6 claves internas para mejorar la competitividad empresarial

Estos seis principios fomentan la sana rivalidad dentro de una empresa para mejorar la competitividad de una organización.

Jonathan Hughes, con Gabriella Salvatore y Sam Stewart

Cuando se habla de competitividad empresarial es normal pensar en la rivalidad entre compañías: Coca-Cola versus Pepsi; Ford versus GM; Airbus versus Boeing. Pero enfocar la competitividad en lo externo puede cegarnos a una realidad innegable: las rivalidades también ocurren dentro de las corporaciones. Las áreas compiten por presupuestos, los equipos de I &D compiten para desarrollar la próxima generación de productos y las personas compiten por reconocimientos y ascensos.

La competencia (interacciones en las que individuos o grupos se disputan recursos limitados) es inevitable. Dependiendo de cómo se maneje, la competencia interna puede estimular la excelencia y catalizar la innovación, mejorando la competitividad empresarial en el mercado, o puede generar conflictos tóxicos, minando la capacidad de una compañía para contender con rivales externos.

Las empresas que consideran que la competencia interna es más difícil de gestionar que la externa suelen experimentar repercusiones económicas negativas. Según una investigación que llevamos a cabo durante los últimos dos años, en la que participaron más de 150 empresas, aquellas que reportaron una gestión de la rivalidad interna más complicada que la externa vieron un crecimiento de sus ingresos un 32% menor y un crecimiento del precio de las acciones un 53% menor durante un período de cinco años, en comparación con las compañías que aseguraron tener una competencia externa más difícil de manejar.

Entonces, ¿cómo se pueden aprovechar las disputas internas? A continuación, describimos seis principios clave para fomentar una rivalidad saludable dentro de una empresa y mejorar sus aptitudes competitivas externas.

1. Determinar un propósito común. Para generar una competencia sana interna, los empleados deben verse a sí mismos bajo un propósito común y una meta superior. En la NASA, por ejemplo, gracias a que el personal cree firmemente en que su trabajo es esencial para un propósito más grande, cuentan con un contrapeso para la rivalidad interna y orientan los resultados colectivos. Cada año, durante casi una década, la NASA se ha clasificado como la mejor en términos de satisfacción del empleado entre las grandes agencias federales de EU. Hace tres décadas, cuando la competencia interna no era sana, se descartaban metodologías alternativas para el control de calidad y gestión de riesgos, lo cual provocó fallas de ingeniería que a su vez provocaron la explosión de los transbordadores Challenger y Columbia.

2. Fomentar la camaradería. Cuando las personas se ven como rivales, la competencia se transforma en un juego de suma cero y se crean adversarios, más que colaboradores. Por el contrario, cuando los empleados  construyen vínculos entre sí y se consideran colegas con necesidades y objetivos comunes y adversos por igual, es mucho menos probable que la rivalidad se vuelva tóxica. Construir redes sociales entre individuos y grupos en toda la organización mantiene una competencia situacional y no una existencial; sana y no tóxica.

Dondequiera que se tracen líneas de competencia (entre unidades de negocio, marketing y ventas o equipos de proyectos), los líderes deben tomar acciones específicas para fomentar la camaradería. Las rotaciones son una forma de crear redes personales que traspasan los límites de la organización; los eventos de capacitación, específicamente aquellos que involucran ejercicios de inversión de roles, también pueden aumentar la comprensión y la empatía entre diferentes grupos.

Los gerentes de Southwest Airlines alientan a los equipos y departamentos a competir entre sí para probar ideas con el fin de mejorar la satisfacción del cliente. Es común que los “perdedores” celebren a los “ganadores” con helado, pizza y otras golosinas cuando los programas tienen un impacto positivo. ¿El resultado? Una cultura interna saludable que mejora los índices de satisfacción, tanto de los empleados como de los clientes.

3. Mantener una competitividad fluida. Una competencia enérgica entre unidades de negocios o equipos técnicos puede ser un valioso recurso para acelerar la innovación y minimizar los riesgos. Pero si los rivales se niegan a compartir datos o conocimientos para evitar que los aventajen, el ejercicio puede refrenar la innovación que pretendía estimular en un principio. La rotación regular de los ejecutivos y la reconfiguración de los equipos mantienen el flujo de la competitividad, por lo que se previenen las rivalidades tóxicas.

Como contraejemplo, veamos el caso de dos vicepresidentes de una empresa de servicios financieros. Año con año, competían para ver quién aumentaba los ingresos más rápido y quién conseguía una mayor participación en el marketing corporativo y el financiamiento  en I&D para lograrlo. Al verse como rivales (antes que compañeros), ambos gastaban energía y recursos en impedir el éxito del otro, lo que terminó causando pérdidas para sus unidades y para la compañía. Los dos hacían hasta lo imposible por evitar que sus mejores empleados se transfirieran al departamento rival, así que las oportunidades de crecimiento laboral se vieron limitadas y desencadenaron un escape de talentos.

4. Premiar la colaboración. Minimizar la competencia interna podría desatar la complacencia organizacional y desmotivar a los mejores elementos, provocando así una menor competitividad en el mercado externo. Pero cuanto más se fomentan las disputas, más se necesita compensarlas a través de la colaboración. Realizamos un estudio plurianual de efectividad organizacional con más de 500 empresas. Las compañías que dijeron utilizar “una gran cantidad” de incentivos formales para equilibrar las rivalidades internas tenían casi cinco veces más probabilidades de reportar una competencia sana de aprendizaje e innovación en su empresa.

A principios de los 90, surgieron tres estándares de calidad inalámbrica en el mundo, todos en competencia: GSM en Europa, TDMA en América del Norte y PDC en Japón. En respuesta, Ericsson, el gigante de las telecomunicaciones, estableció tres unidades comerciales independientes, cada una centrada en un estándar. En algunos mercados, esto significó que Ericsson competía consigo misma; por ejemplo, en Sudamérica, sus unidades GSM y TDMA ofrecían productos rivales a los operadores. Conforme el mercado inalámbrico evolucionó, los líderes establecieron sistemas para garantizar el intercambio de información y mejores prácticas entre las unidades competidoras. Ericsson alentó a los equipos a competir enérgicamente entre sí y también explicó que la competencia interna era una estrategia común para garantizar el éxito de la empresa. Cada unidad necesitaba competir para hacer que su propia tecnología fuera dominante y al mismo tiempo hacer todo lo necesario para que las otras unidades tuvieran éxito. Finalmente, Ericsson emergió como el líder mundial indiscutible en infraestructura móvil de segunda generación.

5. Celebrar a los “perdedores” y sus aportes. En el ámbito deportivo, la diferencia entre ganar y perder casi siempre depende del desempeño de los contendientes (aunque, lamentablemente, un mal arbitraje puede afectar el resultado de un concurso), pero en otros campos ganar o perder depende de factores externos.

Por ejemplo, pensemos en dos equipos de investigación que compiten para desarrollar una nueva terapia con medicamentos, cada uno se enfoca en un gen o una vía de enfermedad diferente. El éxito o el fracaso en este escenario depende menos de la competencia (quién es más inteligente, quién trabaja más) y más de otros factores biológicos y los hallazgos que se desconocen desde un principio.

En muchos casos, el aprendizaje que se extrae de los errores es esencial para el crecimiento y el progreso continuos. Además, en entornos donde “perder” no se considera una prueba de incompetencia o bajo rendimiento, las personas y los equipos están dispuestos a avisar en cuanto observan señales de que un proyecto o estrategia no está funcionando. Cuando “fallar pronto” se convierte en una competencia organizacional, las empresas pueden aprender, adaptarse e innovar más rápido que el mercado y desperdiciar menos recursos en errores costosos.

6. Comprometerse con la excelencia. Cuanto más se motive la competitividad por un compromiso con resultados excelentes, más productivos serán. Si el objetivo principal es vencer a los rivales, entonces la derrota se convierte en un trago amargo y el resentimiento una consecuencia inmediata. Por el contrario, si el compromiso final es la excelencia del desempeño (individual o grupal) o un objetivo digno, se pueden celebrar los resultados de los otros contendientes internos, incluso frente a la propia derrota.

Recuerda, por ejemplo, la histórica rivalidad amistosa entre los campeones del tenis Roger Federer y Rafael Nadal. En el pináculo de sus carreras, ambos son conscientes de que la excelencia del otro puede estimular su propio progreso. Como dijo Federer: “Soy el fan número uno de Nadal; creo que su juego es simplemente tremendo. Es un competidor increíble y estoy feliz de que hayamos tenido algunas contiendas épicas”. Nadal también señaló los beneficios de esta rivalidad para el tenis: “La gente externa a nuestro mundo habla de ello y eso es bueno para nuestra disciplina”. Como líderes, debemos tratar de fomentar la rivalidad productiva y el aprecio mutuo en nuestras empresas.

Conclusión

El fundador de McDonald’s, Ray Kroc, dijo sobre la competencia: “Si estuvieran a punto de morir ahogados, yo mismo sostendría la manguera en su boca”. En contraste, los Golden State Warriors de San Francisco, los perdedores de la NBA en 2019, pagaron por un anuncio de página completa felicitando a sus rivales, los Toronto Raptors, en el periódico local. La competencia interna está presente en todas las compañías y así será siempre, entonces, ¿cómo prefieres gestionarla? ¿Intentarás reprimirla y así perder las oportunidades de innovación? ¿O dejarás que surjan rivalidades desenfrenadas y destructivas que impidan la colaboración?

Esperamos que elijas una tercera vía: adoptar la competitividad como un esfuerzo por respetar al rival, en donde se valoren como socios, y emprendan un viaje juntos hacia la excelencia.

SOBRE LOS AUTORES

Jonathan Hughes es socio de Vantage Partners. Gabriella Salvatore es directora de Vantage y Sam Stewart es consultora de Vantage.

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