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¿Cómo se debe crear una estrategia de frontera?

Mit Sloan 17 Feb 2021
¿Cómo se debe crear una estrategia de frontera?

Las empresas que desean volverse pioneras de un plan de sustentabilidad deben comprender dos elementos clave.


Por Gregory Unruh y Fernanda Arreola 

El primero consiste en trazar la “Cartografía de la sustentabilidad”, un mapa que permite definir los límites de las fronteras actuales y el posicionamiento de la empresa frente a ellos. Así, una organización podrá anticipar cuáles son las fronteras genéricas o aquellas fronteras que alcanzarán la mayoría de los competidores (ver Imagen 1, o la cartografía de las fronteras de la sustentabilidad). Una vez establecidas estas fronteras, la verdadera pregunta consiste en definir, cómo establecer el plan estratégico para trascender nuevas fronteras con éxito.    

Imagen 1: Encontrar el camino: el mapa de la frontera 

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Antes de hablar del plan estratégico, hay que tener en claro que el objetivo final de toda estrategia de frontera es llevar a cabo una contribución o aportar una solución a una problemática de sustentabilidad. Tener esto en mente, permitirá a las empresas, evitar el error común de crear iniciativas que no conllevan a la solución definitiva de una problemática o a la creación de nuevos estándares de responsabilidad social o ecológica.  

El proceso estratégico consiste en desarrollar tres acciones que serán suportadas por tres competencias (o capacidades) de la empresa. Como lo mostramos en la Imagen 2, este proceso es lineal y tiene justo como objetivo terminar aportando una contribución que representará en sí un nuevo estándar o frontera. A continuación, exploraremos dichas etapas que serán abordadas con mayor profundidad en nuestras próximas contribuciones.  

Imagen 2: El proceso estratégico para la creación de nuevas fronteras 

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Clarificar y comprometer a sus equipos 

La primera fase consiste en clarificar: definir claramente el lugar en que se encuentra la empresa y las problemáticas de sustentabilidad que enfrenta. Esto permitirá colocar cada una de las problemáticas en donde le corresponde. Por ejemplo, una problemática puede ser genérica, ya que puede tener dificultad para hacer cara a una nueva legislación o reglamentación. O bien la problemática puede estar en una disputa fronteriza estratégica, donde otros competidores o activistas, están impulsando nuevos movimientos. O bien, la empresa puede contemplar una problemática que requiere sobrepasar una frontera estratégica.  

El hecho de colocar cada problemática en el lugar que le corresponde, permitirá a la organización, dar medios y prioridades para su solución. Por ejemplo, aunque una solución genérica parezca muy importante, el hecho de que esté en esta categoría nos indica que la empresa no está sola y que muchos otros grupos de actores trabajan también para encontrar soluciones. Mas aún, esta categoría nos dice que la solución difícilmente aportará una ventaja competitiva, pues simplemente ayudará a la empresa a colocarse al nivel de sus competidores.  

El siguiente paso es el compromiso o el hecho de acordar que se trabajará en un tema específico. Aunque este término es utilizado mucho en el ámbito de negocios, tiene un significado aún más trascendental en las cuestiones de sustentabilidad. Este compromiso debe de ser público y debe de ir un acuerdo social en donde la empresa expresa la problemática, y enuncia los actos y acciones que está llevando a cabo para encontrar soluciones.  

Crear y colaborar, dos competencias clave 

Identificar los problemas de una organización es fácil. Aclarar en donde la empresa se encuentra también. Pero encontrar soluciones es en realidad el desafío más grande, pues tiene que recordar sus objetivos financieros (fundación de su sustentabilidad económica) y, al mismo tiempo, encontrar soluciones que sean económicamente viables y, de ser posible, que agreguen valor.  

Para llevar a cabo esta tarea, las empresas deben usar lo que conocemos como innovación para la sustentabilidad (o sustainability enabling innovation en inglés). Esta innovación tiene dos variantes: la primera, la innovación tecnológica (como los paneles de energía solar) y la segunda innovación en la práctica (como los estándares ecológicos o las prácticas de comercio justo).  

La otra fuerza para encontrar e implementar soluciones es la colaboración. Cabe recordar que la mayoría de los asuntos que conciernen la sustentabilidad afectan a muchos actores como pueden ser clientes, proveedores u otros. El hecho de integrar a otros colaboradores en la búsqueda de soluciones favorecerá no sólo las posibilidades; sino después, el propio compromiso de estos actores para llevar a cabo su implementación.  

Capturar y contribuir 

Si bien el objetivo final es el de contribuir con nuevas soluciones, las empresas no deben olvidar un paso precedente, que es el de capturar. De hecho, el valor creado por las nuevas fronteras impulsará, sin duda, el entorno externo de las mismas, con un impacto favorable para sus ecosistemas. Pero la empresa no debe olvidar también el capturar todo el valor agregado que dichas acciones conllevan, afín de garantizar su ropia evolución y continuar generando los recursos necesarios para la creación de futuras fronteras.  

Acerca de los autores 

Gregory Unruh es un profesor especializado en estrategia sostenible de empresa. Es Editor de Sustentabilidad para el MIT Sloan Management Review en Estados Unidos. Ha tenido la oportunidad de participar como consultor en proyectos del Panel on Climate Change y el United Nations Global Compact. Gregory ha escrito varios bestsellers, como Earth Inc. y Being Global. 

La mexicana Fernanda Arreola es decana del cuerpo docente y de la investigación de la ISC Paris Business School, una reputada escuela de negocios en Francia. Su investigación incluye temas de emprendimiento, normas y desarrollo sostenible. Ha publicado en varias revistas académicas, así como en prensa, incluyendo HBR France, Forbes y European Business Review, entre otros.