Cómo construir una cultura organizacional de adentro hacia afuera
Los líderes de nivel medio son fundamentales para fomentar una cultura organizacional saludable y vibrante.
La cultura organizacional es el conjunto de valores compartidos que guían la manera en que se hace el trabajo. Antes se debatía si este elemento podía predecir un alto rendimiento o si el alto rendimiento proporciona a los líderes una cultura fuerte y cohesionada. Ahora, la evidencia apoya abrumadoramente la primera opción.1
Pero para que una empresa aproveche el poder de la cultura, necesita que los líderes de nivel medio de toda la organización (los gerentes y los líderes de equipo) vayan más allá de creer que son responsables de la cultura y comiencen a construirla activamente.
Nuestra investigación reveló que los líderes de nivel medio a menudo sienten que necesitan respaldar las normas culturales en lugar de enriquecerlas. Es decir, apoyar las expresiones de normas a medida que surgen en equipos más pequeños.
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El problema: La brecha entre la promoción y el enriquecimiento en la cultura organizacional
Los gerentes intermedios suelen suponer que la mejor manera de garantizar una cultura sólida es que los líderes superiores envíen mensajes frecuentes que promuevan la misión, el propósito, la visión, la ética y los valores de la organización.
Esta suposición permite a los gerentes ver a los ejecutivos de alto nivel o a los especialistas en recursos humanos como los principales responsables de fomentar la cultura. Esta deferencia puede tener sentido, pero hace que los líderes de niveles inferiores piensen que su trabajo es defender y respaldar la cultura tal como es.
Esta intuición se ve reforzada por el hecho de que la cultura no siempre se hace explícita en las organizaciones. A veces, solo se revela cuando las cosas van mal, ya sea una reestructuración que no logró sus objetivos o un éxodo inesperado de colaboradores.
¿Qué hace de los líderes intermedios tan valiosos para construir la cultura?
Los mandos intermedios pueden tener la capacidad de enriquecer eficazmente la cultura organizacional si adoptan la creencia de que las empresas tienen culturas con C mayúscula y con c minúscula
La cultura con C mayúscula se refiere al conjunto oficial de valores declarados de la empresa. Mientras que la cultura con c minúscula describe la experiencia cualitativa de los patrones de interacción del día a día.2
La cultura con C mayúscula es lo que la mayoría de los líderes de todos los niveles de una organización tienen en mente cuando hablan de cultura, la declaración. Es necesario decir que las encuestas sugieren que pocos colaboradores conocen realmente los valores de su empresa.3
La cultura con c minúscula no se experimenta en forma de eslóganes en una pared o encuestas anuales, sino en el día a día. Los valores que realmente se practican en la organización se revelan en los comportamientos diarios.4
Dado que los valores se materializan mediante acciones, inevitablemente surgirán variantes de los valores con c minúscula. Y cuando los equipos tienen éxito, esas variaciones de los valores se propagarán.
Puede parecer una receta para el caos. En cambio, nuestra investigación muestra que el papel de los líderes de nivel medio es vincular las culturas de la C mayúscula y la C minúscula. Esto con el objetivo de encontrar semillas de la C mayúscula que prosperarán en el suelo de la C minúscula que ellos son responsables de cuidar.
En lugar de crear subculturas que pueden ser diferentes del conjunto más amplio de valores de la empresa. Estos líderes descubren cómo crear culturas de la C minúscula que den vida a la cultura de la C mayúscula de formas vibrantes y únicas.
Los roles de la aprobación y el enriquecimiento
Los directivos de nuestro estudio que fueron más eficaces en la creación de cultura organizacional enfatizaron selectivamente ciertos elementos de la misión de la empresa y fomentaron formas de darles vida dentro de sus equipos.
Compartieron sus ideas con otros directivos y alentaron la innovación dentro de la cultura y la prueba de nuevas acciones a lo largo del camino.
Los gerentes de todos los niveles de una organización deben ayudar a crear una cultura empresarial. Los líderes de nivel medio pueden respaldar los valores generales de la empresa (cultura con C mayúscula) y enriquecer la experiencia cotidiana (cultura con c minúscula) de los miembros del equipo.
Aquí están las cuatro estrategias que tuvieron más éxito.
Respalda la cultura de la C mayúscula mediante la celebración de características seleccionadas
Los gerentes más eficaces de nuestro estudio se centraron en aquellos aspectos de la cultura de la C mayúscula que consideraban más importantes.
Esto fue especialmente importante para ayudar a los empleados a ver conexiones claras entre lo que la empresa propugnaba y su trabajo diario. Un gerente decidió dar vida al valor organizacional de la igualdad fomentando la idea de la igualdad en toda la jerarquía.
Una forma de hacerlo fue invitar a los subordinados a participar en reuniones de alto nivel con él, dándoles literalmente un lugar en la mesa. En épocas de cambio, es fundamental conservar los aspectos de la cultura de la C mayúscula que más resuenan entre los colaboradores.
Apoya la cultura de la C mayúscula aprendiendo de otros gerentes
Descubrimos que los creadores de cultura están atentos a su propio desarrollo. Amplían su red de mentores y entablan conversaciones sobre liderazgo para ampliar sus ideas y mantenerse al tanto de la cultura de la C mayúscula.
Se hacen preguntas como: “¿Qué está haciendo para ser un mejor líder en nuestra organización?” y “¿Qué nuevas prácticas ha probado que le estén dando éxito?”.
Como resultado de esta curiosidad, comprenden los vínculos que otros gerentes están estableciendo con la cultura de la C mayúscula. Entienden qué innovaciones permite la cultura y dónde están los límites.
A través de sus frecuentes interacciones con sus pares, encuentran nuevas ideas para importar a sus propias áreas.
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Enriquece la cultura con c minúscula mediante innovaciones culturales
Los creadores de cultura organizacional se dan cuenta de que cualquier interacción puede ser un lugar donde se desarrolle este elemento. Por eso, utilizan estas interacciones como oportunidades para cultivar la cultura con c minúscula.
Prueban nuevos comportamientos de liderazgo, nuevas prácticas de reuniones, nuevos procedimientos de contratación o técnicas de entrevista, etc. Se trata de innovaciones en la actividad, no en la política. Como ocurre con cualquier conjunto de innovaciones, no todas funcionan. Cuando ese es el caso, prueban algo diferente.
Enriquece la cultura de la c minúscula empoderando la innovación
Los gerentes de nuestro estudio también encontraron formas de empoderar a los colaboradores para que idearan nuevas prácticas que le dieran vida a su cultura de la c minúscula. Esto hace que la cultura se sienta más vibrante y relevante.
Considerar la cultura organizacional como algo que los líderes de cualquier nivel pueden y deben crear tiene beneficios para los colaboradores, los líderes y las empresas.
La cultura debe ser una experiencia compartida, y cuando la responsabilidad de su construcción es compartida. Es más probable que las personas se apropien de una cultura cuando participan en su construcción, y los empleados que se sienten más conectados tienen más probabilidades de quedarse.
El sentimiento detrás de la creación de una cultura organizacional
En general, los líderes se sentían más eficaces a la hora de crear una cultura y ayudar a los colaboradores a sentirse conectados con ella cuando podían unir esfuerzos para respaldar la cultura de la C mayúscula y enriquecer la cultura de la c minúscula.
Para los directivos, la idea de que la cultura organizacional no es uniforme sino diversa se convierte en una ventaja en lugar de una debilidad. Trabajar con una mentalidad innovadora les permite personalizar la cultura para que se sientan inclusivos con quienes están en su esfera de influencia, tanto en sus relaciones de subordinación formal como en su red social informal.
Desarrollar la cultura también les proporciona experiencias prácticas e historias que los preparan para ascender a puestos más altos.
Para la empresa, cuando las personas de todos los niveles participan activamente en la creación de una cultura, surgen nuevas prácticas en toda la organización que hacen que sus valores cobren vida.
SOBRE LOS AUTORES
Spencer Harrison es profesor de comportamiento organizacional en INSEAD. Kristie Rogers es profesora adjunta de gestión en la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Marquette y editora adjunta de Academy of Management Review . Los autores contribuyeron por igual a este artículo y aparecen enumerados en orden alfabético.
REFERENCIAS (4)
1. CA Hartnell, AY Ou, AJ Kinicki, et al., “Una prueba metaanalítica de la asociación de la cultura organizacional con elementos del sistema de una organización y su validez predictiva relativa en los resultados organizacionales”, Journal of Applied Psychology 104, n.º 6 (junio de 2019): 832-850; C. Gartenberg, A. Prat y G. Serafeim, “Propósito corporativo y desempeño financiero”, Organization Science 30, n.º 1 (enero-febrero de 2019): 1-18; y J. Pfeffer y JF Veiga, “Poner a las personas primero para el éxito organizacional”, Academy of Management Executive 13, n.º 2 (mayo de 1999): 37-48.
2. Esta clasificación adopta la distinción entre “c mayúscula” y “c minúscula” que se utiliza en la cultura social entre las fuerzas y características institucionales (c mayúscula) y las manifestaciones subjetivas que surgen de las interacciones cotidianas con los demás (c minúscula). Esta distinción también se inspira en el artículo de Heath y Sitkin sobre las consideraciones entre “b mayúscula” y “o minúscula” en la investigación sobre las organizaciones. Véase MJ Bennett, “Intercultural Communication: A Current Perspective”, en “Basic Concepts of Intercultural Communication: Selected Readings”, ed. MJ Bennett (Yarmouth, Maine: Intercultural Press, 1998), 1-20; y C. Heath y SB Sitkin, “B mayúscula versus o minúscula: ¿qué tiene de organizacional el comportamiento organizacional?”, Journal of Organizational Behavior 22, núm. 1 (febrero de 2001): 43-58.
3. J. Lina, “La mayoría de los empleados no conocen los valores corporativos de su empresa”, Fond, 11 de abril de 2018, www.fond.co; y “Prueba de resistencia de los valores fundamentales corporativos en Estados Unidos”, Encuesta de Eagle Hill Consulting sobre valores fundamentales, 2016, eaglehillconsulting.com.
4. EH Schein, “Organizational Culture and Leadership” (San Francisco: Jossey Bass, 1992). Existe una distinción clásica sobre la brecha que existe entre la adopción de una cultura (lo que la gente dice: “Creemos en la igualdad”) y su aplicación (lo que la gente hace en realidad: “Contratamos sólo a un tipo de empleado”). Tanto la cultura con C mayúscula como la con c minúscula incluyen la adopción (por ejemplo, declaraciones de misión frente a historias) y la aplicación (por ejemplo, programas de formación frente a experimentación). Por lo tanto, la idea que se plantea aquí no es la de una brecha entre el discurso y la acción, sino la de cómo los líderes traducen los elementos abstractos de la cultura con C mayúscula en experiencias concretas a través de la cultura con c minúscula.