Jerarquías, clave para lograr la transformación de la fuerza laboral
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Si bien las jerarquías en el lugar de trabajo pueden impedir los esfuerzos de aprendizaje, existen estrategias para impulsar el éxito de las iniciativas de capacitación
Con la creciente disponibilidad de análisis sofisticados, inteligencia artificial y robótica, los líderes corporativos están reconfigurando sus fuerzas laborales para satisfacer las demandas técnicas cambiantes.
De hecho, para 2022, el 54% de todos los empleados requerirán una mejora significativa, según el Foro Económico Mundial.
Pero los líderes comprometidos con la transformación de la fuerza laboral se encuentran con obstáculos inesperados al intentar mantener las habilidades de sus empleados sincronizadas con la rápida digitalización y automatización.
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La introducción de nuevas tecnologías en el lugar de trabajo a menudo trastorna las jerarquías de estatus existentes basadas en el puesto, el rol o la experiencia, factores que dictan la cantidad de respeto, competencia asumida y deferencia que un empleado recibe de los demás en la organización.
Trastornar las jerarquías de estatus fundamentales puede impedir el aprendizaje, particularmente cuando los empleados senior perciben que los que son más jóvenes para ellos son los que más se benefician de una transformación de la fuerza laboral.
Con los co-investigadores Jenna Myers de MIT Sloan School of Management, Lindsay Gainer de Mass General Brigham y la profesora Sara Singer de la Facultad de Medicina de la Universidad de Stanford, estudié los esfuerzos de los líderes corporativos para transformar las habilidades técnicas de los colaboradores en cinco centros de atención primaria diferentes sitios en el transcurso de casi dos años.
Las fricciones entre los nativos digitales en el nivel junior y sus compañeros de trabajo más senior inicialmente llevaron a los colaboradores a tener dificultades para adquirir las habilidades que necesitaban y ralentizaron los esfuerzos de transformación digital.
Cuando los colaboradores junior se beneficiaron más de la transformación que los empleados senior, esto generó una reacción negativa, especialmente entre los empleados senior que vieron socavado su estatus.
Pero en los sitios donde los líderes atendieron sistemáticamente a las jerarquías existentes en el lugar de trabajo durante la transformación de habilidades, los colaboradores tuvieron más éxito en el aprendizaje de habilidades digitales, de pensamiento crítico y de comunicación.
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Nuestro nuevo estudio encontró que los líderes corporativos que están involucrados en la transformación de habilidades deben tener en cuenta las jerarquías del lugar de trabajo durante tres tipos de transformación de habilidades: mejora de habilidades, actualización de habilidades y “nuevas habilidades”. Así es cómo funciona.
1. Capacitación
Las iniciativas de mejora de habilidades se dirigen a los empleados que necesitan capacitación técnica adicional para seguir siendo relevantes y continuar brindando valor.
Los líderes pueden personalizar el aprendizaje de estos colaboradores proporcionando capacitación entre pares en nuevas tecnologías y procesos de trabajo relacionados.
La primera inclinación de la mayoría de los líderes es elegir como capacitadores a aquellos colaboradores que parecen más capaces de comprender nuevas formas de trabajo.
A menudo, estos empleados son aquellos que han crecido usando tecnologías digitales y se encuentran en el extremo inferior de la jerarquía de la organización, lo que en última instancia puede hacer que los empleados senior se sientan menospreciados.
Esta estrategia de selección de formadores puede parecer la más eficiente, pero de hecho puede dificultar el aprendizaje.
En cambio, los líderes deben crear programas de capacitación entre pares que roten a los empleados senior y junior a través del rol de capacitador.
Si bien este puede no parecer el método de capacitación más eficiente, es probable que la alternativa sea una receta para el fracaso.
2. Reciclaje
A medida que los análisis sofisticados, la IA y la robótica automatizan muchos trabajos existentes, los colaboradores que antes hacían esos trabajos necesitarán aprender habilidades completamente nuevas en lugar de simplemente agregarlas a sus conjuntos de habilidades actuales.
Por lo tanto, muchos empleadores intentan volver a capacitar rápidamente a los colaboradores para que ingresen en nuevos roles, como soporte técnico al cliente o soporte de TI, en lugar de intentar contratar nuevos talentos en un mercado laboral ajustado para habilidades técnicas.
Descubrimos que los colaboradores que han ocupado sus puestos durante muchos años, y han sido bien recompensados por sus esfuerzos, estaban más preocupados por la incertidumbre en torno a los trabajos, las habilidades y las calificaciones futuras que los empleados que se habían incorporado recientemente a la organización.
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Los empleados de nivel más bajo a menudo veían las iniciativas de recapacitación como oportunidades para aprender habilidades técnicas valiosas mientras conservaban sus trabajos diarios, en lugar de como una amenaza a su autoridad y control sobre recursos clave.
Los líderes pueden lograr la recapacitación de manera más efectiva cuando hablan de estos diferentes intereses y preocupaciones (seguridad versus avance) al convencer a los empleados de la capacitación.
Es posible que los líderes también deban enfatizar a los gerentes de primera línea cómo manejar tales preocupaciones mientras alientan a sus empleados de primera línea a ir más allá de sus zonas de confort para mantenerse actualizados y competitivos en el mercado laboral.
3. Nuevas habilidades
Cuando los líderes corporativos adoptan nuevas tecnologías que automatizan varios tipos de trabajo, algunos trabajos y tareas se eliminan mientras surgen otros.
Muchos roles nuevos involucran tecnologías que requieren un trabajo considerable para desarrollar, implementar, mantener y cambiar con el tiempo.
Por ejemplo, las empresas de marketing digital introdujeron el rol de gerente de optimización de motores de búsqueda, las empresas de alta tecnología introdujeron el rol de científico de datos y las empresas de servicios profesionales introdujeron el rol de traductor de IA para comunicar el valor de las herramientas de análisis predictivo a varios grupos en la organización.
Sin embargo, la introducción de nuevos roles que ayudan con el desarrollo y la implementación de tecnología a menudo requiere un rediseño de los roles existentes que actualmente ocupan los empleados más experimentados.
Si los colaboradores experimentados perciben que los nuevos roles amenazan la relevancia de su experiencia adquirida con tanto esfuerzo, su deseo de mantener sus puestos de alto nivel puede superar su aceptación del rediseño de roles.
Los líderes pueden introducir nuevos roles de manera más efectiva al establecer espacios de reunión separados para los partidarios del cambio en todas las posiciones de estatus para desarrollar nuevas expectativas de roles.
Los espacios de reunión separados pueden desempeñar un papel fundamental para facilitar la experimentación necesaria para el rediseño de funciones.
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Cuando los defensores del status quo están presentes, los partidarios del cambio a menudo se sienten incómodos probando nuevas tareas, discutiendo ideas no tradicionales o desafiando el orden existente por temor a represalias, ya que los defensores del status quo pueden tratar de sofocar los esfuerzos experimentales antes de que salgan adelante el terreno.
Los espacios que permiten la interacción entre los miembros del grupo menos poderosos, además de las actividades cotidianas, pueden apoyar mejor la transformación al facilitar el cuestionamiento de las actividades tradicionales y el desarrollo de otras nuevas.
Al prestar atención a las jerarquías existentes en el lugar de trabajo durante la transformación de habilidades, los líderes pueden garantizar mejor que sus organizaciones y empleados adquieran las habilidades que necesitan para competir en medio de una rápida digitalización y automatización.
Nota del editor: una versión adaptada de este artículo aparece en la edición impresa de otoño de 2021 con el título “Las jerarquías en el lugar de trabajo importan en la transformación de habilidades”.
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