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Seis formas en que los líderes pueden adaptarse al lugar de trabajo de 2022

Ally MacDonald 03 Ene 2022
Seis formas en que los líderes pueden adaptarse al lugar de trabajo de 2022

Nuestros colaboradores expertos opinan sobre las habilidades y estrategias que los gerentes deben adoptar durante el próximo año.


Para la mayoría de las empresas y gerentes, responder de manera efectiva al impacto de COVID-19 seguía siendo el mayor desafío de 2021. Navegar por la crisis de la cadena de suministro, llevar a los trabajadores de regreso a las oficinas físicas de manera segura y contratar y retener empleados en medio de la Gran Renuncia fueron solo algunos de los temas que nuestros lectores consideraron importantes a lo largo del año.

También estamos más en sintonía que nunca con los problemas sociales que juegan un papel importante en la forma en que vivimos nuestras vidas y hacemos nuestro trabajo, desde la cultura del agotamiento y el equilibrio entre la vida laboral y personal hasta la diversidad, la equidad y la inclusión en el lugar de trabajo y la lucha constante contra injusticia racial.

Con esto en mente, nos dirigimos a algunos de los colaboradores de MIT Sloan Management Review del año pasado con una pregunta: ¿Qué cambio clave deben hacer los gerentes para adaptarse al lugar de trabajo de 2022?

Adopte el liderazgo inclusivo

El cambio clave que los líderes deben hacer para adaptarse al lugar de trabajo de 2022 es ser más inclusivos en su liderazgo. En esencia, el liderazgo inclusivo significa que los líderes se comprometen a garantizar que todos los miembros del equipo sean tratados de manera equitativa. Equidad significa que todos los miembros del equipo sienten un sentido de pertenencia y valor. Se trata de asegurarse de que las personas puedan aportar su verdadera identidad al lugar de trabajo. Más importante aún, se trata de proporcionar los recursos y el apoyo necesarios para que las personas puedan alcanzar su máximo potencial. La pieza más difícil para avanzar es entablar conversaciones valientes y difíciles en su esfera de influencia como líder. Es hora de modernizar el concepto de liderazgo para los gerentes brindándoles el espacio y el lugar para pensar de manera diferente sobre cómo ser un aliado inclusivo y un defensor en el lugar de trabajo.

– Curtis L. Odom, profesor ejecutivo de administración en la Escuela de Negocios D’Amore-McKim de la Northeastern University y autor de “Por qué hacer pivotar a las personas es una prioridad estratégica”

La pieza más difícil para avanzar es entablar conversaciones valientes y difíciles en su esfera de influencia como líder.

Cultivar una mejor colaboración para los equipos

A medida que nos adentramos en un mundo laboral cada vez más hiperconectado e híbrido, los gerentes deberán crear intencionalmente redes de unidades y equipos que impulsen el desempeño, la innovación y el compromiso. El rendimiento no se obtendrá de los principios de equipo convencionales: las personas están en demasiados equipos; los grupos son a menudo demasiado grandes para ser verdaderos equipos, y el ritmo con el que estos grupos se forman y se disuelven socava el consejo tradicional de los equipos. Y las consecuencias son muy variadas. El fracaso colaborativo obstaculiza el rendimiento y la productividad de la organización y los empleados. Crea obstáculos a la innovación. Y erosiona el compromiso de los empleados, lo que contribuye al estrés, la sobrecarga y el agotamiento.

Cada vez más, el rendimiento se entregará a través de redes que se forman con mayor rapidez y eficacia dentro y fuera de estos esfuerzos. Los gerentes deberán mejorar la forma en que cultivan estas redes, prestando especial atención al patrón de colaboración, la calidad de las interacciones y la efectividad de los vínculos que unen a sus equipos con los ecosistemas en los que residen. También deberán protegerse contra cada una de las seis disfunciones colaborativas que surgen en los equipos cuando la colaboración no se cultiva intencionalmente.

– Rob Cross, profesor Edward A. Madden de liderazgo global en Babson College y autor de “Utilice las redes para impulsar el cambio cultural”

Tenga curiosidad por lo que no sabe y cree un espacio para el diálogo

Los gerentes han sido capacitados para enfocarse en un problema comercial, encontrar la respuesta y orientar a los empleados sobre lo que deben hacer. Si bien estas suposiciones integradas no cambiarán de la noche a la mañana, estamos viendo un cambio fascinante. Cada vez más, los empleados esperan que los gerentes asuman roles activistas en áreas como el cambio climático, la esclavitud moderna y la equidad racial y de género. No es posible que los gerentes tengan todas las respuestas a estos “problemas perversos”, y tratar de dirigir a los empleados usando su perspectiva parcial sería una tontería. Afirmar ser apolítico tampoco lava: la inacción es tan política como la acción. Los empleados exigen cuentas a los gerentes de manera muy pública.

El diálogo requiere humildad, una apreciación del poder y de cómo ejercerlo, y una curiosidad insaciable por lo que no vemos ni sabemos. Para la innovación, el aprendizaje y la capacidad de florecimiento humano, los gerentes deben crear espacios de diálogo en sistemas que intentan exprimirlo.

– Megan Reitz, profesora de liderazgo y diálogo en Hult International Business School y presentadora de la sesión del simposio Work / 22 “Leading in an Era of Employee Activism”

El diálogo requiere humildad, una apreciación del poder y de cómo ejercerlo, y una curiosidad insaciable por lo que no vemos ni sabemos.

Evite que el sesgo obstaculice el crecimiento de los empleados

Combata de forma proactiva el sesgo de “lo que no ve, no siente”. Esta tendencia facilita a los gerentes (especialmente aquellos que trabajan en entornos híbridos) medir y recompensar involuntariamente el acceso en lugar del desempeño.

Una forma de contrarrestar este sesgo es hacer listas y revisarlas dos veces. En lugar de delegar tareas u ofrecer oportunidades de crecimiento a la primera persona que se le ocurra, los gerentes deben escribir el nombre de cada miembro del equipo y luego revisar la lista (¡dos veces!) Para determinar quién es realmente el más adecuado para lo que tienen en mente.

– Liz Fosslien, jefa de contenido de Humu y autora de “What You’re Getting Wrong About Burnout”

Fomentar el respeto mediante la construcción de conexiones

La mayoría de nosotros vemos el trabajo como algo más que un cheque de pago, lo que no quiere decir que un salario justo no sea importante. Pero a menudo tomamos por defecto los factores transaccionales como un medio para retener y atraer empleados, siendo la compensación uno de ellos. Pero las personas también necesitan sentirse respetadas, valoradas y reconocidas, y esto se reduce a cómo nos relacionamos como individuos. Las relaciones interpersonales positivas están en el centro de nuestro sentido del yo. Los gerentes más exitosos serán aquellos que demuestren una curiosidad genuina acerca de lo que los empleados encuentran significativo. Y puede comenzar con cinco palabras: “Dime lo que piensas”. No existe un sustituto compensatorio para construir una conexión humana positiva, y ninguna acción es más poderosa que prestar atención.

– Martha Bird, antropóloga empresarial del Laboratorio de Innovación de ADP y autora de “Rehacer el espacio de trabajo para impulsar la conexión social”

Empoderar el coaching y el liderazgo entre pares en equipos

Durante los últimos dos años, se ha puesto mucho estrés y responsabilidad adicional en los gerentes, especialmente en lo que respecta al bienestar social y emocional de sus equipos. Esto ha llevado a niveles históricos de agotamiento para los gerentes, pero también para sus equipos, cuyas necesidades como individuos no se satisfacen. Sabemos que muchas de estas necesidades sociales y emocionales se pueden ayudar a través de las relaciones y el apoyo con los compañeros, lo que permite a los gerentes priorizar las necesidades del equipo sin agotarse. Los compañeros son más capaces de expresar empatía y compasión, resolver problemas y hacer tiempo. Como gerente, en lugar de resolver la necesidad, configure los sistemas para ayudar a su equipo a ayudarse entre sí.

– Aaron Hurst, director ejecutivo y cofundador de Imperative y autor de “Developing Future-Ready Skills With Peer Coaching”

Fecha original de publicación: 28 Dic 2021

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