Management 3.0, una ruta para lograr la mejora continua

En un contexto donde las empresas, buscan con mayor frecuencia cambiar sus estilos de gestión ante el reto de tener al mejor equipo de trabajo, buscando siempre los mejores resultados para afrontar sus estrategias de negocio, y compitiendo con más y más empresas sobre los mismos clientes; es inminente preguntarse si la forma en la que se emprende el liderazgo en la organización es la indicada para lo que se persigue en el negocio.

Es aquí donde las ideas o tendencias para mejorar las organizaciones tales como la “gestión del cambio 3.0” podrían ayudar a lograr el cambio que se persigue en la empresa. Toda empresa siempre busca una “mejora continua”, muchas de ellas aseguran que lo hacen, pocas lo logran. Lo más difícil de la mejora continua es influir en los otros miembros del equipo para lograr un cambio.

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Desde hace poco más de 10 años, Jurgen Apello habló acerca de una teoría de “gestión de cambio 3.0” como una forma innovadora para fomentar la colaboración de los equipos de trabajo como sistemas “vivos” y no como “máquinas de producción” que obedecen procesos o jerarquías. Originalmente estas metodologías nacieron para lograr mayores eficiencias en grupos de trabajo que desarrollaban software.

Hoy en día, esta teoría está siendo aplicada de la mano con metodologías ágiles. “Agile” es un conjunto de prácticas donde se trabaja por tareas y períodos llamados “sprints”. Cada tarea evoluciona por retroalimentación. Lo anterior permite que las empresas – o desarrolladores, o ejecutantes de la tarea – se puedan adaptar fácilmente al cambio. Esto es, incorporando cada modificación a los distintos procesos y obtener beneficios de esta flexibilidad.

En esta metodología, la iteración y el prototipo son dos conceptos claves. “Agile” se define entonces como un grupo de distintos métodos de trabajo los cuales pueden ir transformándose según las necesidades del proyecto gracias a una fácil adaptación al cambio.

De esta manera el proyecto no siempre está “alineado” a su planificación inicial, va evolucionando con el paso del tiempo y la situación del proceso y necesidades de cada proyecto. La organización bajo una metodología de este tipo, se basa en un trabajo multidisciplinario donde las decisiones se toman como un proceso en conjunto con todo el equipo, mismo que se “auto organiza” de manera eficiente para planificar y desarrollar el flujo de trabajo.

Es así que, el proyecto se divide en pequeñas tareas o partes que deben cumplirse en el tiempo y metas planificadas. Cada miembro del equipo maneja su tarea o su parte de forma autónoma y al mismo tiempo se hacen reuniones diarias muy breves con el resto del equipo, las “dailys”, en las que cada uno cuenta su trabajo y sus situaciones problemáticas. En el caso que existan impedimentos que obstaculicen llegar al objetivo originalmente planteado, es necesario cambiar el rumbo.

El modelo de gestión del cambio 3.0 sumado a las metodologías ágiles como prácticas “colaborativas” del manejo del liderazgo en proyectos recurrentemente cambiantes, podrá ser adoptado por las empresas para mejorar su desempeño.

El reto será ¿cómo convencer a todos los miembros de una organización de “subirse” a esta nueva forma de organizarse? Existen teorías que aseguran que el fracaso tras fracaso genera aprendizaje para transformar el negocio y lograr el cambio. La pregunta aquí es: ¿Y si no contamos con el tiempo y recursos necesarios para el “constante fracaso” que logre la transformación requerida? Es justo aquí donde el modelo de “gestión del cambio 3.0” puede ayudar a encontrar la solución buscada.

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A manera de resumen, este modelo se basa en cuatro pasos que deben seguirse sin que ello signifique que sean consecutivos uno del otro.

Estos pasos son:

1. Conocer y aprender a trabajar con el sistema. Aquí se utiliza el modelo de “PHVA” que consiste en:
   • “Planear” (donde siempre se requiere una meta y todos deben conocerla. Es la razón por lo cual se debe cambiar. Una vez que se conoce el destino, la mejor forma de arrancar es hallar algo que se haga bien y copiarlo. No iniciar de cero, es importante hallar lo que hoy funciona bien y entender por qué es exitoso para buscar replicar el modelo).
   • “Hacer” (aquí inicia la ejecución del cambio, los primeros pasos deben ser pequeños, metas de corto plazo alcanzables que lleven al largo plazo. Las iniciativas de cambio exitosas combinan una visión de gran alcance con prácticas simples pero decisivas).
   • “Verificar” (debemos entender cómo responde el sistema. Es validar si funciona o lo que no, sacarlo. Para ello necesitamos comentarios, retroalimentación del equipo de trabajo).
   • Finalmente “actuar” (la obtención rápida de comentarios, reduce el riesgo de equivocarnos. Los ciclos cortos de comentarios nos permiten aplicar acciones que requieren poco esfuerzo, pero dan buenos resultados. Acciones de éxitos rápidos, disparan un ciclo amplificado de comentarios que consolidará los puntos fuertes para lograr un cambio aún más positivo).
2. Ocuparse de las personas, la diversidad humana es igual a la diversidad en las formas de manejarlas. La gente siempre es distinta, no existe un enfoque “único” para lograr el cambio social. Para que la empresa mejore, es imperativo trabajar con las necesidades individuales de cada quien (aquí se recomienda usar el modelo de “HCDTR”). En general esta diversidad consiste en elementos tales como:
   • “Habilidad” (se requiere para poner en práctica todos los días lo que uno se propuso. El cambio requiere habilidad y práctica). Disciplina (necesaria para mantener el orden y la coordinación entre los miembros de la organización).
   • “Conocimiento” (de ¿cómo cambiar?, ¿Quién lo enseñará? La forma en que se enseña, es tan importante como el contenido mismo. Las personas necesitan saber qué hacer para poder ejecutar el cambio satisfactoriamente).
   • “Deseo” (de participar en el cambio y de respaldarlo. Aquí entra la capacidad para diferenciar la conciencia de la importancia de la idea versus la urgencia de hacerlo… se recomienda hacer sentir “crisis” para que se logre sentido de urgencia).
   • “Toma de conciencia” (se refiere a ser claro de la necesidad del cambio. La comunicación es muy importante, como lograr difundir el mensaje, la repetición del mensaje es clave, así como el predicar con el ejemplo que es parte del liderazgo).
   • “Refuerzo” (necesario para sostener el cambio una vez logrado. Cuando la gente cambia, necesita ver y sentir que qué es lo está haciendo bien. Celebrar los pequeños éxitos. Transformar lo aburrido en entretenido).
3. La conducta de la gente se permea a los otros, a esto se le llama “estimular la red”.  (usando el modelo de “curva de adopción de iniciadores a rezagados”). Una organización es como una red, las conductas se difunden como si fuesen virus. La tasa de adopción de una conducta es la velocidad con que un cambio se adopta. Siempre debe haber líderes involucrados, que avalen la iniciativa. La curva de adopción de iniciadores a rezagados consiste en ubicar los distintos perfiles o conductas de los miembros del equipo en los siguientes grupos:
   • “Iniciadores”, son los que comienzan con el plan del cambio, debe haber compromiso, no deben estar sólos, deben tener quien los asiste.
   • Los “innovadores” son el grupo de personas que tienen mayor probabilidad de convertirse al cambio. Hay que buscarlos y ver qué los motiva.
   • Los “primeros adoptantes” son personas influyentes que adoptan nuevas conductas. Son los que conocen a todos, pueden influir en más gente.
   • El grupo de la “primera mayoría”; a ellos en general no les importa mucho el programa del cambio, tienen mejores cosas que hacer. Aquí el convencimiento no es individual como en los primeros dos grupos, aquí es en “manada”.
   • La “mayoría tardía”. En este grupo están los escépticos. Es importante escuchar las críticas, eso permite mejorar. Concentrarse en convencer al escéptico es muchas veces perder tiempo, mejor enfocarse en los que sí pueden cambiar.
   • Finalmente está el grupo de los “rezagados”. Siempre hay que permanecer en contacto con las personas que integran el programa del cambio. Cuando las cosas van bien, podemos relajarnos en la complacencia, o en una falsa sensación de que ya está todo listo.
4. Por último, el entorno cambia la conducta de la gente por lo cual, en el Management 3.0 a esto se le conoce como “cambio del entorno”. El entorno restringe o influye en la forma de actuar de las personas, si manipulamos el entorno, manipulamos la conducta de las personas. Se recomienda utilizar el modelo de las 5 “ies” para tener una mejor visión del entorno.
   • Este modelo consiste en tener clara la “información” (se refiere a usar a los que comparten información para concientizar a la gente de su conducta).
   • “Identidad individual” (se refiere a cómo apelar a una identidad superior, por ejemplo, la cultura de la empresa para lograr el trabajo en equipo).
   • “Identidad grupal” (se refiere a algo que asocie a los miembros del grupo, aquí sirve la presión de los “pares”.
   • “Incentivos” (se refiere a las pequeñas gratificaciones por buena conducta, elogios o gestos. Muchas veces se aplican mal y generan malos efectos y conductas disfuncionales. No es lo mismo premiar los buenos resultados que las buenas conductas. Las buenas conductas no pueden falsearse… es más difícil mentir en las buenas conductas).
   • “Infraestructura” (se refiere a la manera en que las herramientas influyen en la conducta. Tiene que ver con la situación donde se encuentra la gente).
   • Finalmente, las “instituciones” (son ejemplos a seguir de buenas prácticas, pueden ser comunidades informales).

Este modelo teórico que en muchas de sus definiciones pareciera ser un tanto “básico” y con conceptos que parecen “poco profundos”, ha logrado muy buenos resultados en empresas que buscan la mejora continua con nuevos estilos de liderazgo y una ejecución basada en modernas estructuras organizacionales que trabajan en equipos con pequeñas tareas de corto plazo y reuniones diarias.

Este es solo un pequeño compendio de lo que estas metodologías pueden ayudar en la gestión de las empresas. Considero que los líderes que están a cargo de las organizaciones deben estudiar e implementar estos modelos de gestión para ser más eficientes en el logro de las metas planeadas ya que una empresa tiene individuos de muy distintos perfiles y conductas que deben trabajar en equipo y compartir metas.

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LinkedIn: Oscar Rojo

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Nota de la editora: Este artículo fue revisado por el Dr. Carlos Miguel Barber Kuri y forma parte del Doctorado en Administración de la Universidad La Salle.

Línea de investigación: Modelos organizacionales y gestión empresarial

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