Nuestros sitios
Ver edición digital Título de la edición actual
Compartir

La nueva transformación digital

Los autores del presente artículo revelan cuáles son los nuevos recursos clave que toda empresa requiere para aprovechar las ventajas que ofrece la tecnología.


Mit Sloan 04 Jun 2021
La nueva transformación digital

Por Didier Bonnet y George Westerman

Desde 2014, cuando apareció nuestro artículo “The Nine Elements of Digital Transformation” en MIT Sloan Managemente Review, cada vez más ejecutivos son conscientes del poder competitivo y en constante evolución de la tecnología digital1, pero implementar los cambios a la par que la tecnología evoluciona sigue siendo un desafío.

Para ello, las empresas deben convertirse en lo que llamamos maestros digitales. Los maestros digitales cultivan dos capacidades principales: la digital, que les permite utilizar tecnologías innovadoras para mejorar elementos del negocio; y la capacidad de liderazgo, que les permite visualizar e impulsar el cambio de manera sistemática y rentable. Juntas, estas permiten hacer de la tecnología digital una ventaja comercial.2

Dominar el campo digital es más importante que nunca porque no hacerlo implicaría no sólo rezagarse ahora, sino quizá para siempre. En 10 años de investigación, hemos visto cómo generar esta evolución se vuelve cada vez más complicado, pues llegan olas de tecnologías nuevas y competitivas antes de que muchas organizaciones dominen las anteriores. Cuando comenzamos nuestro estudio, los grandes corporativos tradicionales utilizaban tecnologías digitales para mejorar poco a poco distintos departamentos. Desde entonces, esta primera fase de actividad ha dado paso a una nueva.

Avances como el Internet de las Cosas, la Inteligencia Artificial, la realidad virtual y el 5G, han abierto nuevas vías para la creación de valor. Más importante aún, los líderes ahora reconocen la necesidad y la posibilidad de transformar verdaderamente los fundamentos de cómo hacer negocios. Entienden que deben adoptar un enfoque más sistemático de la estrategia y la ejecución.

El análisis

  • Actualizamos nuestro marco original (2014) para reflejar los cambios de la transformación digital empresarial durante los últimos seis años.
  • A través de entrevistas, docencia y encuestas con cientos de ejecutivos, hemos averiguado cómo las empresas utilizan nuevas tecnologías como el Internet de las Cosas y la IA para modificar sus operaciones.
  • Nuestra investigación previa sobre transformación digital identificó dos dimensiones mediante las cuales las empresas líderes superan a sus pares: capacidad digital y capacidad de liderazgo.
  • Descubrimos que estos rasgos permanecen, pero han surgido nuevos elementos a tomar en cuenta para impulsar la capacidad digital empresarial.

Algunas compañías han tenido bastante éxito en la primera fase y están entrando a la segunda, pero muchas otras todavía no logran avanzar: en 2018, cuando encuestamos a 1,300 ejecutivos de más de 750 empresas globales, sólo el 38% de ellos nos dijo que tenían la capacidad digital necesaria para dominar el mercado digital y sólo el 35% mencionó que tenían el liderazgo necesario para hacerlo.3 Hoy más que ayer estos números se vuelven preocupantes. A medida que el COVID-19 acelera el cambio hacia las actividades digitales, las compañías experimentadas en este terreno están ampliando la brecha entre sus capacidades y las de sus competidores.

Estas nuevas variables nos obligaron a revisar los requisitos para hacer una transformación digital adecuada, los cuales propusimos en 2014. Si bien un liderazgo sólido es aún más necesario que nunca, sus actividades centrales (visión, compromiso y gobernanza) no se modificaron de manera significativa, aunque sus datos provienen de recientes innovaciones. Por otro lado, los requisitos para impulsar una capacidad digital, se han visto alterados más profundamente por los rápidos avances tecnológicos de los últimos años.

En consecuencia, hemos revisado cuáles son los elementos que requiere la capacidad digital actual con el fin de reflejar las oportunidades y el impacto de las nuevas tecnologías. Algunos elementos son casi idénticos, otros se han reconfigurado y unos más son completamente nuevos. Por ejemplo, los elementos destinados a mejorar la experiencia del cliente y las operaciones internas siguen siendo importantes.

La experiencia de los empleados se ha convertido en un nuevo grupo de características y actividades, pues ellos hacen que el negocio funcione y tienen conocimientos de primera mano sobre los procesos que deben mejorar. Asimismo, la innovación del modelo comercial también se ha ampliado gracias al auge de las empresas con plataformas multilaterales y la creciente prevalencia de plataformas globales como Alibaba, Amazon y Google. Por último, le hemos dado más importancia a la plataforma digital que sustenta todos los demás elementos de una empresa.

Los nuevos elementos que requiere la capacidad digital

El marco actualizado pone énfasis en la experiencia del personal y la innovación del modelo comercial, así como en la plataforma digital que potencia los otros elementos y, cuando está bien estructurada y gestionada, permite una mayor innovación.

Transformación de la experiencia del cliente

Ver el negocio desde afuera, desde la perspectiva del cliente, es tan relevante y necesario hoy como lo fue en la primera fase de la transformación digital. Pero aunque el enfoque en el consumidor no ha sufrido muchos cambios, los elementos necesarios para crear experiencias atractivas sí: actualmente, los tres elementos son el diseño de experiencia, la inteligencia del cliente y el compromiso emocional.

Diseño de experiencia: la experiencia del cliente se ha convertido en el campo de batalla definitivo para muchas empresas y marcas. Una experiencia atractiva salta a la vista, pero no es tan fácil de diseñar y que cumple con las expectativas que promete. Esto se debe a que se requieren partes iguales de creatividad empática y destreza tecnológica. La primera echa mano de herramientas como mapeos de comportamiento, estudios etnográficos tipo “un día en la vida de” y perfiles de clientes, además de prácticas variadas como el design thinking (o pensamiento de diseño).

Estas herramientas y prácticas proporcionan una comprensión íntima de los comportamientos humanos y de las percepciones del cliente por medio de una observación cuidadosa, atención real a su opinión y una experimentación constante. Esta última se apoya en la capacidad de rediseñar con recursos digitales la experiencia del cliente mediante la integración de tecnologías y procesos de trato, tomando en cuenta la infraestructura operativa de logística; por ejemplo, para brindar instantáneamente una experiencia de servicio ininterrumpida.

Sephora superó sus debilidades en torno a la entrega de muestras y compra de cosméticos que experimentaban sus clientes con una experiencia digital seductora. La empresa implementó IA para encontrar los productos que mejor se adaptaran al tono de piel del cliente y ofreció muestras de productos, a través de programas de realidad virtual. Así, Sephora creó una experiencia conveniente en casa que rivaliza con la atención personalizada de una tienda. La aplicación de Sephora atrajo 8.5 millones de visitas entre 2016 y 2018, y ha resultado una herramienta muy útil ahora que la pandemia interrumpió la experiencia en tiendas físicas.4

Inteligencia del cliente: la integración de los datos del cliente por medio de silos y la comprensión de su comportamiento (esfuerzos realizados en la primera fase) se han convertido en piezas clave para diseñar la experiencia de cualquier producto. Ahora, a medida que el aprendizaje automático ha comenzado a cumplir su objetivo inicial, la inteligencia del cliente en tiempo real permite interacciones altamente personalizadas y hace posible brindar servicios proactivos y precisos, como “próximas ofertas”.

Stitch Fix es un servicio de estilo en línea que selecciona colecciones personalizadas de ropa, zapatos y accesorios para cada uno de sus suscriptores. La selección se basa inicialmente en un extenso cuestionario al cliente, el cual se mejora y personaliza por medio de datos como devoluciones, preferencias y la función Style Shuffle, que invita a los suscriptores a calificar conjuntos de ropa cada día. Unos 120 científicos de datos apoyan a los estilistas de Stitch Fix, la cual ha alcanzado un valor de 1.6 mil millones de dólares en ventas anuales y 37 millones de dólares en ingresos netos desde su fundación en 2011.5

Compromiso emocional: la conexión emocional con el cliente es tan esencial como la tecnología para crear experiencias atractivas. En un estudio, se demostró que los clientes emocionalmente comprometidos eran 52% más valiosos que los clientes satisfechos.6 Es por eso que las empresas utilizan recursos digitales para solicitar y permitir la participación del cliente en sus cadenas de valor: en investigación y desarrollo de productos (por ejemplo, MyStarbucksidea.com de Starbucks), creación de contenidos (perfiles de LinkedIn), logística (MyChoice de UPS) y servicios (revisores de iStockphoto).

Giffgaff, un operador celular virtual del Reino Unido, propiedad de Telefonica, tiene un modelo comercial impulsado por su comunidad de miembros (clientes). Con una plantilla de menos de 250 personas, la empresa no tiene call center, ni departamento de atención al cliente; básicamente, el servicio se ha delegado a sus más de 3 millones de miembros. Y funciona.7

Transformación de las operaciones

Como siempre, las operaciones bien administradas son esenciales para convertir los ingresos en ganancias, pero ahora estamos viendo un cambio en el enfoque de la transformación digital en este campo. Los avances en sensores, la nube, aprendizaje automático e Internet de las Cosas permiten a las empresas de todos los sectores mejorar sus capacidades operativas; además, los líderes se han dado cuenta de cómo la excelencia operativa puede ir más allá de la eficiencia administrativa y así permiten la planeación de experiencias y modelos comerciales atractivos que la competencia difícilmente puede copiar. A nivel operativo se requieren tres elementos para optimizar la capacidad digital: automatización de procesos centrales, operaciones conectadas y dinámicas y toma de decisiones basada en datos.

Automatización de procesos centrales: aunque algunas compañías todavía conservan prácticas de automatización tradicionales (como planificación de recursos empresariales, ejecución de manufactura y gestión del ciclo de vida del producto), otras han avanzado en su camino para reinventar las operaciones a través de medios digitales. Los centros de distribución de Amazon entregan el inventario a los empleados en lugar de enviarlos a ellos a registrarlo. Rio Tinto, una empresa minera australiana, utiliza camiones, trenes y maquinaria de perforación autónomos para emplear a sus trabajadores en tareas menos peligrosas, lo cual genera una mayor productividad y seguridad laboral.

Para replantear la automatización de procesos centrales, las tecnologías avanzadas son útiles pero no necesarias. Asian Paints pasó de fabricar recubrimientos en 13 regiones de la India a proveer recubrimientos, servicios de pintura, servicios de diseño y renovaciones de viviendas en 17 países al establecer primero un núcleo común de procesos digitalizados bajo un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP). Sobre esa base se extendieron a otros campos y pudieron establecer una fuente de datos limpia para generar insights. Posteriormente, la compañía incorporó sistemas de aprendizaje automático, robótica, realidad aumentada y otras tecnologías para permitir su expansión digital.8

Operaciones conectadas y dinámicas: gracias a la creciente disponibilidad de sensores baratos, infraestructura en la nube y aprendizaje automático, conceptos como Industry 4.0, hilos y gemelos digitales se han convertido en una realidad. Los hilos digitales que conectan máquinas, modelos y procesos proporcionan una única fuente para gestionar, optimizar y mejorar los procesos desde los requerimientos hasta el mantenimiento. Tal es el caso de los ingenieros de Raytheon Technologies, que modelan herramientas muy precisas, lo cual les permite diseñar componentes al primer intento: con la resistencia, características de la superficie y tasas de defectos deseados. Otro ejemplo son las constructoras que enlazan la visión de los drones con los planos para identificar y corregir problemas antes de que requieran una costosa reelaboración.

Los alcances de la transformación operativa van mucho más allá de los procesos de fabricación. Schindler, un fabricante de ascensores, escaleras eléctricas y otros sistemas de transporte, solía gestionar cada uno de sus productos por separado, lo que dificultaba la comprensión y la administración de los flujos de tráfico generales en tiempo real. Pero, al conectar sus productos y utilizar la analítica, la compañía puede optimizar la transportación en complejos enteros de oficinas o campus, pues pueden anticipar el traslado de personas de un lugar a otro, cambiar las velocidades de operación y las rutas disponibles, así como atender los problemas mecánicos antes de que provoquen el cese del servicio o apagones.9

Toma de decisiones basada en datos: en años recientes, la toma de decisiones se apoya cada vez menos en informes retrospectivos y cada vez más en datos en tiempo real. Ahora, los dispositivos conectados, los nuevos algoritmos de aprendizaje automático, la experimentación planeada y los abundantes datos permiten tomar decisiones más informadas. Esta capacidad también se está extendiendo a las decisiones estratégicas y de marketing. Los maestros digitales aprovechan esta ventaja al integrar la toma de decisiones operativa y estratégica desde otra perspectiva que genere impacto.

Flex, un proveedor global de servicios de cadena de suministro y manufactura, creó Flex Pulse para ofrecer servicios de gestión con ayuda de la analítica de datos.10 Pulse rastrea y optimiza el uso del inventario y el estado de la cadena de suministro entre los más de mil clientes empresariales, para quienes es posible consultar la información, a través de aplicaciones. Cuando ocurre una interrupción o surge algún riesgo en una parte del mundo (un volcán, una revuelta política o el brote de una enfermedad), Flex puede ajustar los procesos de las cadenas de suministro si se requiere. Pulse también proporciona una visión profunda sobre las tendencias geográficas, industriales y de distribución más amplias para que el usuario pueda elegir, gestionar y negociar mejor con sus socios.

Transformación de la experiencia del personal

Si algo hemos aprendido durante la última década, es que los empleados pueden ser los principales inhibidores o facilitadores del éxito de esta evolución. Por lo tanto, las compañías han comenzado a prestar atención a la experiencia del personal con tanta intensidad como si fuera el cliente. En los últimos años, han surgido tres elementos que contribuyen a transformar la experiencia del personal: aumento, preparación a futuro y flexforcing.

Aumento: la idea de que los robots reemplazarán a los seres humanos ha dado paso a una discusión más matizada y productiva al respecto. Ahora, las empresas están considerando cómo la robótica y otras tecnologías digitales pueden aumentar la productividad y el rendimiento del personal, lo cual permite trabajar de forma más rápida, inteligente y segura.

Los trabajadores del astillero de Huntington Ingalls Industries en Newport News, Virginia, utilizan la realidad aumentada para construir embarcaciones gigantes y complejas, como portaaviones y submarinos. Pueden “ver” dónde colocar cables o tuberías o qué hay detrás de una pared antes de comenzar a perforarla. Este sistema y otros mejoran el rendimiento del equipo y la satisfacción de los trabajadores al reducir traslados para conseguir planos y papeleo, gestionar los cambios de turno y mostrar al personal su importancia dentro de un proyecto completo11

Preparación a futuro: el dinamismo del entorno competitivo actual destaca la urgencia de proporcionar a los empleados las habilidades que necesitan para mantener el ritmo de cambio. Recientemente, esto ha dado lugar a nuevos modelos de gestión del aprendizaje y desarrollo empresarial, liderados por un nuevo tipo de director, a quien llamamos el transformador CLO.12

Los transformadores CLO remodelan las capacidades y la cultura corporativas renovando las metas de aprendizaje para ayudar a los empleados a desarrollar la mentalidad y las capacidades necesarias para hacer un buen trabajo ahora y adaptarse sin problemas en el futuro; replanteando los métodos de aprendizaje para crear experiencias seccionadas, digitalizadas y personalizadas; y reconsiderando los departamentos de aprendizaje para formar un personal más eficiente, ágil y estratégico.

Al transformar la función de aprendizaje y desarrollo, estos líderes se aseguran de que los empleados tengan las capacidades que necesitan para adoptar la tecnología digital e impulsar la transformación empresarial.

Julie Dervin, directora global de aprendizaje y desarrollo corporativo de Cargill, nos dijo: “Sin querer, estábamos creando una cultura educativa en la que sólo unos pocos tenían acceso a formación de alta calidad… Hemos hecho cambios de raíz en el diseño, entrega y forma de esas experiencias para llegar a un número mucho más amplio de estudiantes”.13

Esta compañía de alimentos y agricultura ha cambiado su estrategia para incluir más experiencias digitales que en persona, incluso para los altos ejecutivos, y los alumnos aprecian el cambio. También está introduciendo nuevas oportunidades de aprendizaje, como “retos de ejecución”, en donde los trabajadores reciben una clase breve, aplican los conocimientos de inmediato y al momento reciben retroalimentación de sus compañeros.

Ampliación del alcance funcional: para responder al ritmo acelerado de las oportunidades y amenazas digitales, los corporativos también deben desarrollar agilidad en sus sistemas de contratación de talento. En la última década, la subcontratación proporcionó una respuesta parcial, pero con resultados mixtos. Los ecosistemas de los socios también se han utilizado para proporcionar talento por encargo, pero la gestión de dichos ecosistemas requiere grandes inversiones en recursos y atención. Ahora las empresas buscan esta agilidad de nuevas maneras.

Conforme las aplicaciones de automatización e Inteligencia Artificial se hacen cargo de las tareas que antes realizaban los humanos, algunas empresas poseen empleados polivalentes para conseguir mayor agilidad empresarial. Por ejemplo, las petroleras y gaseras han ampliado las funciones y el alcance de sus geocientíficos mediante la capacitación intensiva de múltiples habilidades en temas como geología, geofísica, ingeniería de yacimientos y geoquímica para desarrollar perfiles de especialistas ágiles.14

Otras organizaciones implementan la figura del trabajador contingente (misma que podría representar hasta el 40% de la fuerza laboral de Estados Unidos), la cual complementa su talento sobre una base de costo variable.15 Algunas de ellas, incluidas UPS y Target, conforman grupos de trabajadores subcontratados en donde se anima a exempleados y jubilados a regresar ocasionalmente para solventar importantes carencias de capacidades.16

Transformación del modelo comercial

En 2014, a pesar de que se habló mucho sobre la transformación de los modelos comerciales, descubrimos que sólo el 7% de las empresas utilizaban iniciativas digitales para lanzar nuevos negocios y sólo el 15% creaba nuevos modelos con tecnología digital. 17 Los tiempos han cambiado. Ahora, los ejecutivos de todas las industrias están prestando más atención a cómo la destreza digital puede innovar el modelo comercial. Sin caer en el extremo de decir “todo está cambiando abruptamente”, está claro que los modelos se están abriendo a lo digital.18 Vemos tres elementos que respaldan esta evolución: mejoras digitales, extensiones de servicios basados en información y plataformas multilaterales.

Mejoras digitales: la transformación del modelo comercial no siempre viene acompañada de una disrupción de fondo. Cada vez más, las compañías encuentran formas de mejorar sus modelos establecidos sin hacer grandes cambios en el negocio, a través de herramientas digitales; por ejemplo, casi el 80% de las tiendas minoristas tradicionales de Reino Unido han interconectado sus canales digitales y físicos por medio de servicios de compra en línea y recolección en tiendas.19 Otros se ocupan de convertir la venta de productos en ofertas de servicios.

Hilti, un proveedor de herramientas y productos de construcción, creó un programa donde ofrece herramientas por pedido a sus clientes. En lugar de venderlas, pone a disposición una variedad de herramientas mediante un servicio de suscripción, que incluye reparaciones y servicios personalizados.20

Extensión de servicios basados en información: cada vez más empresas construyen sus modelos comerciales no sólo a partir de productos, sino también a partir de servicios sustentados en datos, en donde combinan sensores, redes de comunicación, aplicaciones y analítica de datos para ofrecer valor a sus clientes y nuevas fuentes de ingresos propias. Esto requiere capacidades digitales avanzadas, diseño de servicios de punta a punta y una estrecha integración con los dispositivos y procesos comerciales del cliente.

La llantera internacional Michelin utilizó sensores integrados que recopilan y transmiten datos valiosos sobre el uso, la distancia y las necesidades de mantenimiento para interconectar sus productos. Su filial Fleet Solutions ofrece servicio de llantas completo y cómodo para disfrutar de un mejor control de gastos, de menos averías y de menos papeleo administrativo. En esencia, el corporativo ha adoptado un modelo comercial de resultados, gracias al cual vende kilómetros de uso, no neumáticos.21 Estas ofertas tipo servicio han aparecido en todas las industrias y resultan particularmente atractivas para artículos grandes y costosos como turbinas de energía y motores de avión.

Plataformas multilaterales: las plataformas multilaterales han revolucionado una variedad de industrias, incluidos los servicios de taxi, la hostelería y el comercio minorista, y se están extendiendo a otras muchas áreas. En 2018, por ejemplo, el distribuidor alemán de acero y metal Klöckner lanzó XOM, una plataforma en línea patentada para distribuir sus productos. Y, además, la empresa invitó a sus competidores a unirse a la plataforma. Esto posicionó a dicha plataforma como un mercado digital independiente para cualquiera que quisiera comprar o vender acero, metal y otros productos industriales. Para garantizar un acceso justo y transparente a los competidores, XOM se ejecuta independientemente del negocio principal.22

El lanzamiento de un ecosistema digital multifacético requiere condiciones económicas específicas, una gran inversión y una fuerte dosis de suerte para alcanzar un nivel apto de rentabilidad; por lo tanto, no todas las empresas deberían apuntar a ser líderes de plataforma en su industria. Pero aquellas que no puedan hacerlo, sí pueden beneficiarse de la economía digital para transformar parcialmente sus modelos comerciales o encontrar un papel que puedan desempeñar en plataformas operadas por otros.

Marcas globales como Kenzo, Burberry y Versace se unieron a Luxury Pavilion, un subconjunto de Tmall.com (parte de Alibaba), como un canal de entrada al lucrativo mercado del lujo en China, gracias al cual actúan con menores riesgos y costos en lugar de intentar construir sus propios ecosistemas en línea.23

Transformación de las plataformas digitales

La base de toda transformación digital es una plataforma limpia y bien estructurada; es decir, el conjunto de la tecnología, las aplicaciones y los datos que impulsan los procesos comerciales de una empresa. Ninguno de los otros puntos de transformación puede cumplir plenamente sus aspiraciones sin ella.

Los avances en tecnología y metodología en los últimos años han hecho que el desafío de construir una plataforma digital sólida sea al mismo tiempo fácil y difícil. La computación en la nube, los métodos de desarrollo, las bibliotecas de código externas y las herramientas de desarrollo simplificadas permiten a los desarrolladores crear nuevas funciones rápidamente, pero también pueden provocar una proliferación de inconsistencias y enredos tecnológicos. Por otro lado, Agile, GitHub, DevOps, así como los depósitos y microservicios, facilitan la coordinación de cambios; permiten innovar de forma rápida, segura e inteligente; y evitan “reinventar la rueda”. Las plataformas digitales tienen tres elementos interrelacionados, pero distintos, que trabajan juntos para impulsar cualquier empresa.

El primero es la plataforma central, una base sólida para los sistemas operativos y transaccionales (sistemas de logística, de registro, etcétera) que respaldan los procesos clave de una compañía. Esta plataforma central -una especie de columna vertebral tecnológica- debe estar bien estructurada, bien administrada y tener un nivel de complejidad preciso.

El segundo elemento es una plataforma externa ágil que soporte los sitios web, las aplicaciones y otros procesos que conectan al cliente con los socios del ecosistema. Esta plataforma debe ser más que una bonita interfaz, tiene que trabajar en conjunto con la plataforma central para realizar transacciones clave (como pagos), y servir como un espacio atractivo y práctico para innovar la experiencia del cliente y hacerla más personalizada.

El tercer elemento es una plataforma de datos que brinde la capacidad de realizar análisis intensos, así como de construir y probar algoritmos, sin interrumpir los sistemas operativos de la empresa. En años recientes, hemos visto un enorme auge de los algoritmos que se valen de datos no estructurados (como texto, imágenes y voz) para mejorar la experiencia del cliente o las operaciones internas, lo que convierte a las plataformas de datos en un componente clave para la innovación digital.

Junto con estos elementos de arquitectura tecnológica, hemos visto el amanecer de un reconocimiento ganado con mucho esfuerzo de la importancia de las tecnologías de la información para acompañar este proceso evolutivo. Muchas transformaciones digitales de primera ola no incluyeron al departamento de TI como socio y, por consiguiente, fracasaron. Ahora, las TI y sus líderes son el motor que impulsa la transformación digital en algunas empresas. En otras, los líderes de TI, digitales y empresariales colaboran de manera más estrecha para hacer que el manejo de recursos digitales sea más rápido, más innovador, más completo y más efectivo que antes.

La transformación digital ha ocupado un lugar mucho más alto en la agenda corporativa desde nuestro artículo (libro) de 2014, y la necesidad de seguir operando si interrupción durante la pandemia la ha convertido en una prioridad aún mayor; incluso cuando las empresas han tenido que actuar con rapidez para adaptarse a las realidades de esta crisis mundial, sus líderes también deben tener una visión más amplia del asunto.

Deben considerar cómo se pueden utilizar los recursos digitales no sólo para mejorar sus productos y procesos, sino también para reinventar sus negocios. En este artículo, hemos compartido ejemplos que pueden ayudar a los ejecutivos a identificar oportunidades para aumentar la capacidad digital de cualquier compañía. Esta capacidad digital y la capacidad de liderazgo para visualizar e impulsar el cambio empresarial son los ingredientes clave para enfrentar este reto.

Acerca de los autores

Didier Bonnet (@didiebon) es profesor afiliado de estrategia e innovación en la Escuela de Negocios del IMD y vicepresidente ejecutivo de Capgemini Invent.

George Westerman (@gwesterman) es profesor titular de la Escuela de Administración Sloan del MIT y científico investigador principal para el aprendizaje de la fuerza laboral en el Laboratorio Mundial de Educación Abdul Latif Jameel del MIT.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/the-new-elements-of-digital-transformation/?og=Home+Editors+Picks

Nota: este artículo es una actualización de “The Nine Elements of Digital Transformation”, de 2014, en el cual los autores esbozan su marco de trabajo original.

Referencias

  1. G. Westerman, D. Bonnet, and A. McAfee, “The Nine Elements of Digital Transformation,” MIT Sloan Management Review, Jan. 7, 2014, https://sloanreview.mit.edu.
  2. G. Westerman, D. Bonnet, and A. McAfee, “Leading Digital: Turning Technology Into Business Transformation” (Boston: Harvard Business Review Press, 2014); G. Westerman, M. Tannou, D. Bonnet, et al., “The Digital Advantage: How Digital Leaders Outperform Their Peers in Every Industry,” Capgemini Consulting and MIT Center for Digital Business, Nov. 5, 2012, www.capgemini.com; and G. Westerman, C. Calmejane, D. Bonnet, et al., “Digital Transformation: A Roadmap for Billion-Dollar Organizations,” Capgemini Consulting and MIT Center for Digital Business, Nov. 17, 2011, www.capgemini.com.
  3. J. Buvat, M. Slatter, R. Puttur, et al., “Understanding Digital Mastery Today: Why Companies Are Struggling With Their Digital Transformations,” Capgemini Consulting, July 3, 2018, www.capgemini.com.
  4. A. DeNisco Rayome, “How Sephora Is Leveraging AR and AI to Transform Retail and Help Customers Buy Cosmetics,” TechRepublic, Feb. 15, 2018, www.techrepublic.com; and N. Walters, “At Sephora and Ulta, the Pandemic Is Changing the Makeup Buying Experience,” Dallas Morning News, May 29, 2020, www.dallasnews.com.
  5. K. Lake, “Stitch Fix’s CEO on Selling Personal Style to the Mass Market,” Harvard Business Review, May-June 2018, https://hbr.org; D. Newman, “Stitch Fix: A Useful Case Study for Retail’s Digital Transformation,” Forbes, Sept. 9, 2019, www.forbes.com; and “Stitch Fix Announces Fourth Quarter and Full Fiscal Year 2019 Financial Results,” Globe Newswire, Oct. 1, 2019, https://investors.stitchfix.com.
  6. S. Magids, A. Zorfas, and D. Leemon, “The New Science of Customer Emotions,” Harvard Business Review, November 2015, https://hbr.org.
  7. “From UX to CX: Rethinking the Digital User Experience as a Collaborative Exchange,” Capgemini Consulting and the MIT Initiative on Digital Business, May 2017, ide.mit.edu; and H. White, “3rd Quarter 2019 Results Round-Up — giffgaff,” Mobilise, Nov. 6, 2019, www.mobiliseglobal.com.
  8. Westerman, et al., “Leading Digital.”
  9. “Schindler Ahead: Smart Urban Mobility,” Schindler, www.schindler.com.
  10. “How We Use Real-Time Data Analytics to Manage Complex Supply Chains,” Flex, July 10, 2018, https://flex.com.
  11. See, for example, S. Freedberg Jr., “Huntington-Ingalls Sinks $2B Into Shipyards: Digital Plans and Computerized Welding,” Breaking Defense, April 4, 2018, https://breakingdefense.com.
  12. A. Lundberg and G. Westerman, “The Transformer CLO,” Harvard Business Review, January-February 2020, https://hbr.org.
  13. Lundberg and Westerman, “Transformer CLO.”
  14. S. Chowdhury, “Optimization and Business Improvements: Studies in Upstream Oil and Gas Industry” (New York: John Wiley & Sons, 2016).
  15. “Intuit 2020 Report: Twenty Trends That Will Shape the Next Decade,” Intuit, October 2010.
  16. K. Hannon, “How to Boomerang Back to Your Old Job,” AARP, Nov. 9, 2018, www.aarp.org.
  17. Westerman, et al., “Leading Digital.”
  18. M. Wade, D. Bonnet, and J. Shan, “Lifting the Lid on Disruption Fever,” Journal of Strategy and Management 13, no. 4, (July 24, 2020): 495-501.
  19. “Multichannel Retail Report: 2020 Edition,” Ampersand, 2020, https://ampersandcommerce.com.
  20. R. Casadesus-Masanell, O. Gassmann, and R. Sauer, “Hilti Fleet Management (A): Turning a Successful Business Model on Its Head,” Harvard Business School case study 717-427, May 2017 (revised September 2018); and C. DeBoer, “Hilti Tools On Demand Scales Tool Leasing for Businesses,” Pro Tool Reviews, July 13, 2019, www.protoolreviews.com.
  21. W. Ulaga, F. Dalsace, and C. Renault, “Michelin Fleet Solutions: From Selling Tires to Selling Kilometres,” IMD case study 510-103-1, 2015.
  22. “Klöckner: Trailblazing the Steel Industry,” World Economic Forum, 2019, http://reports.weforum.org.
  23. “Chinese Tech Giants Alibaba and JD.com Have Won Over Luxury Brands,” Retail Insight Network, April 9, 2019, www.retail-insight-network.com.