La forma correcta de combinar a tus clientes

Encontrar patrones complementarios de demanda en tu base de clientes puede ayudar a suavizar los costosos picos y caídas.

“Los costos de la variabilidad de la demanda pueden dejarte fuera del negocio”. Esa evaluación contundente, que nos ofreció el director de planificación de ventas y operaciones de una empresa de Fortune 500, refleja lo que los gerentes ya saben: los picos en la demanda pueden generar altos costos de horas extra, desabastecimientos y pérdida de ventas, mientras que las desaceleraciones dejan la capacidad inactiva y aumentan inventario excesivo. El impacto en los niveles de servicio al cliente, sin mencionar el resultado final que puede ser significativo. Pero ¿cómo pueden las empresas gestionar mejor esta variabilidad, especialmente al decidir a qué nuevos clientes potenciales dirigirse?

Considera una empresa de fabricación que está ampliando su capacidad para producir 20 unidades adicionales cada mes y está buscando dos nuevos clientes potenciales para ese aumento de producción. Ambos prospectos tienen una demanda promedio de 20 unidades por mes, pero la demanda del prospecto A es estable mientras que la del prospecto B es muy variable.

El prospecto A sorprende a los ejecutivos como un cliente ideal, porque tiene una demanda estable que coincide exactamente con la expansión de capacidad propuesta por la empresa. Pero una mirada más cercana a los patrones de demanda agregada de toda la base de clientes del fabricante revela que B es superior: necesita más producto cuando otros clientes del portafolio de la empresa necesitan menos y por lo tanto, suaviza la demanda general (Consulta “Análisis de la demanda en un portafolio de clientes”).

Este ejemplo simplificado refleja una forma más integrada de analizar a los clientes, una que considera no solo el aumento absoluto de las ventas o la variabilidad de la demanda del nuevo cliente, sino también la variabilidad agregada de todo el portafolio, con el nuevo cliente incluido. Recientemente, analizamos este problema utilizando una gran base de datos de relaciones de la red de la cadena de suministro.1 Nuestros hallazgos muestran que un enfoque de portafolio puede ayudar a las empresas a gestionar eficazmente la variabilidad de la demanda agregada. El enfoque del portafolio también funciona en sentido ascendente, lo que ayuda a las empresas a comprender cómo su demanda afecta la variabilidad de la demanda agregada de sus proveedores. Las empresas pueden trabajar con sus proveedores para tomar medidas para reducir la variabilidad cambiando los programas de pedidos, ajustando los niveles de inventario o tomando otras medidas.

Para ser claros, muchas empresas ya lo hacen, pero de manera informal y ad hoc. Como muestra nuestra investigación, un enfoque más sistemático puede generar beneficios correspondientemente mayores.

El enfoque del portafolio en acción

El concepto de portafolios se utiliza ampliamente en otros contextos. En la gestión y el marketing de productos, el valor de un nuevo producto se determina con respecto a los productos existentes de la empresa y estas tienen en cuenta las complementariedades y similitudes del nuevo producto con las ofertas existentes.2  En finanzas, la teoría del portafolio de inversiones se utiliza para valorar los activos y administrar inversiones. Según el conocido modelo de fijación de precios de activos de capital, el precio de un valor se determina por su covariabilidad con el rendimiento de la cartera de mercado.3 Por lo tanto, el valor se determina en relación con todos los demás valores existentes.

Para ver el efecto de un enfoque de portafolio en un entorno de operaciones, analizamos las relaciones entre miles de organizaciones que forman una red de suministro. Asignamos a las empresas a una capa en la red en función de su proximidad a los consumidores finales. La red de suministro puede ser bastante profunda en nuestros datos, alcanzando un máximo de nueve capas. Las capas aguas abajo de la red (generalmente, minoristas o fabricantes de productos de consumo) sirven a los consumidores finales, mientras que las capas aguas arriba (generalmente, fabricantes de componentes o materias primas) proporcionan insumos.

Dentro de cada capa de la red, encontramos que la variabilidad dentro de la empresa aumenta a medida que uno se mueve hacia arriba, un fenómeno conocido como efecto látigo.4  En otras palabras, los pedidos que una empresa coloca a sus proveedores son, en promedio, más variables que las ventas que cumplen con sus clientes.

Aunque de manera crítica, el efecto látigo se aplica solo a las cadenas de suministro en serie, es decir, escenarios en los que una sola empresa está tratando con un solo proveedor, lo cual es una simplificación excesiva de cómo funcionan realmente las cadenas de suministro. Sin embargo, al observar la demanda agregada, la variabilidad en realidad se atenúa a medida que uno avanza en la cadena de suministro. Eso puede parecer contradictorio: si los pedidos individuales son más variables en la cadena, ¿por qué los pedidos agregados serían menos variables? Porque los proveedores ascendentes sirven a un portafolio de clientes cuyos patrones de demanda individuales pueden suavizarse entre sí de forma natural.

Empresas que ya aplican este enfoque de manera informal

Para arrojar más luz sobre esto, analizamos tres estrategias en las que las empresas pueden alterar sus portafolios de clientes: agregar un nuevo cliente, desinvertir en un cliente o cambiar un cliente actual por otro. Para la muestra de empresas que analizamos, las tres medidas condujeron a reducciones sustanciales en la variabilidad de la demanda, que oscilaron consistentemente entre 3 y 16 puntos porcentuales, utilizando una variedad de enfoques de medición (los mayores beneficios, como era de esperar, los obtienen las empresas que tienen más capacidad excedente).

En particular, esta reducción es significativamente mayor de lo que podría generar una empresa mediante la combinación de demanda aleatoria. La clara implicación es que las empresas pueden seleccionar y eliminar clientes en función de sus contribuciones a la variabilidad de la demanda agregada. Sin embargo, incluso si algunas empresas ya utilizan el enfoque de portafolio, puede ser oportunista y sin un marco formal para informar sus decisiones.

Para complementar nuestro análisis cuantitativo, entrevistamos a ejecutivos de más de 20 empresas en EE.UU. y China para comprender mejor cómo responden a la variabilidad de la demanda. La mayoría indicó que brindan incentivos a los clientes, pero esto a menudo se limita a cuando tienen capacidad disponible. Un ejecutivo de un gran fabricante norteamericano de equipos de manipulación de materiales fabricados bajo pedido declaró: “No ofrecemos descuentos explícitos en los precios, pero sí ofrecemos fechas de entrega más tempranas a los clientes que realizan pedidos de productos en líneas con capacidad disponible proyectada.” El director de ventas globales de China para un negocio de materias primas químicas reveló: “Cuando la capacidad de producción no es ajustada, la empresa fomentará muchos pedidos cobrados al precio unitario que es un poco más barato”.

Repensar el valor del cliente en conjunto

Como ilustran estos comentarios, las empresas sienten desproporcionadamente el dolor de la variabilidad de la demanda cuando toma la forma de capacidad subutilizada y están dispuestas a ofrecer incentivos financieros y operativos para aliviarla. Sin embargo, pocas empresas parecen quejarse de períodos en los que tienen demasiada demanda. El hecho de que las empresas parezcan más conscientes de las desventajas de la baja demanda pero no de las desventajas de la alta demanda implica que es posible que no comprendan plenamente la interdependencia de estos temas.

La aplicación de este enfoque de una manera más sistemática para suavizar la variación de la demanda requiere que las empresas piensen de manera diferente sobre sus clientes, evaluándolos por cómo encajan en el portafolio general en lugar de medir el valor de cada uno de forma independiente. De esa manera, nuestro análisis apunta a varias conclusiones clave, y contrarias a la intuición:

• Puede resultar ventajoso buscar nuevos clientes que presenten una demanda variable, siempre que no tenga una correlación fuerte y positiva con la demanda agregada de la base de clientes existente de la empresa.
• Las ventas absolutas no son suficientes para evaluar el valor del cliente. Las negociaciones de precios y contratos deben tener en cuenta cómo el flujo de pedidos de un cliente suaviza o amplifica la demanda agregada de la empresa. Las empresas deben identificar y retener a los clientes que proporcionan valor oculto a través de la demanda asincrónica y responder adecuadamente a los clientes que amplifican la demanda máxima de la empresa.
• Los esquemas de precios escalonados deben tener en cuenta el momento de un pedido y no solo el tamaño de un pedido.
• Los acuerdos operativos creativos, que incluyen ventanas de cumplimiento flexibles y acuerdos de entrega tolerantes a retrasos, pueden empujar a los clientes a modificar el momento de su demanda y desbloquear un mayor valor tanto para la empresa como para el cliente.
• Las empresas pueden llevar esta visión del portafolio más allá al volver a analizar periódicamente y potencialmente reequilibrar el portafolio de clientes de la empresa para evaluar cómo cada cliente contribuye a todo el portafolio. Esto es particularmente importante cuando las empresas emprenden iniciativas estratégicas, como realizar cambios importantes en las líneas de productos o entrar y salir de los mercados.

Aplicación del enfoque de portafolio a los proveedores upstream

Además de evaluar a sus propios clientes, las empresas también deben reconocer que forman parte de un portafolio para cada uno de sus proveedores, lo que hace que el enfoque del portafolio sea relevante tanto en sentido ascendente como descendente.

Las empresas deben tener conversaciones francas con sus proveedores sobre cómo sus propios pedidos pueden exacerbar la variabilidad de la demanda y cómo eso podría mitigarse de una manera que desbloquee el valor para ambas partes. Este tipo de diálogo colaborativo puede generar oportunidades interesantes.

Por ejemplo, muchas empresas tienen proveedores que ocasionalmente luchan con los niveles de servicio y el desempeño de las entregas a tiempo. En esas situaciones, una conversación sobre la cartera de clientes del proveedor es particularmente relevante y puede convertir una conversación cargada sobre una falla reciente del servicio en una conversación productiva y orientada a soluciones.

Más específicamente, una empresa podría aliviar la variación de la demanda del proveedor cambiando el momento de los pedidos. Una discusión honesta puede determinar el valor de hacerlo, junto con el establecimiento de un medio para compartir ese valor entre la empresa y el proveedor. Los niveles de servicio y cumplimiento también están en discusión. Para una pequeña empresa que trata con un gran proveedor, estas conversaciones pueden cambiar la dinámica de poder y dar al comprador más influencia en la negociación; potencialmente puede convertirse en un cliente más valioso (y reducir sus propios costos en el proceso) al permitir que sus pedidos varíen.

A diferencia de los problemas más visibles que atraen la atención de los ejecutivos, la variación de la demanda, siempre presente en segundo plano, puede ser un drenaje oculto para la rentabilidad de una empresa. La variación a menudo se enmascara mediante informes que se basan en promedios o sumas: utilización de capacidad promedio, ventas diarias promedio, producción trimestral total y métricas similares. Como resultado, una empresa puede estar alcanzando sus objetivos de ingresos de primera línea pero quedando corta en términos de rentabilidad.

Pensar en los clientes y proveedores organizados en una “cadena” de suministro en serie es un concepto obsoleto y puede cegar a las empresas a oportunidades importantes para suavizar la variabilidad de la demanda. En cambio, los ejecutivos deben pensar en sus clientes como elementos de un portafolio y evaluar los cambios en esa cartera en términos del impacto en la demanda agregada.

Al mismo tiempo, las empresas deben comprender cómo representan parte del portafolio de clientes de un proveedor y explorar formas de modificar su demanda para ayudar al proveedor a gestionar la demanda. Tanto en las aplicaciones descendentes como ascendentes de este enfoque, las empresas pueden desbloquear un valor significativo.

REFERENCIAS

1. N. Osadchiy, W. Schmidt, and J. Wu, “The Bullwhip Effect in Supply Networks,” Management Science, forthcoming.

2. R.P. Rumelt, “Strategy, Structure, and Economic Performance” (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 1974), xiv, 235; and K. Palepu, “Diversification Strategy, Profit Performance and the Entropy Measure,” Strategic Management Journal 6, no. 3 (July-September 1985): 239-255.

3. W.F. Sharpe, “Capital Asset Prices: A Theory of Market Equilibrium Under Conditions of Risk,” Journal of Finance 19, no. 3 (September 1964): 425-442.

4. H.L. Lee, V. Padmanabhan, and S. Whang, “Information Distortion in a Supply Chain: The Bullwhip Effect,” Management Science 43, no. 4 (April 1997): 546-558.

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