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Adelantarse al aumento de los costos laborales

Alec Levenson 10 Jun 2022
Adelantarse al aumento de los costos laborales

Las empresas corren el riesgo de perder la capacidad de brindar calidad y servicio a los clientes si no reconsideran fundamentalmente cómo evolucionar su modelo de negocios para incorporar costos laborales más altos.


La escasez generalizada de mano de obra y el aumento de los costos laborales en los últimos dos años se han atribuido a factores a corto plazo asociados con la pandemia: la asistencia del gobierno y la renuencia de los trabajadores a regresar a trabajos en los que aún enfrentan riesgos para la salud. Pero, ¿qué pasa si aquí está en juego algo más grande que es indicativo de cambios a más largo plazo en el mercado laboral que requerirían un replanteamiento fundamental de la estrategia de compensación?

Una encuesta sobre las tendencias en los costos laborales y la transformación del modelo comercial en las últimas décadas muestra que podemos estar en un punto de inflexión en términos de las preferencias de los trabajadores y su disposición a actuar de acuerdo con esas preferencias para lograr el salario y las condiciones laborales que creen que se merecen. Si los líderes quieren mantener una ventaja competitiva en los próximos meses y años, es posible que deban considerar seriamente cambiar fundamentalmente su enfoque de la compensación de primera línea, el diseño del trabajo y las trayectorias profesionales.

Un largo tiempo por venir

Muchos signos reveladores de las tendencias hacia el aumento de los costos laborales y el aumento de las demandas de los empleados por mejores condiciones de trabajo eran evidentes antes de la pandemia. En la industria minorista, los salarios de nivel de entrada comenzaron a aumentar sustancialmente en empresas pioneras como Target, Amazon y Costco en los últimos años.

Retrocediendo medio siglo, las tendencias del mercado laboral sentaron las bases de lo que estamos viendo hoy. En la década de 1970, los salarios y las oportunidades de empleo en la industria manufacturera se vieron erosionados cuando los trabajos se enviaron a lugares de menor costo en los países en desarrollo. La siguiente ola de transformación comenzó en la década de 1990: Internet permitió la transferencia de trabajo de conocimiento de alto costo a lugares de menor costo. La era simultánea de transformación empresarial vio ganancias masivas en productividad, rendimientos del capital y una proporción decreciente del ingreso nacional total que se destina al trabajo.1

Una tendencia separada que ha sido bien documentada en la literatura de investigación pero menos cubierta en los comentarios políticos y de negocios es la creciente desigualdad salarial dentro del grupo.2  Esta tendencia es anterior a la revolución de Internet y probablemente fue causada por las transformaciones del modelo de negocios de las décadas de 1970 y 1980. . Estos nuevos modelos generaron una dinámica de ganadores contra perdedores dentro de las ocupaciones que anteriormente ofrecían trayectorias profesionales mucho más claras hacia la clase media. En muchas de esas ocupaciones, incluidas las de derecho, contabilidad y finanzas, solía darse el caso de que obtener un título universitario y dedicarse a una carrera en ese campo proporcionaba seguridad financiera. Sin embargo, a lo largo de los años, las empresas mejoraron en la selección de trabajos que contribuyeron más a las ganancias y la productividad, lo que les permitió recompensar a esas personas pagando más y dejando de lado a todos los demás, incluidos los compañeros que trabajan en roles similares en la misma organización o en otros. organizaciones que hacen un trabajo muy similar. Esa tendencia aumentó en gran medida la inseguridad financiera para la mayoría de las personas que tradicionalmente trabajaban en estos roles de primera línea durante gran parte o la totalidad de sus mejores años de trabajo.

La brecha creciente entre la compensación y las demandas laborales de primera línea

Las tendencias económicas y gerenciales discutidas anteriormente coincidieron con una era de baja inflación que comenzó en la década de 1980 y persistió durante cuatro décadas. Durante ese tiempo, los enfoques tradicionales para establecer la compensación en los trabajos de primera línea produjeron resultados predecibles: bajo crecimiento salarial macroeconómico en la economía y dentro de las clases de trabajo, asegurando que los salarios promedio dentro de las familias de trabajo crecieran muy lentamente. Esta es la otra cara de la moneda de la creciente participación del capital en el ingreso nacional: los accionistas capturaron cada vez más las ganancias del aumento de las ganancias, porque la compensación se mantuvo baja mediante estrategias diseñadas para minimizar las ganancias salariales de los trabajadores.

Vale la pena señalar que los grandes ahorros macroeconómicos en compensación provinieron de equilibrar los libros sobre las espaldas del segmento más grande de trabajadores que representan la mayor parte de los costos laborales en la mayoría de las industrias: empleados de primera línea en roles tradicionales de cuello azul y de servicio. La “guerra por el talento” que McKinsey identificó a fines de la década de 1990 continúa hasta el día de hoy. Sin embargo, esa batalla fue en torno a la atracción y retención solo para roles de nivel gerencial y ciertos puestos técnicos y profesionales, que siempre han tenido mayor estatus, compensación, toma de decisiones y autonomía que los roles de primera línea.

Tradicionalmente, la compensación por los puestos de primera línea se ha establecido comparando un trabajo con otros trabajos comparables en el mercado laboral (local). Si la compensación por trabajos comparables está deprimida debido a tendencias macroeconómicas como la baja inflación y la escasa distribución de las ganancias derivadas del aumento de las ganancias, parece que los líderes corporativos pueden mantener la compensación baja porque los trabajadores carecen de mejores opciones en otros lugares que ofrezcan mejores salarios.

El problema con ese enfoque es la creciente brecha entre la compensación y las demandas laborales. El hecho de que parezca que puede salirse con la suya pagando menos no significa que sea una estrategia inteligente a seguir. Me encontré con este fenómeno por primera vez a principios de la década de 2000, cuando trabajé con una empresa líder en productos de consumo en su filosofía de compensación y niveles de pago para uno de sus roles de primera línea más importantes.

Con el tiempo, la empresa había dejado que la compensación por este puesto se quedara por debajo de las demandas laborales, porque seguía comparando la remuneración en trabajos similares en otras empresas, donde la compensación de trabajos comparables apenas se mantenía a la altura de la inflación. Una diferencia clave fue que esta empresa en particular siguió aumentando las demandas de productividad para estos roles críticos de primera línea de manera que hizo que los trabajos fueran más difíciles de realizar que muchos de los trabajos aparentemente comparables. Esas demandas de productividad aumentaron sus márgenes y flujo de caja de manera que alegraron a Wall Street, pero también crearon un riesgo oculto sustancial.

Lo que los líderes pasaron por alto en su análisis utilizando la evaluación comparativa tradicional fue que su modelo de negocios fue exitoso precisamente porque sus empleados de primera línea podían seguir cumpliendo con las demandas de mayor productividad en comparación con aquellos en roles similares en otras empresas. La verdadera amenaza surgió del hecho de que esos mismos empleados podrían votar con sus pies al irse a un trabajo más fácil en otro lugar o, de manera más perniciosa, al arruinar su desempeño de manera que no los despidieran pero amenazaran las metas de productividad corporativa.

La única solución era aumentar el salario más rápido de lo que sugería la evaluación comparativa de la compensación. Esto motivó a los trabajadores a aceptar las crecientes demandas laborales y permitió a la empresa continuar aumentando la productividad. Como resultado, la rentabilidad también aumentó, pero a un ritmo más lento de lo que hubiera previsto el enfoque de evaluación comparativa de compensación original.

Reinterpretando lo que estamos viendo hoy

Es instructivo comparar la experiencia de la empresa en el ejemplo anterior con la amplia cobertura de la llamada Gran Renuncia hoy en día, donde las empresas de muchas industrias luchan para cubrir los puestos vacantes.3 El mismo escenario se está desarrollando ahora a escala nacional. en diferentes industrias: el paquete de demandas laborales y compensación no es lo suficientemente bueno para atraer y retener suficientes trabajadores en muchos roles clave de primera línea.

Para muchos trabajadores de primera línea, la pandemia ha puesto de relieve los riesgos de continuar haciendo un trabajo marginalmente aceptable por un salario marginalmente aceptable. Antes de la pandemia, muchas personas luchaban para llegar a fin de mes mientras trabajaban horas extra y/o múltiples trabajos.

Una vez que llegó la pandemia, las demandas laborales aumentaron repentinamente debido a los nuevos protocolos de seguridad (como la limpieza, el uso de máscaras y el distanciamiento social), el aumento de la carga de trabajo (tener que tomar más pasos para completar las tareas o experimentar más ausencias entre colegas y vacantes vacantes). , por ejemplo) y mayores riesgos para la salud (infectarse con COVID-19). Es posible que este gran grupo de empleados nunca más esté dispuesto a volver a esos mismos trabajos por el mismo salario, incluso una vez que el COVID-19 se vuelva endémico y ya no represente una amenaza inmediata para la salud.

Para muchas personas que anteriormente trabajaron en estos roles de primera línea, el tiempo fuera de sus trabajos debido a los cierres económicos en 2020 les dio espacio para repensar lo que quieren del trabajo y explorar otras opciones. Muchos decidieron jubilarse anticipadamente.4  Otros están intentando trabajar por cuenta propia. Sospecho que el segmento más grande está reconsiderando lo que quieren hacer en términos de trabajo, ya sea mientras se mantienen al margen (la tasa de participación en la fuerza laboral permanece por debajo de sus niveles previos a la pandemia) o mientras prueban otros tipos de trabajo.

La conclusión es que no se necesita que más del 5% al ​​10% de los trabajadores en un segmento de la industria retiren su trabajo para que haya efectos masivos en las vacantes laborales y los modelos de negocios, lo que ciertamente parece ser lo que está sucediendo para muchas empresas clave. roles de primera línea en diversas industrias. La implicación inmediata es que es posible que las condiciones de trabajo, el salario y los beneficios deban cambiar de manera fundamental para garantizar una oferta laboral a largo plazo y modelos comerciales estables.5

Para un ejemplo actual, considere la experiencia de UPS versus FedEx en los últimos dos años. Durante años, los “expertos” han predicho que la estrategia de contratista no sindicalizado de FedEx le daría una clara ventaja sobre el modelo comercial sindicalizado más costoso de UPS. Sin embargo, es FedEx el que actualmente está luchando con problemas de rendimiento y calidad, mientras que UPS ha estado superando a su rival durante la pandemia.

Lo que los líderes deben hacer

Durante años, empresas como UPS y Costco han seguido la estrategia de pagar a sus empleados en función del valor percibido de su trabajo en lugar de la compensación más barata en mercados comparables. Estas empresas a menudo han sido tratadas como anomalías, pero pueden convertirse en modelos para construir una ventaja competitiva más resistente.

Lo que defiendo está relacionado con el debate sobre los “buenos trabajos” en torno a los puestos de primera línea peor pagados, un debate que se ha prolongado durante más de un siglo.6 Muchas personas que abogan por diferentes diseños de puestos se centran no solo en los puestos de primera línea en sí mismos, sino más ampliamente en las oportunidades de progreso, ya sea dentro de la organización en la que trabajan o en puestos de trabajo en otras empresas, a lo largo de trayectorias profesionales bien definidas. Sin embargo, aunque proporcionar un avance profesional suena genial, creo que enmarcar el problema en tales términos restringe la forma en que debemos pensar sobre la calidad de los roles de primera línea.

Muchas personas se contentan con trabajar en puestos de primera línea durante años e incluso durante toda su vida laboral. Piense en los representantes del centro de llamadas, los conductores de camiones de basura, los trabajadores de la construcción, los asistentes de vuelo y los mecánicos, por ejemplo. Si bien muchas personas que comienzan en estos roles luego pasan a puestos gerenciales, la gran mayoría no lo hace. No es económicamente deseable para las empresas o la economía que la mayoría de ellas ingresen a la gerencia. Es por eso que, en las últimas décadas, hemos visto surgir nuevas opciones, como los escalafones técnicos, que brindan a algunos empleados de primera línea un camino claro hacia una mayor compensación y responsabilidad sin ingresar a la gerencia. El verdadero desafío, y la oportunidad, es hacer que todos los roles de primera línea sean atractivos para trabajar día a día, mes a mes y durante años, no solo aquellos con escalas de trabajo técnicas bien definidas.

En una era de precios en aumento, lo que distinguirá a su empresa con sus clientes es el servicio y la calidad: el valor general por el precio. Para entregar ese valor, como UPS y Costco, a menudo necesita pagar una compensación superior para atraer, retener y motivar a su gente para que brinde un servicio y una calidad líderes en la industria, y necesita invertir en el diseño de puestos de primera línea para que sean atractivos para trabajar a largo plazo. Si esto significa aumentar los precios más rápido de lo que lo haría de otro modo, que así sea. El entorno macroeconómico de aumento de precios brindará cobertura para esos aumentos de precios, indicando a sus clientes que está invirtiendo en las capacidades necesarias para cumplir con sus expectativas. Es posible que tenga márgenes de beneficio más bajos, pero tendrá un mejor rendimiento operativo, una mayor lealtad de los clientes, un crecimiento más rápido y una participación de mercado y una ventaja competitiva más duraderas.

REFERENCIAS

1. “The Labor Share in G20 Economies”, archivo PDF (Organización Internacional del Trabajo y Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, febrero de 2015), www.oecd.org; y J. Manyika, J. Mischke, J. Bughin, et al., “A New Look at the Declining Labor Share of Income in the United States,” archivo PDF (Washington, DC: McKinsey Global Institute, mayo de 2019), www .mckinsey.com.

2. G. E. Johnson, “Cambios en la desigualdad de ingresos: el papel de los cambios en la demanda”, Journal of Economic Perspectives 11, no. 2 (primavera de 1997): 41-54; y A.F. Jones Jr. y D.H. Weinberg, “The Changing Shape of the Nation’s Income Distribution: 1947-1998”, Oficina del Censo de los Estados Unidos, 1 de junio de 2000, www.census.gov.

3. E. Rosenberg, A. Bhattarai y A. Van Dam, “Un número récord de trabajadores están renunciando a sus trabajos, empoderados por el nuevo apalancamiento”, The Washington Post, 12 de octubre de 2021, www.washingtonpost.com; H. Long, “‘The Pay Is Absolute Crap’: Child-Care Workers Are Quitting Rapidly, a Red Flag for the Economy”, The Washington Post, 19 de septiembre de 2021, www.washingtonpost.com; y A. Bhattarai, “Trabajos de almacén, considerados recientemente como trabajos del futuro, de repente son trabajos que pocos trabajadores quieren”, The Washington Post, 11 de octubre de 2021, www.washingtonpost.com.

4. M. Faria e Castro, “The COVID Retirement Boom”, Sinopsis Económicas, no. 25 (2021).

5. Esto es similar al argumento sobre los “buenos trabajos” en las empresas del sector de servicios. En el entorno actual, creo que estamos viendo un problema más generalizado que se extiende más allá de las industrias del sector de servicios, dados los problemas que ocurren en sectores como almacenamiento, transporte y distribución.

6. Los orígenes se remontan a principios del siglo XX, comenzando con el contraste entre los estrechos trabajos de línea de montaje creados por Frederick Taylor y Henry Ford, frente a los trabajos enriquecidos en los equipos autogestionados iniciados por W. Edwards Deming. Continuó en las décadas de 1960 y 1970 con el movimiento de los sistemas técnicos sociales y las preocupaciones sobre la calidad del trabajo en Estados Unidos. En las últimas décadas, los críticos más vocales generalmente se han burlado de los trabajos de primera línea “sin salida” que no ofrecen oportunidades de progreso.

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