Los CEO pueden hacer (o deshacer) el rediseño de una organización
Los CEO tienes un gran poder en las empresas, incluso, más del que crees. (Dan Page / theispot.com)
El cambio de procesos y estructuras requiere la plena implicación de los CEO, pero a muchos de ellos les cuesta mantener el control durante todo el proceso.
Una de las responsabilidades esenciales de un CEO es liderar el esfuerzo de reconfigurar su organización tras reconocer que su estructura ya no es óptima para crear y aportar valor.
Algunos rediseños son revisiones importantes en toda la empresa, como la creación por parte de Procter & Gamble de seis unidades de negocio sectoriales basadas en la industria en 2019, que su CEO describió como “el cambio organizativo más importante que hemos hecho en los últimos 20 años”.1
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Otros esfuerzos de rediseño tienen un alcance más limitado, centrándose en una división, función o problema en particular.
¿Qué significa para el CEO el rediseño de una organización?
Para un CEO, el rediseño de la organización es diferente de otras iniciativas de cambio a gran escala. En una reorientación estratégica de la empresa, por ejemplo, el director general está sujeto a las decisiones del consejo de administración y sigue un enfoque muy analítico.
En una iniciativa funcional, como establecer la estrategia digital de la empresa, el CEO puede delegar el liderazgo en alguien del equipo directivo y asumir un papel de supervisión. Pero en una iniciativa de rediseño de la organización corporativa. El presidente debe asumir activamente el liderazgo, tanto por el profundo impacto que los cambios resultantes tendrán en la cultura y los empleados como porque sólo el CEO tiene la visión global necesaria para reducir el riesgo de graves consecuencias imprevistas e indeseables de cualquier elección de rediseño en particular.
Hemos sido testigos de muchas iniciativas de rediseño en nuestro trabajo con organizaciones a lo largo de los años y hemos confirmado que el liderazgo del CEO en estos esfuerzos es clave para su éxito.
Pero nos sigue sorprendiendo el número de directores generales que siguen luchando por conseguir resultados efectivos. Hemos comprobado que los planes se desvían con frecuencia o se meten en callejones sin salida, a pesar de los abundantes y a menudo sensatos consejos de la literatura sobre gestión.
Cambios en el camino de los directores generales
El nuevo CEO de un proveedor de servicios empresariales quiere reconsiderar el papel del centro corporativo y de la organización en general. Cada miembro del equipo directivo tiene su propia idea para la reestructuración: Uno es partidario de los equipos autoorganizados, otro se muestra inflexible sobre un marco utilizado en su anterior empresa y un tercero cree que la empresa debería ser simplemente un holding de pequeñas empresas regionales.
Se tarda mucho tiempo en lograr un alineamiento, por mínimo que sea.
El Director General de un organismo multilateral pone en marcha un ejercicio para reducir la compartimentación de la organización. Un acalorado debate y un par de reuniones con el equipo directivo conducen a una serie de decisiones importantes, como planes para compartir recursos y ampliar el ámbito de control del CEO. Pero tras algunas maniobras de trastienda, las decisiones se deshacen.
El fundador y Consejero Delegado de una empresa familiar de ingeniería y construcción se jubila y cede las riendas a uno de sus hijos. El nuevo líder tiene planes para profesionalizar los procesos empresariales y la gobernanza de la empresa, pero el fundador jubilado sigue encontrando formas de cortocircuitar al CEO, socavando cualquier esfuerzo por mejorar el funcionamiento de la empresa.
Cuando echamos la vista atrás a los principales rediseños organizativos que hemos acompañado en los últimos 30 años y reflexionamos sobre por qué algunas iniciativas fueron menos eficaces que otras, reconocimos que los directores generales pueden caer en una de estas dos trampas.
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La primera es no utilizar un marco adecuado y, sencillamente, no mantener un liderazgo suficiente durante todo el proceso. En este artículo, presentaremos un enfoque sistemático del rediseño organizativo que pueden seguir los directores generales, y abordaremos comportamientos específicos que los ejecutivos deben evitar.
Un marco para abordar el rediseño organizativo
Muchos estudiosos y consultores han desarrollado marcos que apoyan el pensamiento sistemático sobre el diseño de la organización.2 El marco que presentamos aquí hace hincapié en dos aspectos que a menudo se subestiman.
En primer lugar, el marco reconoce que los directivos nunca empiezan con una pizarra en blanco cuando rediseñan su organización. Siempre hay una organización existente que influye en gran medida en cualquier rediseño.3
Incluso si el diseño existente se ha vuelto disfuncional, suele haber buenas razones por las que se adoptó en primer lugar, y esas razones no deben ignorarse. Por consiguiente, un buen marco debe incorporar un vínculo dinámico entre el pasado y el futuro.
En segundo lugar, gran parte de los consejos que se dan actualmente en la literatura sobre gestión se centran en los aspectos previos de una iniciativa o en los aspectos posteriores. Se habla menos del núcleo intermedio de la disciplina, es decir, de los aspectos duros, como la estructura, los procesos y los sistemas.
Un buen marco debería rehabilitar esta parte intermedia esencial e integrarla a la perfección con la parte ascendente y la parte descendente.
Superación de deficiencias en el rediseño de las organizaciones
El marco que hemos desarrollado gradualmente a través de nuestro trabajo pretende superar esas dos deficiencias respetando la naturaleza dinámica del cambio. Además centrándose en las variables duras del diseño de la organización.
Partiendo del primer principio, reúne los elementos básicos del pensamiento de diseño organizativo en un flujo lógico. Desde la comprensión de los motores del cambio de una organización hasta las opciones de diseño conceptual, la operacionalización en el diseño detallado, la implantación en la fase de transición y las correcciones del rumbo necesarias durante la ejecución real de la reorganización.
Este marco integra los elementos básicos conocidos en un flujo de procesos lógico para dirigir las iniciativas de reorganización.
Los directores generales que se encuentran en la fase inicial del rediseño de una organización deben ser conscientes de cinco principios generales que destacan en este marco.
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1. La organización es un medio para conseguir un fin
Los directivos cambian el diseño de una organización con la esperanza de que el nuevo diseño permita a la empresa alcanzar mejor sus objetivos empresariales.
Esa expectativa se basa en la suposición de que esos objetivos se harán explícitos, serán asumidos por el equipo directivo, contarán con el respaldo de las partes interesadas y se mantendrán razonablemente estables.
Una empresa cuyos objetivos sean imprecisos o fluctuantes es probable que pase por reorganizaciones organizativas perturbadoras sin que mejore mucho su rendimiento. Por eso nuestro marco de diseño empieza por identificar los motores externos e internos del cambio.
2. El mejor diseño posible es incomprensible
Tomar decisiones sobre el diseño de la organización es posiblemente más difícil que tomar decisiones sobre la estrategia empresarial. La elección de una estrategia se reduce a seleccionar la alternativa que maximiza el objetivo definido, por ejemplo, el crecimiento del EBITDA. En la estrategia, los directivos sopesan la información disponible, las hipótesis e incertidumbres, las limitaciones de recursos y su propio apetito por el riesgo.
No ocurre lo mismo con las decisiones organizativas. Éstas no se derivan de una optimización matemática, sino de un juicio sobre el peso de los argumentos a favor y en contra de cada una de las alternativas de diseño. Por eso el marco de diseño anima a los CEO a considerar conceptos organizativos alternativos.
3. El diseño conceptual precede al diseño detallado, y sólo este último es participativo
En la fase conceptual se definen los principios del nuevo diseño. Tras considerar conceptos de diseño alternativos, se selecciona uno y se pasa al diseño detallado. El diseño detallado puede y debe realizarse con una amplia participación de los directivos y las personas directamente afectadas.
Son los que mejor saben lo que funciona, los que tendrán que trabajar con el resultado del diseño y los que pueden actuar como embajadores del cambio.
Sin embargo, este enfoque participativo rara vez se aconseja para el diseño conceptual, que suele requerir familiaridad con la visión y las opciones estratégicas de la empresa, ausencia de conflictos de intereses en relación con el destino de diversas funciones de la empresa, y rapidez.
4. El diseño de una organización evoluciona a través de un patrón de saltos deliberados y saltos emergentes
Las nociones de estrategia deliberada y emergente están bien arraigadas en la disciplina de la formulación de estrategias. Guiados por la estrategia deliberada de la empresa, los directivos de todos los niveles de la organización toman cada día innumerables decisiones que alteran gradualmente la forma exacta de esa estrategia.5
La alta dirección decide deliberadamente una importante reorganización de la organización, tras la cual se realizan una serie de ajustes para compensar las inevitables imperfecciones del diseño original.
Este patrón de saltos es totalmente normal e incluso deseable, ya que el diseño perfecto es difícil de alcanzar y el entorno de una empresa cambia constantemente.6 Por eso el marco de diseño muestra bucles que retroalimentan las imperfecciones del diseño para que puedan abordarse.
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5. La prueba del diseño no se revela hasta después del Día Uno
El Día Uno se refiere al momento en que el diseño detallado aprobado se pone en marcha y el rediseño empieza a tener un impacto directo en el funcionamiento diario de un gran número de personas. Lo menos posible debe salir mal, en aras de la credibilidad de la dirección, el respeto a las personas y el impacto en el negocio.7
Por eso es crucial iniciar un cuidadoso proceso de gestión del cambio mucho antes del primer día.8 Ningún colaborador debe quedar a oscuras sobre su lugar en la organización rediseñada.
Por qué es importante la participación continua del CEO
En los ejercicios de formulación de estrategias, puede ser perfectamente adecuado que el CEO se involucre mediante intervenciones puntuales espaciadas en el tiempo. Por ejemplo la participación en una reunión ejecutiva, la dirección del comité de dirección o una presentación ante el consejo de administración.
En los ejercicios de diseño organizativo, en cambio, comprobamos que los CEO más eficaces siguen el pulso del proceso casi a diario, de principio a fin.
Una de las razones por las que lo hacen es que les brinda la oportunidad de formarse sus propias ideas sobre un diseño adecuado a su propósito.
También cambiar su modelo mental de forma bastante radical. Se toman su tiempo para que su pensamiento madure, ya que no existe un único diseño óptimo y la elección final es en gran medida un juicio cualitativo sobre una serie de alternativas válidas.
También se comprometen constantemente porque son conscientes de que el proceso de diseño de la organización es bastante implacable. Cada fase se basa en las decisiones tomadas en la fase anterior, implicando gradualmente a más y más personas. El número de microcompromisos explícitos o implícitos -sobre funciones, fronteras, líneas, personas, número de empleados y otros factores- no deja de crecer. Tener que dar marcha atrás es doloroso, en parte porque es ampliamente visible. Si la formulación de la estrategia es como plantar árboles, el diseño de la organización es como sembrar hierba: Su efecto es inmediato, está por todas partes y requiere atención.
Una tercera razón para el compromiso diario es contribuir a que la organización acepte el nuevo diseño. Los CEO eficaces insisten en participar plenamente en las comunicaciones sobre los resultados del ejercicio de diseño. No tanto a través del proverbial “memorándum a todo el personal” como hablando con la gente sobre el terreno. Sólo pueden hacerlo de forma creíble y convincente si se han sumergido en el trabajo de diseño real.
Y lo que es más importante, los directores generales se implican a diario en el proceso porque reconocen que las personas y las interacciones acabarán haciendo (o deshaciendo) la organización.
Participar plenamente en el proceso de diseño ofrece a los directores ejecutivos una oportunidad única de observar e influir en el aspecto humano de la empresa más allá de sus subordinados directos.
Cómo la debilidad del liderazgo puede hacer descarrilar el rediseño
En las situaciones en las que hemos observado la incapacidad de un líder para controlar plenamente el proceso de rediseño, tal y como se ha expuesto anteriormente.
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Sus debilidades han tendido a reflejar una de estas cuatro características: falta de entusiasmo, apaciguamiento, indecisión o incapacidad.
Hemos destilado los siguientes cuatro arquetipos a partir de nuestras observaciones de los esfuerzos de rediseño organizativo que han fracasado
Los cuatro arquetipos del CEO
El director general poco entusiasta
Mientras que el desencadenante de un ejercicio de formulación de estrategias suele ser claro, un ejercicio de diseño organizativo puede estar motivado por las presiones de determinadas partes interesadas más que por una necesidad empresarial clara.
En algunos casos, un miembro del equipo directivo o del consejo de administración puede plantear una preocupación. Es posible que el director general no considere importante esa preocupación en un principio o no se sienta inclinado a iniciar el cambio, pero puede que quiera satisfacer a esa parte interesada para poner fin al debate y, por tanto, acepte considerar el rediseño de la organización, con el pensamiento privado de que los planes no irán a ninguna parte.
O puede que el Director General se muestre confuso, poco claro o cauteloso sobre la motivación de un rediseño, dejando que el equipo del proyecto rellene los espacios en blanco. En otros casos, el CEO puede estar a punto de marcharse, voluntaria o involuntariamente. En todas estas situaciones, el presidente carece de un compromiso total al inicio del proyecto, lo que hace que empiece con mal pie.
El CEO apaciguador
Toda transformación requiere una cuidadosa gestión del cambio, con actividades deliberadas para llevar a la empresa de su estado actual al estado futuro deseado y ayudar a la gente a adoptar los cambios.9
Sin embargo, los CEO pueden excederse a la hora de invitar a la gente a participar, lo que puede dar lugar a un proceso excesivamente complejo con demasiados pasos, participantes y puntos de aprobación. Por ejemplo, invitar a hacer más comentarios en lugar de decidir y congelar el proceso puede alargar la fase de diseño.
El comportamiento apaciguador destinado a demostrar la voluntad de escuchar suele ser bienintencionado y funcionar como gestión de las partes interesadas. Pero también puede reflejar la propia incertidumbre del director general sobre el concepto de diseño.
El director general indeciso
El director general indeciso que no toma decisiones o no se atiene a decisiones firmes es poco frecuente, pero no está extinguido. Un síntoma típico es que el CEO ceda a una amenaza tardía de un directivo que no está de acuerdo con una decisión bien meditada por el equipo ejecutivo.
A veces, los directores generales transigen en la recta final por miedo a las consecuencias negativas. En tales organizaciones, las cosas suceden a pesar del CEO.
El CEO incapacitado
Una gobernanza defectuosa puede dificultar que el CEO mantenga el control del rediseño a lo largo de todo el proceso. En las empresas en las que el CEO no es también el presidente del consejo de administración, éste puede interferir en la gestión del rediseño organizativo por parte del director.
En las empresas privadas, miembros poderosos del consejo, como los fundadores retirados, pueden entrometerse en el diseño y poner en cortocircuito al CEO. Esta forma de perjudicar al director suele ser visible en los niveles inferiores y muy perjudicial.
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Los directores generales que planean rediseñar su organización harían bien en tener en cuenta estas pautas de liderazgo débil. Deberían evaluar su propia vulnerabilidad en términos tanto de sus propios rasgos como de los factores contextuales que obstaculizan su liderazgo y, a continuación, plantearse cómo superarlos.
Pueden empezar haciéndose cuatro preguntas:
- ¿Creo plenamente en esta iniciativa?
- ¿Escucharé a las personas adecuadas sin dejar que el proceso se desvíe?
- ¿Estoy preparado para tomar decisiones difíciles cuando sea necesario y atenerme a ellas?
- ¿Controlaré todas las palancas de las que tendré que tirar?
Este examen de conciencia es importante porque, una vez que los directores generales comprenden en qué puntos puede flaquear su liderazgo, pueden trabajar para mitigar esas debilidades.
Podría reconocer que, durante la fase de concepción, debería consultar con un grupo restringido de altos directivos y, durante la fase de transición, debería adoptar una especie de proceso de “cumplir o explicar” y congelar el diseño.
Los directores generales que tienden hacia cualquiera de los cuatro arquetipos de comportamiento que pueden socavar el rediseño de la organización pueden tomar medidas en cada etapa del proceso para reforzar su liderazgo.
Ejemplo de un trabajo con un CEO real
Trabajamos con el Director General de una empresa industrial que reconoció que tenía algunos elementos de los arquetipos incapacitado e indeciso. Fue capaz de compensar las tendencias que, de otro modo, podrían haber hecho descarrilar el proceso, de algunas formas inteligentes y específicas:
Como el CEO viajaba casi constantemente, nombró a un jefe de cambio con aptitudes complementarias que colaboró estrechamente con él y se ocupó de los asuntos cotidianos. Sin embargo, el director seguía estando al frente del proyecto.
El CEO propuso que el Comité de Nombramientos y Retribuciones de la empresa actuara como comité directivo durante la fase de diseño del concepto. Esto proporcionó un canal gestionado al presidente del consejo, cuya frecuente intervención en asuntos operativos a veces socavaba al CEO.
Una vez que los resultados de la fase de diseño conceptual fueron formalmente respaldados por el comité de nombramientos y aprobados por el consejo, el CEO pudo aplicar fácilmente la norma de cumplir. Para evitar la desviación del concepto, cualquier desviación del mismo tendría que pasar de nuevo por el comité.
El Director General animó a las divisiones y funciones de la empresa a nombrar cada una a un embajador para la fase de transición. Estos representantes formaban parte del equipo directivo de sus respectivas divisiones y funciones y habían participado en la fase de diseño detallado.
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Se reunían mensualmente con el director de cambio para compartir información sobre los avances en ambas direcciones.
Se utilizó un sencillo sistema de seguimiento para supervisar los avances hacia una serie de objetivos de transición específicos antes de la puesta en marcha. Las estadísticas de porcentaje de cumplimiento fueron revisadas periódicamente por el director general y publicadas abiertamente por divisiones y funciones. Esto generó una sana presión de grupo y ayudó a mantener la tracción del proceso.
El ejemplo demuestra que merece la pena que los directores generales hagan una introspección previa, explícita y honesta sobre sus tendencias de comportamiento visibles y las acciones que pueden evitar que el ejercicio de rediseño descarrile.
El rediseño continuo de la organización es un hecho de la vida corporativa. En la mayoría de los casos, hay buenas razones empresariales para considerar un rediseño, a pesar del considerable tiempo, recursos y energía emocional adicionales que suele consumir. Pero para que el rediseño tenga éxito es necesario el compromiso total del CEO.
Aun así, los ejercicios de rediseño suelen descarriarse. Los directores generales pueden carecer de un marco de diseño adecuado o simplemente no mantener un liderazgo suficiente durante todo el proceso.
Deben empezar por evaluar sus vulnerabilidades, tanto sus propias tendencias de comportamiento como las limitaciones relacionadas con la gobernanza. Y deben encontrar la manera de demostrar que son sinceros, concluyentes, decisivos y, en última instancia, que tienen el control.
SOBRE LOS AUTORES
Herman Vantrappen es director general de Akordeon, una empresa de asesoramiento estratégico con sede en Bruselas. Frederic Wirtz dirige The Little Group, que asesora a empresas sobre cuestiones de diseño organizativo en todo el mundo. Vantrappen y Wirtz son autores de The Organization Design Guide: A Pragmatic Framework for Thoughtful, Efficient and Successful Redesigns (Routledge, 2023).
REFERENCIAS (9)
1. “P&G acelera el ritmo del cambio para crear valor para los accionistas“, Procter & Gamble, 8 de noviembre de 2018, https://news.pg.com.
2. Buenos ejemplos son J. Roberts, “The Modern Firm: Organizational Design for Performance and Growth” (Oxford: Oxford University Press, 2004); y A. Kates y J.R. Galbraith, “Designing Your Organization: Using the STAR Model to Solve 5 Critical Design Challenges” (San Francisco: Jossey-Bass, 2007).
3. M. Raveendran, “Seeds of Change: How Current Structure Shapes the Type and Timing of Reorganizations”, Strategic Management Journal 41, nº 1 (enero de 2020): 27-54.
4. H. Vantrappen y F. Wirtz, “When to Decentralize Decision Making, and When Not To“, Harvard Business Review, 26 de diciembre de 2017, https://hbr.org.
5. D.J. Collis, “Lean Strategy“, Harvard Business Review 94, no. 3 (marzo de 2016): 62-68; y H. Mintzberg y J.A. Waters, “Of Strategies, Deliberate and Emergent”, Strategic Management Journal 6, no. 3 (julio-septiembre de 1985): 257-272.
6. H. Vantrappen y F. Wirtz, “A Smarter Process for Managing and Explaining Organization Design Change”, Strategy & Leadership 46, no. 5 (2018): 36-43.
7. S. Heidari-Robinson y S. Heywood, “ReOrg: Cómo hacerlo bien” (Boston: Harvard Business Review Press, 2016).
8. J. Stouten, D.M. Rousseau y D. de Cremer, “Successful Organizational Change: Integrating the Management Practice and Scholarly Literatures”, The Academy of Management Annals 12, nº 2 (junio de 2018): 752-788.
9. K. Harigopal, “Gestión del cambio organizativo: Leveraging Transformation”, 2ª ed. (Nueva Delhi: Response Books, 2006).
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