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Agentes de cambio

La pandemia mostró los límites de nuestra capacidad para contener o controlar las fuerzas de cambios y disrupción laboral.


Mit Sloan 28 Jul 2021
Agentes de cambio

Hace varios meses, fui a la oficina para recoger algunas cosas que quedaron después de un cambio al trabajo completamente remoto en marzo pasado. Las filas de escritorios vacíos estaban tan ordenadas como un organigrama, y ​​las pizarras todavía mostraban rastros de estrategias planeadas para un mundo más predecible.

Sentí una ola de nostalgia por este espacio sereno, donde durante ocho horas al día el desorden de la vida real se mantenía a raya por las normas y políticas del lugar de trabajo. Pero esta oficina, ahora vaciada por la pandemia, testificó en silencio los límites de nuestra capacidad para contener o controlar las fuerzas de cambio y disrupción.

La gestión y el liderazgo siempre se han tratado de establecer un orden en medio del caos. Dentro de la esfera de la organización, los gerentes establecen reglas, conservan la cultura y disfrutan de una sensación de control. Algunos pueden intentar aislar a la organización de los conflictos del mundo real, como aquellos que recientemente han limitado las discusiones en el lugar de trabajo a temas aprobados. Otros pueden poner demasiado énfasis en codificar “cómo hacemos las cosas” en lugar de adaptarse al cambio continuo, la característica más implacable de la realidad.

Para muchas organizaciones, la transición al trabajo remoto durante la pandemia cambió las reglas y expectativas de larga data sobre cómo se realiza el trabajo, y muchas ahora están estableciendo nuevas políticas. Al hacerlo, podrían considerar el enfoque sugerido por David R. Hannah, Christopher D. Zatzick y Jan Kietzmann. Los autores argumentan que las reglas no deben ser fijas, sino que deben cambiar junto con las condiciones y necesidades de la organización. Y en lugar de tratar la elaboración de reglas como un ejercicio de arriba hacia abajo, los gerentes deben invitar a los empleados al proceso, reconociendo su comprensión más profunda de cómo se desarrollarán las políticas en la práctica.

Este enfoque consultivo requiere fomentar una cultura en la que los empleados estén dispuestos a hablar con honestidad, como defienden Jim Detert y Evan Bruno. Este comportamiento requiere coraje, pero vale la pena en aprendizaje y crecimiento. Como escriben los autores, “conduce a una mayor reflexión en todos los niveles y aumenta el flujo de nuevas ideas sobre cómo la organización puede operar y desempeñarse”.

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Esa capacidad de estirarse y desarrollarse es especialmente crítica ahora, cuando las empresas están lidiando con el regreso a un lugar de trabajo cambiante. Hal Gregersen y Roger Lehman aconsejan a los líderes que presten mucha atención a cómo el cambio organizacional afecta los roles informales de las personas y las identidades profundamente arraigadas, y señalan que esto a menudo importa mucho más que las tareas que están asumiendo o renunciando.

Finalmente, los líderes que luchan por ser los agentes efectivos de transformación que estos tiempos requieren encontrarán muchas ideas y recursos en nuestro informe especial sobre el avance de la igualdad racial en la empresa. Rosalind M. Chow, L. Taylor Phillips, Brian S. Lowery y Miguel M. Unzueta explican cómo los líderes pueden contrarrestar la resistencia de los empleados a los esfuerzos de equidad racial al mismo tiempo que trabajan para educarse sobre estos temas. Los líderes encontrarán ideas útiles sobre cómo manejar sus sesgos implícitos en el trabajo de Sean Fath, Richard P. Larrick, Jack B. Soll y Susan Zhu. Y Rob Cross, Kevin Oakes y Connor Cross nos muestran cómo cultivar una cultura inclusiva a través de redes personales. Ha pasado mucho tiempo, para hacerme eco del difunto Sam Cooke, pero ese cambio va a llegar.

SOBRE EL AUTOR

Elizabeth Heichler (@eheichler) es la editora ejecutiva de MIT Sloan Management Review

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