muchas personas en toda la organización. El verdadero cambio de comportamiento requiere que las personas se inspiren en lo que es posible y se sientan impulsadas a lograr esa visión.

Te puede interesar: Nuestra autopercepción se vincula con el trabajo

El diseño centrado en la gestión de muchas organizaciones refuerza la práctica infructuosa de definir la cultura en la cima y difundirla en toda la organización. Las organizaciones que se basan más en un enfoque de gestión para la toma de decisiones que en uno de liderazgo, inclinándose hacia el control, la resolución de problemas y la aversión al riesgo en lugar de mirar hacia adelante, innovar y asumir riesgos, pueden tener dificultades para impulsar nuevos comportamientos. Los empleados de estas organizaciones centradas en la gestión generalmente carecen de verdadera autonomía y se acostumbran más a tomar la dirección que a mostrar iniciativa. Si bien muchos líderes tienen un miedo algo válido a perder el control, la cultura no se puede imponer. Por lo tanto, los líderes deben encontrar un equilibrio entre desempeñar un papel en la definición intencional de los comportamientos que esperan ver y crear un espacio para que los empleados den forma a la cultura.

Los líderes que, en cambio, ven su papel menos como definir la cultura y más como dar forma o guiar el surgimiento de la cultura son los más exitosos en impulsar el cambio. En este modelo, el énfasis de los líderes está en nuevas acciones, que forman hábitos que conducen a una nueva cultura a lo largo del tiempo. En la práctica, esto comienza con la articulación de una aspiración convincente para que las personas comprendan qué es posible y qué cambios son necesarios para lograr el objetivo. Los líderes pueden fomentar nuevas formas de trabajar modelando el comportamiento que quieren ver, tomando decisiones explícitas que reflejen los resultados deseados y reconociendo y recompensando a quienes implementan nuevos comportamientos.

3. Deteniéndose antes de la sostenibilidad. Es emocionante comenzar a ver ejemplos de éxito como resultado de nuevos comportamientos que están alineados con la cultura que está tratando de cultivar. Si bien estos puntos de prueba son y deben celebrarse, es tentador suponer que los comportamientos emergentes están más extendidos o integrados de lo que realmente están. Confundir casos aislados de estos comportamientos con hábitos es peligroso porque, al igual que todos hemos tenido resoluciones de Año Nuevo que no duraron, el impulso inicial no siempre se mantiene en el tiempo, ni por los empleados ni por los líderes.

Sin métricas estrictas, muchos líderes confían en datos cualitativos sueltos de un pequeño grupo de asesores confiables como evidencia de que una nueva cultura se está integrando en la organización. El agotador ritmo del mundo actual y el aparentemente interminable número de prioridades en competencia pueden tentar a los líderes a juzgar el progreso inicial como “suficientemente bueno” para que puedan cambiar su enfoque hacia la próxima crisis o iniciativa.

En su lugar, no se detenga una vez que vea signos de progreso. Encuentre formas de continuar descubriendo y compartiendo ampliamente ejemplos de la cultura deseada en acción. Ver el cambio de cultura como una forma de permitir los resultados comerciales también es útil para garantizar la sostenibilidad. El cambio de cultura tiene éxito cuando se incorporan nuevos comportamientos, se logran resultados medibles y se mantiene el éxito, cuando la nueva forma de hacer las cosas es la forma de hacer las cosas.

La cultura en cualquier organización seguirá evolucionando debido a cambios internos y cambios en el entorno externo. Para adaptarse al entorno cambiante dentro y fuera de su organización, es importante integrar la cultura de manera consistente e intencional en las conversaciones estratégicas regulares.

Las apuestas

Estamos saliendo lentamente de uno de los años más desafiantes que muchos empleados y organizaciones hayan enfrentado. Aunque la pandemia ha sido excepcionalmente disruptiva, la incertidumbre, la complejidad y la volatilidad que estamos experimentando llegaron para quedarse. Por el bien de nuestros empleados, nuestras comunidades y nuestras organizaciones, necesitamos muchas más organizaciones que comprendan la ciencia del cambio cultural y estén dispuestas a adaptarse a las necesidades de nuestro mundo que cambia rápidamente.

SOBRE LOS AUTORES

John Kotter profesor emérito de liderazgo de Konosuke Matsushita en Harvard Business School y presidente de la empresa de consultoría de gestión Kotter. Vanessa Akhtar, Ed.D., directora de Kotter que trabaja en los compromisos de transformación más complejos de la empresa y ayuda a impulsar la investigación y el desarrollo. Gaurav Gupta, director de Kotter y cofundador de Ka Partners, tiene experiencia comercial global traduciendo la estrategia en una implementación exitosa en varias industrias. Su nuevo libro, Cambio: cómo las organizaciones logran resultados difíciles de imaginar en tiempos inciertos y volátiles (Wiley, 2021), detalla cómo los líderes pueden aprovechar los desafíos y oportunidades para realizar cambios sostenibles en el lugar de trabajo en un mundo que se acelera rápidamente.

LEE MÁS CONTENIDO
¿QUÉ TEMA TE INTERESA?