Alineación y liderazgo, factores de éxito en una organización

Los presidentes experimentados saben que su éxito depende de cómo caminan por la cuerda floja, de estar demasiado involucrados o demasiado alejados en la ejecución de estrategias de la compañía. Sin embargo, cuando una crisis como COVID-19 golpea y el CEO se transforma en el Director de Crisis, el presidente puede estar cada vez más inseguro de cómo lograr el equilibrio.

La crisis genera incertidumbre y crea condiciones de agotamiento emocional para las organizaciones que requieren una rápida toma de decisiones, con información limitada, por parte de los líderes. El papel de la junta para supervisar la respuesta a la crisis de los altos ejecutivos es crucial por el interés de todos los interesados, pero también corre el riesgo de crear retrasos en la respuesta y cuellos de botella en la información y procesos; además, el objetivo del presidente, de preservar las opciones estratégicas futuras para un crecimiento sostenible, puede ser difícil de implementar cuando la supervivencia a corto plazo de la organización está en juego.

Estas fricciones pueden aumentar si el presidente y el CEO tienen puntos de vista contradictorios sobre las medidas de respuesta a la crisis, lo que a su vez puede desviar la atención de ambas partes para preservar su imagen y reputación frente a los medios de comunicación y frente a los accionistas más importantes, la típica toma de decisiones que incluye un: “condenado si lo hace, maldita sea si no lo hace”.

A la luz de estas dinámicas, las interacciones entre el presidente y el CEO para establecer reglas, decisiones, directrices, expectativas, establecer agendas y estrategias de comunicación son un factor de éxito esencial y a menudo subestimado para las organizaciones destacadas durante un periodo de crisis. Echemos un vistazo más de cerca a esta relación para explorar cómo los presidentes experimentados interpretan su papel durante una crisis, y por qué el éxito y la recuperación de las empresas dependen de los roles complementarios, la alineación estratégica y la química entre el presidente de la junta de concejo y el CEO.

El presidente de la junta de concejo y el CEO frente a la crisis del COVID-19

Tradicionalmente, la descripción de la junta directiva en una empresa está basada en dos palabras: “control” y “asesoramiento”. Como función de control, cada miembro de la junta se asegura que los altos ejecutivos actúen en interés de los accionistas. La función del asesoramiento contribuye a la toma de decisiones corporativas, a través de orientación estratégica y asesoramiento a equipos de ejecutivos. Para ambas funciones, la presidencia construye el puente entre la junta y el equipo ejecutivo senior.

No hay duda en que esta relación entre el presidente y el CEO es crucial para el éxito, particularmente durante la crisis actual de COVID-19. Monika Ribar, presidente de Swiss Federal Railways (SBB), enfoca las interacciones regulares con su CEO en las principales actividades relacionadas y las acciones implementadas durante la crisis. Al hacer todo lo posible para estar disponible, en cualquier momento, para su CEO, Ribar dice que mantiene todos los medios de comunicación abiertos para ayudar y aprender, tanto como sea posible, sobre el enfoque del equipo ejecutivo senior, con el fin de combatir la crisis.

Conscientes de mayores responsabilidades estratégicas para la compañía, en medio de una pandemia global, estos intercambios regulares le permiten involucrarse e informarse tempranamente. Los presidentes efectivos entienden el papel que deben desempeñar para liderar y utilizar la junta directiva como un equipo altamente efectivo al servicio de la empresa y sus partes interesadas.

Los presidentes de otras organizaciones, tales como el Hospital Infantil de Boston (Boston Children’s Hospital o BCH); A.P. Møller Mærsk A/S, Nestlé y Siemens AG, aseguran de manera similar, proximidad y apoyo para sus CEOs. Por ejemplo, Douglas Berthiaume (presidente) y Sandra L. Fenwick (CEO) en el BCH están fuertemente alineados para preservar la identidad central del hospital: “Hasta que todo niño esté bien”, así como la misión y los valores del hospital para el trabajo de atención clínica y el compromiso comunitario. Esta alineación fundamental se acentúa durante las crisis.

En lo que va de esta crisis, Fenwick y Berthiaume trabajaron juntos para comunicarse sobrepasando distintos límites, entre sus juntas de concejo, donantes y personal. Fenwick dice que: “La clave de todo es mantener informadas a todas las personas sobre las situaciones y políticas cambiantes, además de responder a una gama extraordinaria de preguntas personales y profesionales, sin dejar de mantener enfocadas, saludables, comprometidas, resilientes y optimistas a cada uno de los trabajadores”.

Jim Hagemann Snabe, presidente de Mærsk y Siemens, enfatiza de manera similar que colabora estrechamente con sus CEOs para garantizar la coherencia de la dirección general de la empresa. Esta colaboración proporciona un “catalizador para reforzar el propósito y la intención de la empresa”, según apunta Snabe. Guía a la compañía, en su calidad de presidente “para mantenerse comprometido con su dirección estratégica, a pesar de la necesidad de un enfoque certero y acciones a corto plazo”.

Si bien todos los presidentes mantienen sus roles tradicionales de control y asesoramiento en tiempos de crisis, descubrimos que los presidentes experimentados redoblan esfuerzos de alineación y liderazgo para salvaguardar la identidad y la misión de su organización.

Salvaguardar la identidad y la misión. Con cualquier respuesta ante la crisis, las empresas enfrentan el mayor riesgo de reaccionar con acciones acotadas, cortas de vista y basadas en la rutina, en lugar de crear un plan general de recuperación estratégica. Cuando se desarrollan las crisis, se presiona a los CEOs para que tomen medidas inmediatas y comuniquen una respuesta rápida, incluso cuando se desconoce el alcance completo y el impacto de la  propia crisis.

Las liquidaciones, la eliminación de productos, los despidos y la reducción de costos ayudan a aliviar la presión de las mejoras inmediatas de rendimiento. Sin embargo, corren el riesgo de dividir el corazón y el alma de la organización, cuando estos esfuerzos no reconocen las habilidades, capacidades, experiencia y cultura críticas sumamente cruciales para la recuperación, a largo plazo, de cualquier organización.

Este punto crítico en la respuesta es donde la relación entre el presidente y el CEO desempeña un papel contundente. Por ejemplo, en el Boston Children’s Hospital, el énfasis de Fenwick y su presidente en el lema: “Hasta que todo niño esté bien”, acentúa el propósito, la identidad y la cultura de la organización durante la crisis. Un compromiso tan fuerte con la identidad de la organización funciona como una visión general de la crisis, que guía a los altos ejecutivos a formular e implementar estrategias de respuesta al periodo convulso que está viviéndose. Ayuda a evitar confusiones, alinea la coalición orientadora hacia un objetivo aspiracional, motiva a los empleados y garantiza el apoyo de varios interesados durante la crisis. Como dice Snabe: “Ya que la incertidumbre durante la crisis puede confundir y requerir una priorización desafiante en armonía con el propósito y la intención estratégica de la empresa”.

Al alinear las comunicaciones del periodo que se está viviendo de crisis, con el propósito de la organización, el presidente y el CEO pueden ayudar a canalizar la energía y la pasión de la organización hacia un objetivo fundamental: preservar la razón de ser de la organización.

Con el objetivo de mantener el enfoque en este propósito, el equipo de liderazgo debe ser capaz de perseverar a cada quien en sus funciones, a pesar del estrés y la incertidumbre. La capacidad de recuperación durante una crisis no sólo ayuda a los líderes a mantener la cabeza despejada, sino que también permite que la empresa prospere. Sin embargo, esto es más fácil decirlo que hacerlo. Hacer frente a las emociones negativas y la ansiedad, y crear de esta manera un espacio seguro, ha surgido como un componente crítico que requiere la atención activa del presidente durante una crisis.

Resolviendo la ansiedad. A menudo, los equipos de liderazgo no están preparados para las consecuencias provocadas por desastres y crisis como la del COVID-19, las cuales pueden provocar estrés, incomodidad y diversas emociones negativas. Las circunstancias únicas que presenta cada crisis dificultan que los altos ejecutivos apliquen procesos de acción similares, o rutinas pasadas, para hacer frente a la situación actual. Estas condiciones psicológicamente desafiantes son contraproducentes cuando el equipo bien podría infundir confianza en los empleados. En cambio, esta inestabilidad crea dudas y desconfianza a las demandas de los accionistas, al responderles con situaciones más emocionales.

En todas las empresas líderes con las que hemos trabajado, los presidentes se centraron en tratar activamente el impacto emocional y psicológico en sus CEOs. En Nestlé, Paul Bulcke enfatiza que las emociones están exacerbadas durante una crisis, y el presidente no debe cometer el error de aumentar el estrés y la incomodidad. Al ser accesibles, expresar simpatía y aplicar un enfoque orientado al equipo, los presidentes muestran participación, comprensión, atención y empatía, en particular hacia su CEO. Brindan apoyo psicológico y evitan la toma de decisiones con base en emociones negativas, la incertidumbre y el miedo.

Fomentar activamente la energía positiva funciona como un catalizador que puede ayudar a los CEOs a continuar siendo más racionales que emocionales. La forma en que un presidente percibe y reacciona a las emociones negativas del CEO es clave para dirigir la toma de decisiones hacia hechos racionales, en lugar de preocuparse por desacuerdos emocionales.

Crear un espacio seguro. Debido a la dependencia mutua de un resultado positivo durante un periodo de crisis, todos los presidentes valoran una relación de confianza con sus altos ejecutivos y miembros de la junta de concejo. Esta confianza permite al presidente funcionar como una caja de resonancia para el CEO durante el periodo de crisis. La creación de un espacio seguro, caracterizado por la apertura y la honestidad, no solamente ayuda al presidente a mantener una relación cercana con el CEO, sino que también permite intercambios, comentarios y alineaciones oportunos sobre acciones estratégicas, antes de presentarlos ante todos los involucrados en la junta de concejo.

Los espacios seguros aumentan el consenso y la velocidad para tomar una decisión durante un periodo de crisis. Sin embargo, no deberían forzar a los CEOs a pretender que las decisiones de la presidencia se tratan de una micro gestión, ante el completo problema de la crisis. Todo lo contrario, debería alentarse para que tomen decisiones independientes y que puedan actuar con completa libertad.

Mientras que la confianza pueda crear una base  para que los CEOs busquen activamente los comentarios de la retroalimentación y consejos, ésta será en ambos sentidos. Violar la confianza puede crear un círculo vicioso de culpa y desconfianza, causando graves daños a las posibilidades de recuperación de la organización, después de una crisis. Esto es perjudicial tanto para el CEO como para el presidente.

En consecuencia, una relación de confianza entre el presidente y el CEO debería basarse en el apoyo e interés mutuos. Como dice Ribar de SBB, esta mentalidad de “los dos estamos en el mismo barco” acerca a ambos, al presidente y al CEO. En tiempos de incertidumbre, las empresas necesitan un frente de liderazgo unido, y los espacios seguros permiten a los presidentes y directores ejecutivos alinear sus intereses individuales para luchar juntos en contra de la crisis.

El presidente importa

Antes de la crisis del COVID -19 no hay precedente alguno que hubiera llevado a la economía mundial a la agitación. Ahora más que nunca es un momento para que las empresas garanticen la alineación y el apoyo mutuo entre la junta de concejo, el presidente y el CEO. La junta de concejo y el presidente, con toda disciplina deben mantenerse y cumplir con sus funciones y mantenerse separados de las operaciones y concentrarse en ser un apoyo para el CEO cuando esto sea necesario. Los presidentes con experiencia no interfieren ni hacen microgestiones; en cambio, ayudan a los CEOs a superar los desafíos, al proporcionarles recordatorios consistentes de la identidad y la misión de la organización de las empresas que representan.

Además, los presidentes utilizan una combinación de proximidad, refuerzo positivo y confianza para garantizar el flujo oportuno de información y generar la debida comprensión de los desafíos y responsabilidades del CEO. Esta combinación al fomentar la atención completa del propósito comercial y el uso de la empatía, permite a los presidentes ayudar a los CEOs para que logren aprovechar la creatividad y la pasión de apoyarse entre ellos psicológicamente al seleccionar, evaluar e implementar respuestas a corto plazo durante el periodo de crisis.

Finalmente, es importante que los presidentes sigan comprometidos con la organización, sobre todo que continúen con la misión de cuestionar las decisiones, defiendan los intereses a largo plazo de la organización y se mantengan preparados para tomar la iniciativa, cuando sea necesario. Después de todo, enfrentar una crisis no significa que un presidente de la junta sea invisible o que se le apoye incondicionalmente.

Así como el CEO necesita aprovechar el día, también lo hace el presidente, quien desempeña un papel especialmente importante en el éxito y la supervivencia, a largo plazo, de cualquier organización. O, como dice el presidente de Nestlé, Bulcke, durante una crisis, se siente como un “conductor de motocicleta que necesita mirar por delante de la curva, porque si sigue mirando sólo lo que está justo delante de él las ruedas no podrán ajustarse a la curva, y entonces perderás el equilibrio”.

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