El poder de trabajar con un propósito

Las empresas que han definido un propósito central basado en valores para su existencia y que persiguen estrategias alineadas con esa razón de ser, pueden obtener muchas ventajas, por ejemplo: mayor enfoque, colaboradores más comprometidos, clientes más leales y mejor desempeño financiero.

No es de extrañar que el desarrollo de un propósito esté ahora en las agendas de muchos líderes empresariales, especialmente porque los colaboradores cuestionan cada vez más el impacto de su organización en las comunidades y el planeta. 

Pero si las empresas sólo hacen público su propósito a través de internet y no ponen en práctica planes para alcanzarlo, hay poca probabilidad de que el beneficio sea visible.

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El propósito no es una palanca que se pueda jalar; más bien, como ha confirmado nuestra investigación, ejerce su poder como un compromiso profundamente arraigado que se comparte en toda la organización y motiva la acción. 

La identidad de la organización, su rol y las razones por las que ese rol es significativo y valioso fluyen de ese compromiso compartido. 

El propósito hace una diferencia en las organizaciones sólo cuando cambia la forma en que las personas operan.

Para tener un impacto transformador y duradero, los líderes necesitan un enfoque deliberado y sostenido para identificarlo, ponerlo en práctica y medirlo. 

Nuestra investigación identificó un conjunto de elementos clave para definir y desarrollar un propósito sólido. Posteriormente hemos desarrollado un conjunto de procesos que llamamos el Marco de Fortaleza del Propósito. 

Aquí, explicaremos cómo las empresas pueden usarlo para convertir la intención en una acción consistente que produzca los beneficios de ser una organización impulsada por un propósito.

Marco de Fortaleza del Propósito

La implementación de un objeto social parte de dos requisitos: el compromiso de la alta dirección y una estrategia empresarial basada en el propósito.

La autenticidad, coherencia e integridad (relaciones) que subyacen al propósito sustentan sus tres dimensiones: identidad, sentido y misión (que aportan claridad, motivación y acción).

Tres procesos: conocimiento del propósito, internalización del propósito y contribución del propósito, activan las dimensiones para generar un propósito compartido entre todos los colaboradores que mejorarán el compromiso individual, la unidad colectiva y el desempeño organizacional.

Cómo el propósito obtiene su poder

El poder del propósito proviene de su capacidad para vincular a las personas a través de una creencia compartida sobre la identidad, el significado y la misión de la organización.

El propósito inspira a las personas al iluminar las prioridades de una organización que fluyen más naturalmente de su identidad: su historia, por qué existe y su objetivo final. 

Crea un sentido de significado al conectar el trabajo que hacen las personas con sus sentimientos y valores para que actúen desde el corazón. Y ayuda a aclarar cómo la organización contribuye a cada parte interesada. 

De esta manera, el propósito guía las acciones diarias de las personas dentro de una empresa.

La creencia compartida en la identidad, el significado y la misión se deriva de un propósito que es auténtico, coherente y tiene integridad. 

Para ser auténtico, debes expresar lo que las personas de la organización sienten que es importante. Es coherente si es consistente con el trabajo que la organización realiza día a día. La integridad surge del cumplimiento de las dos primeras condiciones y de que la empresa se mantenga fiel a su propósito, incluso cuando perjudique el resultado final. 

Nuestra investigación ha encontrado que cuando los tres criterios están presentes, los colaboradores tienen el doble de probabilidades de ir más allá del llamado del deber y hacer cosas para los clientes, colegas y su organización que no son estrictamente requeridas por sus trabajos.

Trabajamos con un minorista europeo de productos electrónicos de consumo cuyo propósito se transmitió con un mensaje claro y simple: “Haga lo correcto para el cliente”, que alentó a los colaboradores a usar su juicio al brindar el servicio. 

Esta autonomía implícita permite que cada vendedor vea las interacciones con los clientes como oportunidades para crear su propio legado de excelente servicio al cliente.

Se recordaba constantemente a los colaboradores que definieran el servicio desde la perspectiva del cliente, hicieran preguntas a los clientes sobre sus necesidades y preferencias específicas y superaran las expectativas. 

El propósito era que los colaboradores pudieran entender, identificar y contribuir.

Un propósito efectivo también debe ser dinámico. Los líderes deben detenerse de vez en cuando y preguntarse: “¿Cómo estamos viviendo nuestro propósito? ¿Cómo podemos hacerlo mejor?”. 

Cuando todos en la empresa contribuyen a estas reflexiones, el propósito puede volverse aún más poderoso y más profundamente compartido por los colaboradores, porque integra sus puntos de vista.

Al igual que con cualquier iniciativa importante, la implementación del propósito requiere el compromiso total de la alta dirección. 

La intención puede tener un impacto sólo si los líderes sénior lo adoptan por completo y están preparados para realizar cambios en la forma en que la empresa se conduce para alinear sus operaciones diarias hacia el propósito.

Ese propósito también debe alinearse con la estrategia de la empresa. La organización podría definir su propósito y luego desarrollar una estrategia que fluya a partir del mismo, o podría comenzar con una estrategia y evaluar sus iniciativas estratégicas a través de la lente de su propósito. 

De cualquier manera, un proceso exitoso de implementación del propósito requiere una estrategia comercial que haga explícito el valor compartido propuesto que obtendrán las partes interesadas y la empresa.

Cuando la alta gerencia está a bordo y los líderes han establecido una conexión clara entre el propósito de la empresa y su estrategia comercial, pueden comenzar a incorporar esta visión en la parte operativa. 

Hacerlo depende de tres procesos: conocimiento, internalización y contribución al propósito.

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Conoce su propósito

Antes de que los colaboradores puedan trabajar conociendo el propósito de la empresa, deben comprender qué es y cómo se conecta con la estrategia empresarial, además deberán ser capaces de explicarlo con sus propias palabras. 

Los gerentes de toda la organización ayudan a desarrollar el conocimiento del propósito aclarando a sus equipos cómo se toman las decisiones comerciales en función a él. 

Los líderes deben buscar constantemente oportunidades para comunicar el propósito y manifestarlo en la organización, haciéndolo visible para garantizar que se exprese de manera explícita e informal en las conversaciones diarias. 

El objetivo es que las personas sientan la presencia del propósito en todo lo que hacen y ven a su alrededor.

La empresa de equipamiento médico Vygon renovó sus instalaciones en España para reflejar el propósito de la compañía: valorar la vida. 

Los líderes empresariales buscaron transmitir dos aspectos esenciales de esta intención: que su gente se cuide entre sí y que puedan expresar optimismo sobre su trabajo. 

La organización quería que quienes cruzaran las puertas de su empresa entendieran su propósito, por lo tanto, el diseño de las instalaciones, denominado “edificio optimista”, puso a los colaboradores en primer lugar al crear un entorno de trabajo que hiciera que las personas se sintieran cómodas. 

Cada espacio fue diseñado para manifestar el propósito de la empresa para que los propios colaboradores puedan experimentarlo.

Conecta el propósito con los valores de los colaboradores

No es suficiente que solo los líderes y gerentes sepan cómo su trabajo contribuye a la intención de la empresa. 

A través del proceso de internalización del propósito, cada colaborador se empodera para conectar el propósito de la organización con sus valores individuales. 

La internalización del este, se logra a través de procesos explícitos que ayudan a los colaboradores a conectar el propósito de la empresa con sus propios valores.

Por ejemplo, la empresa de servicios en el lugar de trabajo ISS utiliza un programa llamado Find Your Apple que ayuda a sus aproximadamente 500 000 colaboradores a descubrir cómo se relacionan sus intenciones con el de la empresa. 

La multinacional danesa ofrece servicios de limpieza, restauración y mantenimiento; su propósito es “conectar personas y lugares para hacer que el mundo funcione mejor”. 

Un participante en el programa, un cuidador de pacientes en un hospital, salió con este propósito personal: “Doy a los pacientes ese empujón adicional en su camino hacia la recuperación”. 

Además, especificó que “trata a los pacientes con respeto y dignidad mientras los transportas de manera segura… estableciendo un ambiente acogedor y brindando ayuda a muchos pacientes internacionales de una manera cálida y hospitalaria”. 

El propósito personal del portero no solo se conecta de manera concreta y explícita con el propósito de la ISS, sino que también guía sus decisiones y lo energiza.

Esfuerzos como estos para internalizar el propósito pueden dar sentido al trabajo diario y aumentar la participación, el compromiso y la lealtad de los colaboradores. 

Y cuando los colaboradores pueden encontrar significado para sí mismos, mejoran las experiencias de los clientes y otras partes interesadas externas. 

Además, a medida que las personas asumen la responsabilidad individual de realizar el propósito de la empresa porque creen que vale la pena lograrlo, demuestran un liderazgo que influye en sus colegas de manera positiva.

Sin embargo, para permitir que los colaboradores establezcan estas conexiones, los líderes deben crear un clima de relaciones interpersonales sanas y auténticas en las que las personas se sientan seguras para reflexionar sobre las formas en que los valores de la organización coinciden con sus valores personales.

A lo largo del proceso, las personas necesitan poder expresar sus preocupaciones y hacer preguntas mientras confían en que sus colegas y gerentes no los rechazarán por hacerlo.

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Medir qué propósito contribuye

El proceso final para implementar el propósito, es la contribución del propósito. Parte que asegura que la intención corporativa se refleje en las operaciones de la organización. 

Este proceso mira tanto hacia atrás, al medir cómo una empresa ha cumplido sus intenciones en el pasado, y con referencia al futuro, identifica qué acciones puede tomar la empresa para continuar haciéndolo.

Una empresa puede usar un cuadro de mando de propósito como una forma de mostrar cómo se está desempeñando frente a las métricas que miden si ha contribuido a lograrlo. 

Si bien algunos indicadores clave de desempeño existentes pueden servir como métricas útiles, los líderes empresariales pueden necesitar crear otros nuevos para realizar un seguimiento de los resultados que no se han medido previamente. 

Por ejemplo, el fabricante de plásticos Elix Polymers desarrolló un cuadro de mando de propósito que muestra el progreso de cada departamento hacia la misión compartida de la empresa. 

El uso de esta herramienta puede ayudar a los gerentes intermedios a ceñir sus planes con el propósito global de la organización, lo que resulta en una mayor identificación de los colaboradores y contribuciones a la empresa.

Cuadro de seguimiento de propósito

Este cuadro permite a los líderes empresariales visualizar lo que cada equipo contribuye a su propósito (centrado en el servicio, la innovación y la comprensión de las necesidades del cliente) y cómo se gestiona y avanza.

Esto ayuda a la organización a validar que está ejecutando proyectos y desarrollando procesos alineados con su propósito.

Al imaginar el futuro, los líderes empresariales querrán considerar si los sistemas y procesos de gestión de la empresa ayudan o dificultan el logro de su propósito. 

Cuando estos elementos no están alineados, la empresa tiene dos caras: su propósito declarado públicamente no coincide con lo que experimentan los colaboradores. Sin embargo, cuando están alineados, brindan claridad, generan confianza y refuerzan la autenticidad del liderazgo.

Por ejemplo, las empresas a menudo necesitan adaptar sus sistemas de gestión de personas para lograr una conexión significativa entre lo que hacen los colaboradores y el propósito de la empresa. 

El centro tecnológico Ainia de Valencia, España, se dio cuenta de que necesitaba ajustar sus paquetes de contratación, incorporación, evaluación y compensación para enviar mensajes consistentes a los colaboradores sobre cómo serían evaluados y recompensados ​​por contribuir a lograr sus objetivos. 

Entre los cambios, Ainia pasó de un sistema que recompensaba a los colaboradores principalmente por generar ingresos, a uno que se enfoca más en ciertos indicadores de desempeño relacionados con su propósito, como el retorno social de la inversión o la satisfacción del cliente. 

Si Ainia hubiera continuado con el modelo de compensación anterior, los colaboradores habrían sentido pocos incentivos para trabajar hacia el propósito.

Cuando una organización ha puesto en marcha los tres procesos de conocimiento del propósito, internalización del propósito y contribución del propósito, ha activado la maquinaria para su implementación. 

Una vez que esta maquinaria está en funcionamiento, debe engrasarse regularmente para garantizar una coherencia continua entre lo que dice la intención y lo que hace la gente de la empresa.

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La comunicación sirve como un lubricante vital, vinculando la identidad interna de la organización con sus acciones externas. 

Una empresa debe gran parte de su éxito a qué tan bien comunica su identidad interna y cómo lleva a cabo los planes para poder realizar su propósito corporativo. 

Cuando los procesos de implementación de los tres propósitos están en su lugar, la conexión de cada aspecto de la organización puede renovarse constantemente a través de una comunicación bien afinada.

También es importante evaluar periódicamente la realidad actual de la organización para evaluar qué tan importante es la intención entre los colaboradores. 

Las encuestas Pulse pueden medir cuánto conectan los colaboradores su trabajo con el propósito. 

Los líderes también deben buscar signos de importancia laboral del propósito, como altos niveles de compromiso individual y unidad colectiva como lo demuestra la colaboración productiva.

Ambos enfoques deberían conducir a mejoras en las medidas del desempeño organizacional, como los resultados financieros o las estadísticas de retención de colaboradores. 

Cuando las personas y los equipos vean que su trabajo diario contribuye a lograr una meta y las estrategias alineadas con el propósito brinden resultados comerciales objetivos, los líderes sabrán que han desbloqueado el poder del propósito.

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SOBRE LOS AUTORES

Álvaro Lleó de Nalda es profesor asociado de dirección de personas en las organizaciones de la Universidad de Navarra.

Alex Montaner es consultor sénior de DPMC. Amy C. Edmondson es profesora de Liderazgo y Gestión de Novartis en la Escuela de Negocios de Harvard.

Phil Sotok es director ejecutivo de DPMC Norteamérica.