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Anatomía de la resiliencia

Alan Ramírez Flores 08 Ago 2022
Anatomía de la resiliencia

¿Cómo diversas organizaciones afrontaron las crisis actuales? El siguiente es un compendio de las mejores prácticas empresariales que se generaron tras la crisis de la pandemia y la reducción de mercados acentuada por la guerra en Rusia y Ucrania.


Sólo existen dos tipos de empresas: las que salen del mercado en una búsqueda aletargada por encontrar respuestas y las resilientes, aquellas que detectan a tiempo tendencias y transforman en tiempo real la manera de trabajar para satisfacer nuevas demandas.

¿Cuánto tarda una organización de adaptarse a nuevos requerimientos? Su agilidad está ligada intrínsicamente al éxito, pero tal velocidad implica un conocimiento previo de lo que hacemos y de qué manera lo logramos. Esta es la base para restructurar y operar cambios trascendentales a lo largo de nuestras cadenas productivas.

El siguiente es un compendio de las mejores prácticas empresariales que se generaron tras la crisis de la pandemia y la reducción de mercados acentuada por la guerra en Rusia y Ucrania.

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Tras estas irrupciones se detectó que cuando las compañías buscan mejorar sus operaciones, por lo general piensan en cambiar su manera de hacer las cosas. Pero también es importante considerar qué es lo que deben hacer.

En general, las redes de producción de muchas grandes organizaciones crecen orgánicamente o por medio de adquisiciones. Poseen escasa atención en adecuar estratégicamente las operaciones. Ese abordaje “intuitivo” puede derivar en muchos problemas como altos costos, instalaciones sub-utilizadas, activos localizados lejos de los principales mercados y desempeño inferior al de los líderes. Entonces, se requiere un análisis para detectar fortalezas y áreas de oportunidad.

Conviene indagar si una actividad que debe realizarse internamente o puede delegarse a terceros mejor equipados. Esto implica conocer a fondo las actividades, tecnologías y capacidades estratégicas de la organización, pero también la estructura y  aptitud del suministro.

Analizar las operaciones, asimismo, le permite a la empresa diseñar una red optimizada. La transición del estado actual al deseado puede requerir pensamiento creativo. A veces, las compañías pueden trasladar las actividades no centrales a otras entidades mejor preparadas, generalmente proveedores del sector.

Esta metodología puede incluir un acuerdo de fabricación por contrato, bajo el cual el dueño original conserva la responsabilidad por el diseño y el desarrollo, u optar por el acuerdo con un fabricante de equipos o diseños originales que se encarga del diseño y desarrollo.

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Cuando una compañía sabe lo que tiene que hacer, debe decidir dónde realizar cada actividad. Es necesario analizar los activos existentes para decidir cómo distribuir las actividades y determinar dónde enfocar los esfuerzos de mejora.

Los activos en general poseen cuatro dimensiones que deben analizarse: 

1.El nivel de excelencia operacional de la planta, determinado generalmente mediante comparaciones con los líderes de la industria.

2.El costo de los factores de producción como energía, mano de obra, materiales y transporte.

3. La escala de su producción determinada por el tamaño de las instalaciones y el grado de automatización.

4. Las características distintivas de la planta, una medida cualitativa que considera las ventajas para acceder al mercado, la tecnología o capacidades especializadas.

La combinación correcta de activos puede fortalecer la resiliencia de una organización de varias maneras.

Por ejemplo, las instalaciones de producción muy automatizadas y flexibles pueden absorber picos de demanda sin los costos y desafíos adicionales que plantea recurrir a mano de obra temporaria, por ejemplo.

Por su parte, las plantas eficientes y capaces de manejar mayores volúmenes mantienen bajos los costos de producción y provén espacio adicional para absorber volatilidades de precios.

La excelencia operacional, en tanto, da a los equipos las herramientas y habilidades que necesitan para efectuar cambios rápidos en los volúmenes o el mix de productos cuando las circunstancias lo requieran.

Una vez que una compañía define su estrategia de activos, debe enfocarse en las acciones contra posibles shocks. Para muchas organizaciones, esto implica agilidad o capacidad para reaccionar con rapidez y efectividad a los cambios en la oferta y la demanda.

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La fabricación ágil se basa en los principios Lean como tamaños de lote reducidos, conversiones rápidas y producción “justo a tiempo” para flexibilizar rápidamente el mix de productos. Pero la verdadera agilidad va más allá. Los sistemas de manufactura estandarizados y modulares permiten reconfigurar en poco tiempo líneas de producción para fabricar otros productos.

También logran dotar al personal de las habilidades necesarias para trabajar en otros tipos de proyectos o en diferentes sectores de la planta. Es decir, se genera una asignación de recursos flexible.

Esta estrategia resulta particularmente conveniente cuando muchas plantas emplean la misma arquitectura básica, de modo que la producción puede rotar entre ellas en caso de grandes fluctuaciones de la demanda o salidas de servicio. Las empresas líderes también aplican tecnologías de la Industria 4.0 para conectar sus instalaciones a un backbone digital común que posibilite el intercambio ágil de información y mejores prácticas.

Un asunto crucial es decidir dónde y cómo invertir en agilidad. Las compañías a menudo descubren que los problemas más disruptivos no son los más obvios.

En general, los problemas que causan más disrupción para las compañías suelen provenir de lugares inesperados, en especial en cadenas de suministro complejas, donde las dificultades en proveedores de nivel dos o tres pueden causar faltantes de piezas críticas.

Para mitigar y minimizar estos problemas, las compañías necesitan conocer sus cadenas de abastecimiento y los riesgos asociados. Las organizaciones líderes implementan una función especializada de gestión de riesgos para encargarse de esta tarea. Esta nueva función es responsable por mapear la cadena de suministro en sus distintos niveles, identificar vulnerabilidades y monitorear proveedores, enlaces logísticos y otros puntos críticos para detectar problemas.

La gestión de riesgos evalúa individualmente a los proveedores en busca de vulnerabilidades, como un control de calidad deficiente, dificultades financieras, protocolos de seguridad de TI anticuados o plantas localizadas en zonas inundables. También tiene en cuenta el rol de cada proveedor en toda la red.

Tiempos de guerra…y reconfiguraciones

La estrategia de resiliencia final es aplicable tanto a compañías de servicios como al sector de manufactura. Acelerar la transición actual hacia la entrega digital de productos y servicios ayuda a las organizaciones a adecuar su oferta con más rapidez y a escalar o reducir volúmenes.

La entrega digital ofrece además otras ventajas. Las compañías que interactúan digitalmente con sus clientes capturan ideas muy útiles sobre su comportamiento y sus preferencias. Al combinarse con la flexibilidad propia de las tecnologías digitales, ese conocimiento ayuda a los proveedores a ajustar y modificar proactivamente sus productos y a capturar oportunidades en nuevos segmentos del mercado apenas surgen.

Ahora, la transformación digital debe ser  multi-funcional e involucrar un replanteo de la manera de diseñar, desarrollar, comercializar, entregar y dar soporte a la oferta de una compañía.

También tendrá que adaptarse a los clientes que deseen alternar entre canales digitales y análogos en diferentes momentos y para diferentes fines.

De esta manera, las empresas líderes encaran la digitalización sistemáticamente, diseñan un nuevo modelo operativo que da soporte a su oferta digital y testean y refinan sus ideas con clientes por medio de pilotos antes de comenzar a escalarlos a toda la organización.

Responder a las disrupciones implica que las organizaciones traspasan las fronteras tradicionales de sus funciones y transforman todo el modelo operativo.


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