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Estrategia

Cómo ser ágil ante las crisis

Cuando llegan tiempos de cambios, las empresas deben aprovechar dos factores interdependientes -velocidad y agilidad- para aprovechar las oportunidades.


Mit Sloan 27 Oct 2020
Cómo ser ágil ante las crisis

Por Bernadine J. Dykes, Margaret Hughes-Morgan, Kalin D. Kolev y Walter J. Ferrier

Etsy es una empresa estadounidense de comercio electrónico, famosa por conectar a artesanos y consumidores directamente. Cuando su director ejecutivo, Josh Silverman, se enteró, a principios de abril, que los cubrebocas serían un componente clave para combatir la pandemia de coronavirus, movilizó a los vendedores rápidamente: pocos días después de la publicación de las pautas de salud pública, Etsy tenía más de 20,000 usuarios listos para vender. Como dijo Silverman: “Es como si nos despertáramos y de pronto todo el mundo quisiera un solo producto, el cual prácticamente no existía dos semanas antes”.

Este ejemplo destaca dos factores interdependientes que han penetrado en el entorno empresarial global durante la pandemia: velocidad y agilidad. El crecimiento de ventas de Etsy también destaca los logros que se consiguen cuando las compañías explotan ambas cualidades simultáneamente. Si bien muchas tiendas se encuentran batallando, se espera que los ingresos de Etsy para el segundo trimestre de 2020 aumenten un 80%. La investigación académica demuestra que la experiencia de Etsy no es única; la velocidad y la agilidad organizacionales influyen fuertemente en el desempeño de las empresas.

Parece obvio que ante una crisis, se debe dar una respuesta rápida y ágil, pero no todos lo hacen. La velocidad no es sólo un atributo empresarial, vinculado con cumplir tiempos; más bien, la velocidad es una capacidad que mejora el rendimiento, y cuyo desarrollo y ejecución requiere un enfoque holístico. La velocidad por sí sola permite a las empresas operar rápidamente en dominios de productos ya establecidos; por lo que, durante las crisis, las compañías también deben ser ágiles, pues ello les permitiría operar en distintos dominios de producción completamente nuevos o adyacentes.

La velocidad es una capacidad empresarial

La velocidad de una empresa depende de tres capacidades interrelacionadas: velocidad de reconocimiento (qué tan rápido se reconocen los estímulos externos como una oportunidad / amenaza), velocidad de decisión (qué tan rápido se toman las decisiones para actuar) y velocidad de ejecución (qué tan rápido los recursos, personas y / o procesos se movilizan para actuar).

Como ejemplo está el caso de Peloton, una compañía que vende equipos fitness que se pueden vincular con tu computadora y suscripciones a clases virtuales de ejercicio. Conforme los gimnasios cerraron a causa del COVID-19, la demanda de aparatos para ejercitarse en el hogar aumentó drásticamente. Los productos tecnológicos y la plataforma de transmisión en línea de Peloton eran el espacio ideal para manejar esta demanda, pero la empresa se vio incapaz de producir más bicicletas estáticas lo suficientemente rápido para satisfacer a todos sus clientes. Muchos compradores cancelaron sus pedidos cuando se enteraron de que habría retrasos entre seis y 10 semanas en las entregas.

¿Qué salió mal? Un conjunto de preguntas y respuestas podría ayudarte a diagnosticar las áreas donde Peloton no reaccionó a tiempo para aprovechar una oportunidad inesperada.

Velocidad de reconocimiento: ¿Peloton reconoció en el COVID-19 una oportunidad? No. El director ejecutivo, John Foley, admitió haber subestimado la gravedad, velocidad y alcance del coronavirus como amenaza.

Velocidad de decisión: ¿se retrasaron las decisiones relacionadas con los aumentos de producción? ¿De qué manera, por parálisis del análisis, políticas o sesgos profundamente arraigados? La respuesta es que Peloton pudo haberse congelado por un exceso de demandas internas. La organización entró en el cuarto trimestre de 2019 enfrentando tanto pedidos pendientes de producción como el lanzamiento de su oferta pública inicial. No fue sino hasta noviembre de 2019 que la compañía compró dos manufactureras en Asia para incrementar su capacidad de producción. Parece que Peloton simplemente no tuvo tiempo suficiente para integrar sus capacidades de producción para satisfacer la demanda cuando surgió la crisis del coronavirus.

Velocidad de ejecución: ¿fueron los cuellos de botella en la cadena de suministros la causa principal de los problemas de distribución? Sí, Peloton tardó en atender las preocupaciones de salud del personal, por lo que los servicios de distribución e instalación sufrieron las consecuencias. De hecho, la empresa asumió erróneamente que un sistema de pagos extra mantendría a los repartidores e instaladores trabajando durante la pandemia, a pesar del enorme riesgo a su salud que eso implicaba. Así, sin importar los problemas de distribución y producción, el COVID-19 detuvo bruscamente los servicios de entrega e instalación de Peloton.

Estas preguntas ilustran cuán crítico es que todos los aspectos de la velocidad estén sincronizados. Cuando lo están, las empresas pueden acelerar múltiples actividades organizativas simultáneamente. Esto se llama arrastre, un fenómeno en el que dos o más procesos independientes se sincronizan entre sí.1 Un claro ejemplo de arrastre es el de Johnson Controls, empresa que colaboró para poner en marcha el hospital para pacientes con COVID-19 del Cuerpo de Ingenieros del Ejército en Long Island, Nueva York. Se pidió a Johnson Controls que equipara el hospital con un sistema de videovigilancia, un sistema para llamar a las enfermeras, alarmas contra incendios y redes inalámbricas. Un proyecto que normalmente tardaría seis meses en completarse, Johnson Controls pudo terminarlo en sólo 20 días. Aunque varias áreas operacionales de la compañía se involucraron en el proyecto (diseño, producción, logística, etcétera), se sincronizaron y cada una aceleró su trabajo, lo que permitió a la empresa completar el proyecto a una velocidad récord.

Cuando no hay arrastre -es decir, cuando las empresas son rápidas en algunas actividades pero lentas en otras-, se produce un deslizamiento. En la respuesta de muchas aerolíneas al COVID-19 encontramos ejemplos de deslizamiento. Casi todas las aerolíneas identificaron a la pandemia como una amenaza grave y cambiaron rápidamente muchas de sus políticas de viaje, como limitar el número de pasajeros en los vuelos, realizar controles de temperatura antes de abordar y exigir a los pasajeros el uso de cubrebocas. Sin embargo, la mayoría ha sido inconsistente en la implementación de las nuevas políticas y no ha podido emitir reembolsos con suficiente rapidez para vuelos cancelados. Algunas aerolíneas exigían que las solicitudes de reembolso se procesaran sólo por teléfono, lo cual provocaba retrasos graves. Otras también reconocieron que sería difícil hacer cumplir algunas medidas de seguridad siempre, como el uso de cubrebocas, lo cual contribuyó a la incapacidad de la industria para implementar tales medidas de manera rápida y consistente. Aquí, el cuello de botella en el centro de atención y la aplicación irregular de políticas interrumpieron la relación armónica entre las velocidades de reconocimiento, decisión y ejecución.

Agilidad de cara a la crisis

Tanto Johnson Controls como Peloton intentaron enfrentar al COVID-19 dentro de los límites de sus dominios de producción establecidos. Sin embargo, algunas empresas respondieron de formas únicas y sorprendentes, saltando ágilmente a dominios desconocidos por completo. La agilidad empresarial es un conjunto de capacidades dinámicas: el estado de alerta ante la necesidad de cambio, la capacidad de decisión para emprender un nuevo curso de acción, y la capacidad de reconfigurar y movilizar de manera efectiva los recursos necesarios para el cambio. Cuando se enfrenta a un estímulo externo (como COVID-19), una compañía debe implementar estos tres factores de agilidad para lograr una transformación efectiva.

Dos empresas ejemplifican el uso eficaz de la agilidad para responder a una crisis. Una es Isinnova, una startup italiana que utiliza tecnología de impresión 3D para fabricar esnórquels de rostro completo. Cuando notaron la aguda escasez de ventiladores respiratorios y aprovechando la flexibilidad inherente a su producción en 3D, Isinnova redirigió su manufactura y recursos para producir máscaras para ventiladores.

La otra es General Motors, que comenzó a fabricar ventiladores respiratorios después de que se le ordenara hacerlo bajo la Ley Federal de Producción de Defensa. GM siguió un nuevo curso de acción al contratar a un coproductor externo, Ventec Life Systems. Luego, redirigió su extensa cadena de suministros para que las piezas comunes de autos y ventiladores se enviaran a la planta de Kokomo, Indiana, para su ensamblaje. GM ya tenía capacidades tecnológicas en sofisticada electrónica automotriz, cambiarlas para producir ventiladores fue simplemente una cuestión de ajustar su cadena de abastecimiento.

La relación entre velocidad y agilidad empresariales

Sincronizar la velocidad y la agilidad tiene múltiples implicaciones para los gerentes. En primer lugar, los ejemplos de Etsy y GM destacan que en situaciones de crisis, la influencia conjunta de la velocidad y la agilidad es fundamental para lograr un sólido desempeño de la empresa. Tanto la velocidad como la agilidad ayudaron a Etsy a ganar 4 millones de nuevos clientes en abril, de los cuales un 32% realizó una compra posterior después adquirir cubrebocas.

La velocidad y la agilidad son interdependientes. Cuando se enfrentan a un estímulo profundamente disruptivo, los gerentes deben estar alerta al cambio y reconocer con rapidez la oportunidad / amenaza potencial del estímulo. La respuesta eficaz a las crisis también requiere la capacidad de tomar decisiones con igual rapidez, quizás utilizando información novedosa, así como de una reconfiguración y sincronización de las tareas corporativas para enfrentar el desafío.

Nuestro análisis también revela que la velocidad y la agilidad son particularmente esenciales para las empresas en industrias primarias como suministros médicos, comercio electrónico, transporte y logística, atención médica y agricultura. El COVID-19 obligó a las compañías en estas áreas a adaptarse a medida que la demanda de sus bienes y servicios de vital necesidad aumentaba rápidamente. Debido a que los productos de Peloton están relacionados con la salud personal, las ventas de sus bicicletas estacionarias cargadas de tecnología aumentaron un 66% durante la pandemia.

Finalmente, los gerentes deben reconocer que la velocidad y la agilidad están relacionadas con otros aspectos de la empresa, como la estructura organizacional, los recursos, las compensaciones a los empleados y el liderazgo ejecutivo. Por ejemplo, bajo el liderazgo de Mary Barra, directora ejecutiva de GM, se había comenzado a reducir costos, optimizar operaciones y vender operaciones que perdían dinero antes del COVID-19. Una estructura más estrecha y eficiente permitió a GM dedicarse a la producción de ventiladores con prontitud. Para responder a la pandemia, Johnson Controls nombró un grupo de trabajo ejecutivo para desarrollar y llevar a cabo planes con velocidad. Y para realizar los cambios apropiados, el grupo de trabajo observó los cuellos de botella, aceleró los contratos y presionó a los empleados con el objetivo de que propusieran más innovaciones sobre la marcha.

Conclusión

Recientes noticias y estudios de caso revelan la gran necesidad de que las gerencias se detengan, den un paso atrás y aprovechen nuevas formas de pensar para implementar la velocidad y la agilidad como parte de sus rutinas y operaciones corporativas. Esto implica un compromiso constante para desarrollar una mayor preparación, flexibilidad y resiliencia con el apoyo del personal, los procesos y los principios que guían y fundamentan la compañía. A final de cuentas, para adaptarse con éxito y lograr un desempeño sólido en tiempos de crisis, los gerentes deben integrar de manera efectiva la velocidad y la agilidad en todas sus operaciones.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://sloanreview.mit.edu/article/responding-to-crises-with-speed-and-agility/

Acerca de los autores

Bernadine J. Dykes es contadora pública certificada y profesora asociada de administración en la Escuela de Negocios de la Universidad Shenandoah en Winchester, Virginia.

Margaret Hughes-Morgan es profesora asociada de gestión estratégica en la Universidad de Marquette en Milwaukee.

Kalin D. Kolev es profesor asistente de gestión estratégica en la Universidad de Marquette.

Walter J. Ferrier es profesor de administración en el Colegio de Negocios y Economía Gatton de la Universidad de Kentucky en Lexington, Kentucky.

Referencias

1. L. Pérez-Nordtvedt, G. Tyge Payne, J.C. Short, et al., “An Entrainment-Based Model of Temporal Organizational Fit, Misfit, and Performance,” Organization Science 19, no. 5 (October 2008): 785-801.