Guía para la recuperación de la cadena de suministro global

El viernes 28 de febrero de 2020, el ejecutivo de tecnología Pierre Haren y yo publicamos un breve artículo en el que predijimos “que el pico del impacto del brote de COVID-19, en las cadenas de suministro mundiales, ocurriría a mediados de marzo, obligando a miles de empresas a reducir o cerrar temporalmente sus plantas de ensamblaje y fabricación en Estados Unidos y Europa”. Esta predicción fue precisa; véase, por ejemplo, el cierre de fábricas automotrices europeas y estadounidenses, o las marcas de lujo deteniendo sus actividades de manufactura en Europa.

Ahora, seis semanas después de la publicación de nuestro artículo, pocas cosas son claras. A medida que las actividades de las fábricas en la Unión Europea (UE) y América del Norte se están desconectando, China está recuperándose lentamente, aunque con una capacidad disminuida. Al mismo tiempo, la pandemia afecta fuertemente la demanda, no sólo la oferta mundial.

En la industria automotriz, por ejemplo, los expertos predicen que la epidemia podría significar “menos millones de vehículos vendidos este año, con respecto a las proyecciones calculadas con antelación”. A corto plazo, el mismo informe estimó la disminución en las ventas de vehículos automotores entre el 17 y el 18%, en varias ciudades en Estados Unidos.

La mayoría de las empresas están tratando de encontrar su camino, a través de estos difíciles desafíos de oferta y demanda. Paralelamente, deben prepararse para la recuperación que seguramente llegará en un futuro no muy lejano. Desafortunadamente, los sistemas y procesos de la cadena de suministro, empleados por las compañías, están diseñados para operaciones normales no para una sorpresiva interrupción y su recuperación, única en la vida. Entonces, la pregunta sería: ¿cómo puede una empresa diseñar un plan de recuperación con las enormes incertidumbres que existen en estos momentos, tanto en el lado de la demanda como en el de la oferta?

Dado el nivel de incertidumbre, diversos escenarios son posibles, pero sería muy revelador enfocarse en tres claves para desarrollar algunas ideas prácticas sobre el rango de resultados. Estos escenarios representan tres realizaciones diferentes de la longitud y magnitud de la recuperación: el pesimista, el peor de los casos; el más optimista, el mejor de los casos; y el escenario más probable.

Para el peor de los escenarios, suponga que no se llega a descubrir una vacuna, ni se encuentra una cura posible durante mucho tiempo, existe una prolongada necesidad de mantener medidas de distanciamiento social y se produce un impacto significativo en la demanda y en la productividad de los sectores de fabricación y transporte. En tal escenario, es probable que veamos un número creciente de quiebras de compañías esenciales dedicadas al transporte aéreo y al de carga, además de muchos pequeños y medianos empresarios y productores. Todos estos desarrollos harán que el regreso a la normalidad sea un proceso muy doloroso para los consumidores, inversores y fabricantes.

Ante el mejor de los escenarios, Norteamérica y la Unión Europea pueden controlar y reducir la pandemia, mediante las pruebas y el distanciamiento social, y la vida volverá a la normalidad al final del segundo trimestre del año. En este caso, puede esperarse una presión significativa sobre la capacidad logística: desde el transporte hasta el almacenamiento.

A medida que las empresas de diferentes industrias se esfuercen por aumentar las actividades, un cuello de botella más probable sería la capacidad en la logística, la cual será muy importante durante ese tiempo. Hoy en día, la carencia de planeación en la logística puede reducirse, debido a que las aerolíneas utilizan aviones de pasajeros vacíos para transportar carga, pero cuando la recuperación se encuentre en su apogeo, esto se convertirá en un gran desafío.

Finalmente, en el escenario más probable, los picos pandémicos en varias regiones diferirán en tiempo y magnitud, y podría haber segundos brotes, reactivación y contagios. Esto sugeriría que los efectos de la pandemia en la economía podrán extenderse más allá del segundo trimestre; además del impacto en la demanda, también implica que la fábrica de un proveedor pueda estar funcionando durante un periodo indefinido (durante algunas semanas) y luego cerrar el siguiente período. Debido a la variabilidad en el tiempo, las empresas deberían utilizar mejor los recursos, trasladando las asignaciones de capacidad de las regiones altamente afectadas a las regiones mínimamente afectadas. En tal escenario, es probable que:

• Se reconfiguren las cadenas de suministro en el momento en que alguno proveedores importantes, pero vulnerables, pudieran irse a la quiebra.
• Reubicar el inventario anticipadamente, en ciertas regiones o instalaciones que estén en cuarentena.

Dado que un choque de magnitud excepcional ya está ocurriendo en las cadenas de suministro alrededor del mundo, tanto en el lado de la oferta como en el de la demanda, es crucial que las empresas se preparen para cada escenario de recuperación.

Para este propósito, es necesario aplicar algunos de los conceptos y pasos discutidos en “Gestión de interrupciones impredecibles de la cadena de suministro”, se trata de un artículo de la Harvard Business Review de 2014, que brinda a las empresas ideas para enfrentar una tormenta como la que estamos viviendo. Específicamente, se enfoca en los siguientes objetivos:

• Identificar la exposición al riesgo asociado con piezas y proveedores.
• Priorizar y asignar recursos de manera efectiva.
• Invertir en estrategias de mitigación, como la capacidad de logística de reserva.

 Para lograr estos objetivos, el artículo citado presenta y aplica los siguientes conceptos. Una característica central es el tiempo de recuperación (TDR), el tiempo que le tomaría a un nodo en particular (una instalación de proveedor, un centro de distribución o un centro de transporte) restablecer su funcionalidad completa después de una interrupción.

Por ejemplo, en una encuesta reciente de 3,589 proveedores chinos, en la industria automotriz, el 53% informó que volverá a su capacidad normal a principios de abril. Del mismo modo, si el plazo de cuarentena dicta que un proveedor estará inactivo hasta finales de abril, esto proporciona una estimación del TDR. Evidentemente, el TDR depende del escenario, pero este ejercicio permite a la cadena de suministro identificar lo que es probable que suceda en cada uno de los escenarios.

El segundo concepto es la exposición al riesgo, una evaluación basada en un modelo que aplica el TDR de los proveedores para estimar el impacto en el rendimiento, incluyendo operativos (pérdida de producción) y financieros (pérdida de ingresos y ganancias). Al combinar la información del TDR de los proveedores con los detalles de la cadena de suministro, incluida la lista de materiales, el volumen y los márgenes de beneficio de un producto por línea de producto e inventario, el método identifica la exposición al riesgo asociada con una interrupción en cada sitio de la red. Esto se realiza simulando (y optimizando) la respuesta de la empresa a una interrupción en un sitio específico durante la duración de TDR.

En este proceso, el modelo asigna los recursos disponibles durante el TDR para minimizar las pérdidas e identifica cuánta capacidad logística necesita la cadena de suministro para mover el inventario y los componentes para estar disponibles en el momento y lugar correctos. Un resultado de ese modelo es saber cuánto tiempo necesita cerrar la empresa sus propias plantas y cuándo reiniciar de nuevo con toda su capacidad.

Este modelo fue desarrollado por Ford, desde el 2013, inicialmente para ayudar a las empresas a identificar estrategias de mitigación de riesgos, en particular, para identificar los eslabones débiles en la cadena de suministro. Curiosamente, Ford ya había aplicado el modelo en las operaciones de recuperación para identificar una forma efectiva de asignación de recursos después de una interrupción.

La pandemia actual, sin embargo, plantea otro desafío, el de bloquear la mitigación del riesgo de la cadena de suministro, es decir, las instalaciones de la cadena de suministro de flujo descendiente pueden impedir que los proveedores en la cadena de suministro del proveedor entreguen productos. De hecho, aunque la fabricación en China se está recuperando, ahora se enfrenta a un problema masivo de disminución dramática en la demanda, debido al cierre de los principales mercados.

Los fabricantes chinos, en específico, están enfrentándose a una segunda ola de choque asociada con pedidos cancelados o retrasados del mundo entero. Por supuesto, existen numerosos estudios de casos que describen cómo las empresas se han recuperado de un desastre como el tsunami de 2011, en Japón, o la inundación de 2011, en Tailandia. Pero ahora nos enfrentamos a un desafío más severo, debido al impacto prolongado de la pandemia reflejado en la economía, en general, y, en particular, en las cadenas de suministro.

Siguiendo este enfoque, sugiero cinco pasos que los ejecutivos de la cadena de suministro deben seguir para desarrollar un plan de recuperación efectivo para su negocio:

Paso 1: identificar proveedores de regiones afectadas y estimar el TDR en cada escenario.

Paso 2: para cada escenario, estimar la demanda y qué productos e instalaciones de ensamblaje se verán afectados por estos proveedores y por cuánto tiempo.

Paso 3: usar la información del paso anterior para determinar cuándo y durante cuánto tiempo

deben cerrarse o reducirse significativamente las actividades en la manufactura.

Paso 4: determine cómo aumentar la capacidad centrándose en las ventas y la planificación

operativa. Asigne la capacidad disponible y el inventario sólo a productos que le permitan alcanzar sus objetivos específicos durante el periodo de recuperación.

Paso 5: reserve la capacidad logística lo antes posible

            ¡El primer paso enfatiza que no es suficiente enfocarse en los proveedores estratégicos! Como lo demuestra el artículo de 2014, los pequeños proveedores que proporcionan componentes de bajo costo pueden ser aún más cruciales, puesto que la escasez de ciertos componentes podría forzar el cierre de la producción. Por lo tanto, este paso debe considerarse importante en el mapeo de la cadena de suministro, el cual requiere conectarse con proveedores de primer nivel e identificarlos y, si es posible, tener en la mira a los proveedores de sus proveedores. Este paso debe hacerse de inmediato. Algunas compañías de tecnología podrían ayudar a acelerar estos procesos.

            Este paso también requiere que el equipo esté de acuerdo con los diversos escenarios que deberán analizarse. Si bien recomiendo los tres escenarios posibles mencionados anteriormente, querrán considerar otros, por supuesto

                   El segundo paso requiere que la compañía calcule la demanda y evalúe la exposición al riesgo. Una forma de estimar la demanda es aplicar técnicas de pronóstico estadístico (o aprendizaje automático) y utilizar datos externos. En particular, información de recuperación de empresas en Corea del Sur; Hubei y Henan, en China.

                   Para evaluar la exposición al riesgo, deberá evaluarse cada escenario aplicando el modelo de exposición al riesgo, descrito con antelación, con el objetivo de comprender el impacto de las interrupciones de la fabricación de piezas de ensamblaje en varias regiones. Es importante destacar que este modelo ayuda a los gerentes para identificar qué proveedores y regiones en la red de trabajo crean la mayor exposición al riesgo, a menudo resaltando áreas de alto riesgo previamente ocultas o pasadas por alto.

                   El tercer y cuarto paso aplican el mismo modelo (de exposición al riesgo) para determinar la mejor respuesta a uno o varios nodos que se interrumpen durante el TDR. En particular, los nodos permiten a la compañía comparar los costos y los beneficios de distintas alternativas para mitigar el impacto y, por lo tanto, identificar la mejor asignación de los recursos disponible para los productos terminados.

                   Específicamente, el cuarto paso sugiere qué productos terminados pueden ser eliminados de sus ofertas, por el momento, y en qué cartera de productos, la compañía debe centrarse en este momento. Por ejemplo, en la industria automotriz, uno esperaría que los fabricantes de equipos originales (FEO) se centren en varios tipos de vehículos de emergencia porque la demanda gubernamental de éstos probablemente aumente, mientras que las ventas de automóviles a los consumidores posiblemente disminuyan.

                   En el caso de que el tercer escenario ocurriera, las empresas deberían beneficiarse de los picos en diferentes regiones, que ocurren en diferentes momentos, pues esto permitiría una mejor utilización de los recursos. Para aprovechar los picos y valles, la compañía necesita ejecutar un modelo semanal o mensualmente para identificar cómo puede mantenerse activa con toda su capacidad.

                   En este proceso, es posible que desee considerar soluciones creativas para componentes críticos y proveedores identificados en el análisis. Podrían incluir pagar más por ciertos componentes de proveedores alternativos, ayudar financieramente a pequeños proveedores críticos o usar diferentes materiales, cuando corresponda. De forma alternativa, es posible que desee compartir planos de ciertos componentes críticos con aquellos proveedores que puedan modificar las herramientas y máquinas existentes, permitiendo la producción de estos componentes.

                   El impacto del análisis descrito anteriormente es un plan que claramente detalla:

• Cuándo y durante cuánto tiempo estarán inactivas las instalaciones de la cadena de suministro.
• Qué tan rápido pueden fomentarse las capacidades locales.
• Dónde y cuánta capacidad logística puede reservarse.
• En qué productos enfocarse.

                   Las implicaciones para los consumidores de este análisis deberían ser obvias. Es probable que los consumidores no sólo enfrenten escasez y mayor tiempo de entrega para muchos productos, sino que también enfrentarán a una variedad más reducida de productos. En lo referente a la industria, la disminución esperada de las ventas y los ingresos en 2020, probablemente obligará a las empresas a implementar importantes medidas de reducción de costos en todas partes.

                   Es recomendable anticipar una reestructuración significativa de la cadena de suministro a largo plazo. La guerra comercial entre Estados Unidos y China ya motivó a muchas industrias a comenzar el proceso; es probable que la pandemia lo acelere. De hecho, los minoristas de moda, seguramente trasladarán la fabricación de sus insumos a países como Vietnam, Camboya y Malasia. Mientras tanto, las empresas de renombre tecnológico se acercarán a la demanda del mercado, recurriendo a países como México y Brasil para atender la demanda de Norteamérica y países de Europa del Este.

Más importante aún, las empresas necesitan mejorar la capacidad de recuperación de sus cadenas de suministro para manejar las interrupciones globales, no sólo locales, aplicando algunos de los conceptos discutidos y logrando la visibilidad en su cadena de suministro y, en particular, en sus inventarios.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

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