Los planificadores estratégicos a menudo no ven cómo el futuro desafiará su statu quo. Una mentalidad de planificación de escenarios puede ayudarles a ver lo que se están perdiendo.
Los ejecutivos que se dedican a la planificación estratégica suelen tener un punto ciego. Se centran casi exclusivamente en posibles líneas de acción y prestan poca atención al futuro contexto socioeconómico y medioambiental.
A lo largo de nuestros 70 años de investigación, tanto nosotros como otras personas, hemos observado que los líderes empresariales tienden a trabajar con una única visión implícita del futuro, y sus organizaciones están configuradas para ello.1
Esta visión suele estar profundamente arraigada en sus estrategias como un conjunto de supuestos incuestionables sobre el contexto futuro. Llamamos a estos conjuntos de suposiciones no examinadas escenarios fantasma porque son invisibles. Además, porque pueden volver para atormentar a ejecutivos y empresas de formas imprevistas e inoportunas.
Estrategias de management que no pueden faltar en tu empresa
En cada escenario fantasma subyace un pequeño conjunto de tendencias implícitas que los dirigentes proyectan hacia el futuro sin preguntarse si podrían cambiar.
Pensemos en cómo los cambios climáticos drásticos han llegado a afectar a los servicios ferroviarios británicos. En julio de 2022, se registraron por primera vez en el país temperaturas superiores a 40 grados Celsius (104 grados Fahrenheit).
Estas altas temperaturas calentaron los rieles a algo más de 62° C (143° F), lo que provocó que se doblaran. Como consecuencia, se cancelaron muchos viajes en tren y el servicio en otras rutas se redujo a 60 mph. Los rieles se habían diseñado para un futuro en el que la temperatura del aire no superara los 27° C (80° F).
En resumen, la red ferroviaria británica se diseñó y construyó para funcionar para un escenario que partía del supuesto de que las tendencias climáticas históricas se mantendrían.
La investigación sobre la percepción humana ha demostrado que las personas diferencian el objeto de su atención visual de su fondo llevando ese objeto al primer plano.2 Los seres humanos pueden centrarse en la figura o en el fondo, pero nunca en ambos al mismo tiempo.
La ilusión del jarrón Rubin es un ejemplo muy conocido de este problema de percepción figura-fondo. Dependiendo de cómo mire la imagen, verás un jarrón o dos caras de perfil.
Sin embargo, no se pueden ver las dos cosas a la vez. Una u otra se aleja perceptualmente para convertirse en el fondo de la figura que ve. Para ver ambas figuras, hay que alternarlas.
Es importante que los ejecutivos sean capaces de reconocer cómo la capacidad de concentración de las personas también puede cegarlas. Ya que los líderes a menudo no ven el trasfondo sobre el que se desarrollarán.
Pueden considerar que las infraestructuras duras son una cuestión de fondo relativamente estática y centrar su atención en tendencias que parecen más relevantes. Por ejemplo, los cambios en las preferencias y hábitos de los clientes.
Pero eso puede llevar a los ejecutivos a aplicar una estrategia que puede verse inesperadamente perturbada por las suposiciones no examinadas sobre su contexto.
A menudo, los líderes no ven el trasfondo sobre el que se desarrollarán sus estrategias, y del que dependen sus estrategias.
Especialmente hoy en día, dado el rápido ritmo de cambio, el no sacar a la luz los supuestos incorporados en la planificación estratégica es arriesgado. Como lo es no considerar múltiples futuros alternativos posibles a través de la planificación de escenarios.3
Los ejercicios de planificación de escenarios pueden ayudar a los ejecutivos a explorar cómo podrían desarrollarse sus estrategias en diferentes contextos.
Para entender cómo la esta rama puede evitar que los ejecutivos se vean acechados por un escenario fantasma, veamos el ejemplo de dos organizaciones globales.4
Diversidad empresarial, una estrategia que cada día encuentra nuevos enemigos
La aseguradora AXA atiende a 95 millones de clientes en más de 50 países con productos y servicios en las áreas de seguros de daños, seguros de vida etc. Uno de los objetivos estratégicos clave de la empresa es mantener su posición de liderazgo climático.
Con buen criterio, los directivos de AXA decidieron centrar su atención en el contexto futuro de ese objetivo durante un periodo de tiempo limitado. Esto para poder explorar cómo podría cambiar y cómo tendrían que adaptarse en caso de que así fuera.
La empresa estaba interesada en comprender cómo las futuras tendencias medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG) podrían afectar a su objetivo. Por ejemplo, ¿cuál podría ser el impacto de la legislación propuesta por algunos estados de Estados Unidos que penalizaría a las instituciones financieras que persiguen estrategias de inversión ESG?
O, ¿cómo podría reaccionar el público si se considera que las empresas hacen “lavado verde” o tergiversan sus credenciales ESG?
Así pues, en lugar de dejar que los requisitos ESG, tal y como se entienden actualmente, fueran el escenario fantasma, la empresa planteó preguntas sobre el futuro. Y más en general, sobre el contexto emergente de sostenibilidad para las empresas.
Los participantes y facilitadores del ejercicio de planificación de escenarios trabajaron en equipos para analizar el entorno futuro. Uno de los escenarios imaginaba que las compañías de seguros habían sido absorbidas por plataformas tecnológicas dominantes cuyas prioridades en materia de ESG prevalecían sobre las de las aseguradoras.
En otro escenario, los gobiernos establecen normativas estrictas en materia de ESG. Estas con implicaciones de cumplimiento para las decisiones estratégicas de las empresas.
En otro futuro imaginado, el cambio climático se aceleró más de lo previsto. Esto hizo que las empresas cambiaran sus prioridades para abordar urgentemente las crisis relacionadas con el clima.
Al comprometerse explícitamente con el escenario fantasma y sus alternativas igualmente plausibles, AXA llegó a comprender que seguir esforzándose por ofrecer un rendimiento ESG superior podría no ser el único futuro para el que debería prepararse.
Dentro de AXA, estas ideas se han utilizado para informar una conversación sobre los futuros retos ESG y sus implicaciones. Han impulsado a AXA a empezar a preparar estrategias alternativas en el caso de que ofrecer un gran rendimiento.
Swift (la Sociedad para las Telecomunicaciones Financieras Interbancarias Mundiales) es una cooperativa propiedad de sus miembros que permite la mensajería financiera. En la actualidad envía más de 30 millones de mensajes al día a más de 11 mil entidades de más de 200 países.
Fue creada a principios de la década de 1970 por 239 bancos de 15 países para resolver el creciente problema de las lentas y costosas comunicaciones de pagos transfronterizos. Con la disrupción como parte de su historia de origen, Swift es proactiva sobre los posibles cambios en su contexto.
En 2021, los ejecutivos de Swift estaban interesados en comprender cómo las monedas digitales podrían evolucionar en los próximos años. La categoría se duplicó con creces en 2021, hasta superar las 9 mil criptodivisas.
En lugar de asumir este rápido crecimiento de las monedas digitales como único escenario, los ejecutivos se detuvieron para entender mejor qué otros desarrollos podrían ocurrir.
Por ejemplo, los economistas y otros expertos han señalado la falta de valor intrínseco de muchas monedas digitales. Así como la preocupación por la seguridad y fiabilidad de sus tecnologías subyacentes.
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La postura de Swift sobre las divisas digitales era abierta y neutral. Las apoyaría potencialmente si estuvieran debidamente reguladas y añadieran valor a las economías, empresas, etc.
Los escenarios desarrollados para los ejecutivos de Swift exploraban diferentes formas en las que la confianza en la tecnología podría evolucionar. En algunos de ellos, la confianza asociada a las monedas digitales desaparecería.
En otros escenarios, las monedas digitales podrían ser manipuladas y, por tanto, ya no podría garantizarse la autenticidad de lo que se intercambia.
Y en otro escenario, una falta de confianza más generalizada en las instituciones financieras con ánimo de lucro se extendería a los proveedores de monedas digitales. Esto que llevaría a algunos segmentos de la sociedad a dudar en comprometerse con unos u otros, con las consecuencias que ello conllevaría.
Para los participantes de Oxford que imaginaron estos escenarios, no estaba claro que los valores defendidos por los promotores de la tecnología fueran aceptados por los reguladores. Desde entonces, los ejecutivos de Swift han explorado esos escenarios, lo que les ha proporcionado perspectivas ricas y divergentes. Estas ideas les han ayudado a no basarse en visiones demasiado simplistas del futuro y a no dejarse llevar por las exageraciones.
Basándonos en nuestra experiencia dirigiendo ejercicios de planificación de escenarios para AXA, Swift y muchas otras organizaciones, hemos desarrollado las siguientes sugerencias:
Reconocer que la estrategia de toda organización presupone un escenario futuro que a menudo permanece incuestionado. Es decir, todos los ejecutivos participan en una forma de planificación de escenarios implícita, sean o no conscientes de ello.
Hacer de la planificación de escenarios una parte habitual del proceso de elaboración de estrategias logra dos objetivos importantes: Por un lado, alerta a los directivos de cómo las condiciones turbulentas podrían cambiar el contexto en el que trabajan.
Por otro, reconoce la realidad de que las propias condiciones actuales presentan un escenario futuro hipotético, no una realidad fija.
Reconocer que la figura a la que se presta atención y el trasfondo que tan a menudo se ignora no pueden ser satisfactoriamente el centro de atención al mismo tiempo.
En lugar de ello, los ejecutivos necesitan cambiar de forma flexible y secuencial entre ambos para investigar cada uno en profundidad. Con ello evitar la trampa de hacer suposiciones implícitas.
AXA se tomó el tiempo de explorar deliberadamente el futuro de la ESG en lugar de asumir que no habría cambios en la forma en que se utiliza actualmente. Swift se centró en comprender los posibles contextos futuros de las divisas digitales.
Las organizaciones deben crear intencionadamente un tiempo y un espacio para que los líderes exploren cómo podrían estar cambiando los factores económicos, políticos, etc.
Contrastar un conjunto de escenarios futuros con el escenario fantasma para determinar con precisión dónde podría ser necesario adaptar la estrategia actual.
Algunas organizaciones cuentan incluso con unidades especializadas, como el equipo de Escenarios del Entorno Empresarial Global de Shell International. Policy Horizons Canada desempeña esta función para el gobierno canadiense.
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Para que todos estos esfuerzos sean realmente útiles, los resultados de la planificación de escenarios deben retroalimentar la toma de decisiones estratégicas.
También deben difundirse más ampliamente en una organización. Esto para que las personas de todos los niveles y funciones puedan considerar las posibles implicaciones desde su propia perspectiva, implicaciones que podrían no ocurrírsele a la dirección.
Para que una estrategia tenga éxito cuando cambia el contexto, los ejecutivos deben tener un enfoque equilibrado. Deben reconocer tanto la figura como el terreno como áreas importantes para el discernimiento.
Es decir, deben reconocer la importancia del trasfondo o el terreno en el que se desarrollarán sus acciones, incluso cuando planifican su siguiente movimiento.
Los ejecutivos inteligentes saben que deben prever y aceptar el cambio. El truco está en aprender a desplazar hábilmente la atención entre la figura y el fondo. Esto para ver cómo se desarrolla el contexto, de modo que la estrategia no se quede sin base.
Trudi Lang es catedrática de prácticas de gestión en la Saïd Business School de la Universidad de Oxford y directora del Oxford Collaborative Strategy Lab. Rafael Ramírez es profesor de práctica en la Saïd Business School y director del Oxford Scenarios Programme.
1. P. Schoemaker, “Multiple Scenario Development: Its Conceptual and Behavioral Foundation”, Strategic Management Journal 14, no. 3 (marzo de 1993): 193-213.
2. R.A. Nelson y S.E. Palmer, “Familiar Shapes Attract Attention in Figure-Ground Displays”, Perception & Psychophysics 69, no. 3 (abril de 2007): 382-392.
3. R. Ramírez y A. Wilkinson, “Strategic Reframing: The Oxford Scenario Planning Approach” (Oxford: Oxford University Press, 2016).
4. R. Ramírez, S. Churchhouse, A. Palermo, et al., “Using Scenario Planning to Reshape Strategy“, MIT Sloan Management Review 58, no. 4 (verano de 2017): 31-37.
Los autores desean agradecer al profesorado, los participantes y los ejecutivos de casos del Programa de Escenarios de Oxford a lo largo de sus 20 años de historia por sus contribuciones a las ideas discutidas en este artículo.