Crear una cultura digital

Para digitalizar tu compañía no es necesario romper con todos los esquemas que la han hecho fuerte.

George Westerman, Deborah L. Soule y Anand Eswaran

Si bien las empresas tradicionales admiran y aprenden muchas cualidades de aquellas que nacieron en la era digital, algunos de estos rasgos son tema de preocupación. Amazon, por ejemplo, emprende nuevos negocios rápidamente y fomenta la eficiencia en sus operaciones; sin embargo, también son famosas y causan rechazo sus relaciones intransigentes con editores, socios, localidades y trabajadores. Uber es venerado por su capacidad para innovar servicios de manera ágil, pero muchos están consternados por la forma en que parece despedir reguladores, explotar conductores y desproteger a los trabajadores y clientes del acoso, según una serie de incidentes bien conocida.1

En 2016, cuando Jonas Samuelson se convirtió en director ejecutivo de Electrolux —fabricante de electrodomésticos con sede en Estocolmo—, pretendía reactivar la innovación y el crecimiento mediante la configuración de una cultura corporativa digital. Sin embargo, muchas prácticas de Silicon Valley no parecían apropiadas para su empresa de 100 años o para la cultura social y empresarial de Escandinavia. Samuelson no podía pedirles a 55,000 empleados que trabajaran 70 horas a la semana y mucho menos ofrecerles incentivos millonarios en acciones; no podía despedir personal sólo porque sus capacidades básicas comenzaran a envejecer; y tampoco podía rediseñar procesos y productos, Electrolux fabrica hardware, no software, y los clientes esperan conservar sus productos muchos años. Sin embargo, sí podía impulsar un cambio cultural que diera energía a los empleados con el fin de generar más innovación y crecimiento rentable. Samuelson creía firmemente que así Electrolux podría cambiar sin perder aquellas cualidades que la hacían extraordinaria.2

Electrolux no está sola en este camino. Muchas compañías están tratando de adoptar aspectos de la cultura digital sin exponerse al peligro de arrastrar consigo los rasgos menos deseables de Silicon Valley. Haier, el gigante de los electrodomésticos, lleva años transformando su cultura en busca de una mayor velocidad e innovación, al tiempo que mantiene la eficiencia y estabilidad de sus procesos tradicionales de fabricación y logística. KBC Bank se está adaptando para luchar contra las crecientes fintech, a la vez que cumple con las estrictas regulaciones europeas de privacidad y protección de sus empleados. Los líderes de Schneider Electric están impulsando cambios culturales para destacar en la evolución del internet de las cosas, sin dejar de ser un proveedor confiable de dispositivos de los que dependen miles de oficinas y centros de datos.

Para muchas empresas heredadas, el cambio cultural es el reto más grande de la transformación digital. ¿Cómo puede una empresa volverse más ágil e innovadora sin alienar a sus mejores empleados o arruinar sus mejores prácticas? ¿Y qué significa tener una cultura digital?

Hemos estudiado estas cuestiones durante tres años (véase “Sobre la investigación”). Con base en nuestros hallazgos, desarrollamos un marco para guiar a las compañías tradicionales de cualquier industria en este camino. El proceso comienza al comprender los cuatro valores esenciales de la cultura digital: impacto, velocidad, apertura y autonomía. Luego, implica adoptar o perfeccionar un conjunto de prácticas digitales listas, basadas en estos valores, que darán forma a las acciones de los empleados y al desempeño organizacional. Asimismo, añadimos sugerencias para ponerse manos a la obra.

Sobre la investigación

Para comprender la cultura digital y tradicional, realizamos una investigación en dos etapas. En primer lugar, entrevistamos a ejecutivos y empleados de más de 24 empresas digitales y en transición, y les pedimos que describieran su modo de trabajo, sin centrarse en valores o prácticas específicas; también leímos la historia de numerosas empresas digitales y revisamos la extensa literatura sobre cultura corporativa tradicional. El análisis cualitativo de comparación y contraste entre fuentes nos permitió discernir un pequeño conjunto de valores y prácticas comunes en las organizaciones digitales y en transición. Revisamos dicho conjunto con empleados y ejecutivos de empresas digitales y tradicionales para verificar su aparente validez.

Posteriormente, encuestamos a los empleados de más de 500 empresas digitales y tradicionales para sondear hasta qué punto estos valores y prácticas son típicos en sus compañías. Cada valor y práctica estaba compuesto de múltiples ítems. Los valores fueron más difíciles de encuestar que las prácticas, ya que los participantes sólo estuvieron de acuerdo con afirmaciones positivas. Superamos este obstáculo presentando a los encuestados valores positivos que competían entre sí y preguntando cuál era más importante para su empresa. Por ejemplo, les pedimos que ubicaran a su compañía dentro de una escala que iba desde valorar la velocidad hasta valorar la perfección. Para complementar el cuestionario, también preguntamos sobre las prácticas tradicionales relacionadas con la integridad, la estabilidad y las reglas. Ordenamos las respuestas estadísticamente con el fin de obtener una puntuación para cada valor y práctica. Por último, preguntamos a los encuestados acerca de los diferentes aspectos del desempeño relativo de sus organizaciones para poder vincular de forma empírica los elementos culturales con el desempeño.

Contrario a lo que suele decirse, incorporar lo mejor de la cultura digital en una cultura corporativa tradicional no significa sacrificar la integridad, la estabilidad, la moral de los empleados o el legado de una empresa. Y las compañías tradicionales no son las únicas que pueden beneficiarse: los hallazgos también aplican a las startups que se esfuerzan por convertirse en empresas maduras y prósperas a largo plazo.

Definir la cultura

La cultura es lo que pasa cuando el jefe no está. Esta obviedad resulta útil, en particular, para los líderes que pretenden lograr un cambio cultural importante. La cultura, muchas veces resumida en la frase “así hacemos las cosas”, es un conjunto de valores y normas que guía las interacciones humanas. Está presente en los valores propuestos por la administración, las suposiciones tácitas de los empleados y los comportamientos aceptados que han ayudado a que una compañía tenga éxito en el entorno elegido.

El aspecto positivo de la cultura es que aporta coherencia y continuidad; lo malo es que puede enraizar una empresa en prácticas pasadas que ya no se ajustan a un mundo inestable.

La cultura es más difícil de cambiar que la estrategia, porque buena parte se genera de manera inconsciente. Es más, los líderes deben comprender la cultura predominante de una empresa antes de intentar modernizarla. Si de repente dirigen al personal a actuar en contra de valores profundamente arraigados, una discusión racional puede terminar en una diatriba moral.

Es importante en igual grado que los líderes de empresas tradicionales comprendan exactamente qué valores y prácticas digitales esperan adoptar. A primera vista, parece que son muchos valores a elegir; en su momento, Netflix publicó una presentación con más de 100 diapositivas para englobar su cultura. Pero algunos valores fundamentales, como el alto rendimiento, la libertad, la responsabilidad y el contexto por encima del control, impulsan las prácticas que a su vez propician la innovación y el crecimiento de una empresa.3 HubSpot —la desarrolladora de software con sede en Boston— tiene una plataforma de “código cultural” también enorme, pero destacan pocas características. La empresa “se compromete maniáticamente” con su misión y métricas, siempre se esfuerza por “obsesionarse con los clientes”, es “transparente hasta la incomodidad” y pide a los empleados que sean “selectivos con nuestros compañeros hasta el absurdo”. Estos dictámenes refuerzan una cultura laboral en constante innovación y exigencia. 4

Microsoft, por su parte, ha replanteado su cultura en torno a una mentalidad de crecimiento tanto individual como grupal. Los líderes se esforzaron en dejar de recompensar a los empleados sólo individualmente y empezar a reconocer la importancia del trabajo de todos en conjunto. Otros cambios importantes incluyen defender la curiosidad, impulsar de manera activa una mayor diversidad e inclusión y fomentar un método para “una sola empresa”; es decir, desechar las confederaciones de feudos.

Los cuatro valores clave

Una gran cantidad de libros y artículos pretenden revelar los secretos culturales de los titanes digitales; sin embargo, detrás de esta torre de charlatanería empresarial, encontramos un pequeño conjunto de elementos culturales que son esenciales para ayudar a las empresas a volverse ágiles, innovadoras y de rápido crecimiento.

Revisamos la literatura de gestión cultural, examinamos los marcos publicados y las historias culturales de empresas digitales para entrevistar a varios ejecutivos con el fin de identificar aquellos valores y prácticas coherentes de la cultura digital. Luego, realizamos una encuesta a más de 500 compañías digitales y tradicionales para validar nuestro marco cultural y evaluar cómo los diversos elementos se correlacionan con los diferentes tipos de desempeño. En definitiva, destacan cuatro valores clave de la cultura digital: impacto, velocidad, apertura y autonomía. (Véase “Los cuatro valores clave de la cultura digital”).

Los cuatro valores clave de la cultura digital

¿Coinciden con los valores de tu compañía?

Al conocer el largo alcance de las soluciones digitales, los líderes, por lo general, se enfocan en crear impacto, asumiendo que habrá ganancias. En el mejor de los casos, se revoluciona la forma en que las personas y las organizaciones interactúan, se reinventan las industrias y se balancea el poder digital empresarial. Los otros tres valores apoyan esa misión. La velocidad ayuda a las compañías a mantenerse por delante de la competencia y en sincronía con los deseos cambiantes del cliente. La apertura anima a los empleados a desafiar el estatus quo y trabajar con cualquier persona que pueda ayudarlos a alcanzar sus metas rápidamente. La autonomía ofrece la libertad de hacer lo correcto para la empresa y sus clientes sin tener que esperar siempre una aprobación formal. Juntos, estos valores pueden fomentar una fuerza laboral comprometida y empoderada, en la que los empleados sientan la responsabilidad personal de cambiar la compañía e incluso el mundo.

Cómo las prácticas inyectan vida a los valores

Los valores de las empresas digitales de alto rendimiento definen sus prácticas esenciales: experimentación rápida, autoorganización, toma de decisiones basada en datos y obsesión por los clientes y los resultados (véase “Espectro de las prácticas digitales y tradicionales”). Nuestra investigación demuestra que estas prácticas se refuerzan entre sí bien aplicadas, creando una cultura unificada en una expresión efectiva de los cuatro valores digitales clave.

Espectro de las prácticas digitales y tradicionales

A continuación presentamos una tabla comparativa entre culturas digital y tradicional. Las prácticas van desde la experimentación rápida hasta el cumplimiento estricto de las reglas, con cierta superposición.

Una forma de interpretar esta información es la siguiente: la autonomía implica que los trabajadores tienen la libertad de concentrarse en las tareas que consideran más importantes para los clientes. Pueden experimentar varias veces sin temor a fallar, aumentando las posibilidades de obtener resultados novedosos. Entonces, ¿por qué las empresas digitales no se convierten en centros inmanejables de artistas solitarios que buscan la luna? Al valorar la apertura y esforzarse por lograr un gran impacto, estas compañías animan a las personas a buscar datos y experiencias relevantes dondequiera que estén. Para lograr velocidad e impacto, los trabajadores se organizan ellos mismos con el fin de realizar experimentos y lograr sus objetivos, sin preocuparse por el título, la función o la afiliación organizacional de un colaborador. Además, la apertura, incluso a contrapuntos o perspectivas críticas, lleva a que las personas y los equipos tengan más información y produzcan soluciones más efectivas. Mientras tanto, el énfasis en los datos y los resultados fomenta la responsabilidad, inspirando el esfuerzo por obtener resultados de impacto y concentrados en el cliente. Este sistema de valores y prácticas interrelacionados y habilitados por medios digitales puede ser muy eficaz cuando se gestiona bien.

Las empresas tradicionales tienden a compartir la atención en los clientes y los resultados como sus homólogas digitales. La diferencia cultural yace en cómo las primeras tienden a minimizar los problemas a través de una normativa estricta, recomendar la integridad en las interacciones diarias y trabajar con el objetivo de crear un ecosistema estable. Si bien algunas compañías digitales pueden considerar esta combinación como aburrida y burocrática, no todas las prácticas tradicionales deben eliminarse para adaptarse a la cultura digital. De hecho, cada día se vuelve más claro que la estabilidad y la integridad son cualidades que deben valorarse.

Amazon, por ejemplo, se consideraba como un entorno laboral de alta presión y discusiones, en donde sólo los más aptos podían sobrevivir. Pero esa forma de operar, la cual creó una mala reputación y constante rotación de empleados en ciertos sectores, está por cambiar: empiezan a experimentar con horarios más flexibles y un apoyo directo a equilibrar las problemáticas de género (al establecer un tono menos implacable y más inclusivo).5 Google también se dio cuenta de que una mayor estabilidad para los empleados puede a su vez beneficiar la estabilidad empresarial. Luego de que los análisis internos mostraran que las mamás estaban abandonando la empresa a tasas más altas que otros empleados, el corporativo publicó políticas de licencia familiar, disminuyó las guardias y logró una reducción del 50% en la deserción de empleados.6 Después de que HubSpot se ganó la reputación de ser un lugar difícil para trabajar, con horarios largos y anuncios insensibles para felicitar a empleados que habían despedido, 7 los fundadores hicieron cambios para generar más empatía en la cultura corporativa.8

En cuanto a la integridad, una serie de titulares en los últimos años ha dejado en claro que algunas empresas nacidas en la era digital necesitan tener más principios. Facebook ha sido duramente criticada por su indiferencia respecto a la privacidad de los usuarios y el consentimiento informado. En Uber, sus políticas ineficientes contra el acoso provocaron el escándalo público y, a final de cuentas, la renuncia del CEO.9 La autonomía, la experimentación y la autoorganización pueden impulsar una innovación maravillosa pero, en ausencia de una guía sólida, también pueden provocar abusos.

Crear una cultura digital

El desafío, entonces, es desarrollar los elementos de la cultura digital para promover la innovación sin sacrificar la integridad y la estabilidad. Es un objetivo digno. De hecho, nuestra investigación demuestra que luchar por la integridad y la estabilidad en la cultura corporativa no perjudica la innovación, la rentabilidad y la satisfacción del cliente. Éstas son buenas noticias para las compañías tradicionales, las empresas digitales en proceso de maduración y los trabajadores millennials que se preocupan tanto por las familias y comunidades en desarrollo como por el crecimiento de nuevos negocios. En lugar de terminar con todas las prácticas anteriores, las empresas tradicionales deberían intentar crear una cultura digital que adopte lo mejor de su legado. Destacamos tres principios para que esto suceda (véase “Principios para crear la cultura corporativa que necesitas”).

Principios para crear la cultura corporativa que necesitas

Prepara a tu empresa para la tecnología digital sin sacrificar los valores importantes.

Fomentar las prácticas que distinguen a las empresas digitales. La mayor ventaja de las compañías digitales es la velocidad con la que crean y prueban iniciativas. Sus homólogas tradicionales deben tratar de cultivar hábitos de experimentación rápida y autoorganización dentro de un marco de toma de decisiones basado en datos. Estas prácticas pueden parecer ajenas a las empresas cuyas estructuras, valores y reglas de gobernanza fueron diseñados para conseguir una estabilidad cautelosa. No obstante, nuestro análisis demuestra que la experimentación rápida y la autoorganización impulsan el desempeño informado, el crecimiento y la innovación. Además, las compañías no pueden experimentar de manera eficaz sin los datos para medir el cambio.

Conservar las prácticas que promueven la integridad y la estabilidad. Tus clientes, empleados, reguladores y accionistas aprecian profundamente estas cualidades y las prácticas que las respaldan. Como señalamos antes, las organizaciones que gestionan la integridad y la estabilidad presentan un desempeño que no es ni mejor ni peor que aquellas que no lo hacen; sin embargo, los resultados negativos de omitir estas prácticas se han vuelto cada vez más evidentes. Por eso, muchas empresas digitales exitosas han comenzado a mejorar sus prácticas de integridad y estabilidad conforme van alcanzando la madurez.

Reorientar las buenas prácticas del mundo pre-digital. La velocidad y la interconexión del mundo digital exigen una nueva orientación dirigida hacia los clientes, los resultados y las normas. No sólo basta con preguntar qué quiere el cliente, sino que se debe anticipar sus deseos y experimentar proactivamente para complacerlo. Las evaluaciones de desempeño esporádicas y opacas deben reemplazarse o complementarse con una atención continua a las metas y métricas de desempeño. Siempre que sea posible, las normas y controles estrictos deben dar paso a directrices más amplias y un seguimiento transparente; además, se debe invitar a aquellos trabajadores que empleen los lineamientos empresariales para evitar los cambios a que sean más flexibles. Por ejemplo, Google requiere que sus empleados se apeguen estrictamente a normas técnicas y de datos, pero promueve la innovación basada en esas pautas. Los objetivos y los resultados clave a nivel empresarial, grupal e individual son visibles para todos. Esta transparencia fomenta un mayor rendimiento y mejora la colaboración.10

Cómo el DBS Bank creó su cultura digital

Uno de los bancos más grandes de Asia, DBS —con sede en Singapur— ha experimentado un cambio radical. En 2009, alcanzó el último lugar en experiencia con el cliente entre las cinco mejores compañías de la región y se extendió la broma de que DBS era “el banco más lento”. Pero, para 2013, a través de un método constante de reducción de fallas en los procesos y mejora de la velocidad y el tiempo de respuesta al cliente, DBS alcanzó el primer lugar en este mismo grupo.11

Pero era sólo el inicio. Según aprendimos a partir de nuestras conversaciones con los líderes de este banco, 12  los altos ejecutivos veían a DBS como un corporativo digital líder, no sólo como un banco líder. Lograr este objetivo requeriría mejoras adicionales en las plataformas tecnológicas y en los procesos de desarrollo de productos. DBS también necesitaba fomentar una cultura digital, mejorando su capacidad de innovación sin alienar a sus mejores clientes o arriesgarse a fallas regulatorias.

Piyush Gupta, CEO, y David Gledhill, CIO, comenzaron a promover el nuevo concepto de DBS: una startup con 22,000 empleados. Visitaron a los principales actores digitales a nivel mundial para comprender sus culturas corporativas y luego definieron un conjunto de valores y prácticas para transformar a DBS. Querían que el enfoque en el cliente que ya tenían se convirtiera en una obsesión por el cliente basada en datos. La compañía analizó 250 rutas de clientes y empleados para identificar problemas en procesos y luego construyó modelos analíticos para mejorar dichos procesos y el desempeño de los empleados. Por ejemplo, al modelar la demanda en su red de cajeros automáticos, que, según la compañía, maneja más transacciones por mes que cualquier otro banco del mundo, DBS consiguió asegurarse de que sus máquinas ATM nunca se quedaran sin efectivo. Otro modelo desarrollado para predecir la rotación de los vendedores demostró tener una precisión del 85%, lo cual permitió a los ejecutivos intervenir y conversar con los mejores vendedores del banco antes de que decidieran irse.

Los líderes de DBS también animaron a idear y experimentar en todos los niveles. Instaron a los empleados a identificar formas de eliminar el tiempo de espera de los clientes, por ejemplo. Los talleres de estrategia, las sesiones informativas diarias, los intercambios con otras startups y una variedad de otros apoyos impulsaron más de 1,000 experimentos, muchos culminando en nuevos productos o servicios mejorados. El banco también redefinió los procesos internos para generar agilidad en las unidades de TI y los equipos de desarrollo de productos. El personal de TI y los propietarios de productos comerciales ahora trabajan en estrecha colaboración para desarrollar, probar y perfeccionar productos rápidamente, aumentando la velocidad y la calidad de los lanzamientos. El banco ha eliminado más de 250 millones de horas de espera anual de los clientes y más de un millón de horas de espera de los empleados.13

Además, los líderes se esforzaron por construir una organización de aprendizaje en la que cada trabajador puede participar en su superación personal continua. Se ampliaron los cursos de formación en línea y presenciales. Las oportunidades de aprendizaje experiencial, como los maratones de hackeo, el seguimiento profesional y las experiencias de inmersión, ayudaron a los empleados a comprender mejor su propia compañía. Las plataformas de colaboración, las clases eventuales, las becas de innovación, los “días de aprendizaje”, las sesiones de PechaKucha (presentaciones rápidas) y otros métodos permitieron la tutoría entre compañeros. Semanas temáticas, horas de aprendizaje, clubes de lectura y otras reuniones ayudaron a hacer del aprendizaje un ritual.

DBS ha hecho grandes avances para convertirse en un maestro digital. Lanza innovaciones digitales para satisfacer una variedad de necesidades del cliente ya sean expresas o tácitas con gran velocidad, sus clientes van prefiriendo procesos sin efectivo o sus nuevos productos (como una aplicación gamificada para ayudar a los padres a enseñar a sus hijos cómo ahorrar) demuestran las oportunidades del mercado y conectan a los clientes más estrechamente con el banco.

Otra oportunidad imprevista surgió a partir de las mejoras en los procesos que identificaron los empleados. La automatización y los cambios en los procesos habían reducido los costos de manera significativa, pero el servicio al cliente y la verificación de identidad aún requerían acciones del personal. En India, DBS utilizó chatbots y el sistema de identidad biométrica del país, junto con la simplificación de productos y algunas asociaciones, para crear un banco digital que prácticamente no requiere la intervención humana. A un costo marginal cercano a cero, los procesos de la banca digital hacen posible atender a cientos de millones de indios que no podrían beneficiarse de los procesos bancarios tradicionales.

Cómo empezar

Al igual que DBS, muchas empresas están adaptando sus culturas corporativas a la era digital. Si bien este proceso no es fácil, hemos identificado los siguientes pasos para ayudarte a comenzar a echar raíces culturales sólidas para una transformación digital exitosa.

Replantea la visión de un impacto radical. En las compañías digitales, el personal tiende a concebir un sentido de propósito que va más allá de la oficina, el cual los motiva a trabajar duro e innovar. Para iniciar la transformación digital, crea una visión más grande que tu negocio. Nike no sólo intenta vender zapatos; quiere ser parte de la vida de sus clientes, formar parte de la conversación sobre cualquier deporte, en cualquier momento y en cualquier canal. Nike sabe vender zapatos, pero al promover una conversación más rica en torno a los deportes, se acerca a los fanáticos, sus clientes, y los hace sentir parte de una comunidad.

En el mundo estrictamente corporativo, Rio Tinto está rediseñando minas con el objetivo de que ningún minero vuelva a trabajar en un entorno subterráneo peligroso. Al mejorar la vida de sus empleados, también aumenta la eficiencia y las ganancias. Otras compañías, que normalmente operan tras bambalinas, están vinculando su trabajo a los clientes finales, pues los empleados se sienten más conectados cuando sirven a seres humanos en lugar de a otras empresas. Schindler, por ejemplo, transformó su visión de vender ascensores y escaleras mecánicas a transformar la movilidad urbana. En la oficina, departamento o centro comercial, Schindler tiene como objetivo mejorar la experiencia del cliente al tener ascensores que llegan cuando es necesario, brindan un traslado suave y rápido y cuentan con medios e información útiles. Esa visión ayuda a los empleados a ver cómo ayudan a las personas y no sólo a los edificios.14

Promover nuevos valores y prácticas ante todos. Como líder, debes vivir el cambio que deseas para tu empresa. Promociona los nuevos valores en voz alta y con frecuencia. Identifica a otras compañías que informen y refuercen estos valores. Participa en conversaciones abiertas para que los empleados puedan expresar cómodamente sus esperanzas, dudas y temores sobre el futuro corporativo y para que las creencias inconscientes puedan salir a la luz para su discusión. Por ejemplo, Satya Nadella, CEO de Microsoft, anima a los trabajadores a no ser sabelotodos sino aprendetodos, subrayando un nuevo énfasis cultural en el aprendizaje, la apertura y la empatía.15

Entonces tienes que emprender el mismo camino. Resalta explícitamente aquellos argumentos que necesiten sustento en datos. En las reuniones gerenciales para tomar decisiones basadas en la experiencia o la intuición, pregunta qué experimentos se podrían llevar a cabo para probar sus creencias. Toma decisiones clave basándote en un conjunto diverso de perspectivas, incluidas las de los clientes o los socios. Al considerar un cambio importante de política interna en un área, como evaluaciones de desempeño o presupuestos, realiza pruebas piloto y experimentos públicos, antes de implementarlos. Sé transparente al recompensar a quienes participen en prácticas valiosas y al promover el cambio de comportamiento en quienes no. Una o dos historias de alto perfil pueden generar varias conversaciones en toda la compañía.

Sé selectivo al elegir por dónde empezar. No todas las unidades empresariales necesitan una cultura digital. El cambio es más urgente para las áreas en entornos dinámicos como ventas, marketing o desarrollo de productos que otras más estables como finanzas. Empieza en la unidad o región que tenga más sentido. Incluso si crees que necesitas revitalizar por completo la cultura corporativa, como Microsoft y Electrolux, no dudes en prestar más atención a unas áreas por sobre otras conforme aprendes qué funciona mejor para tu compañía. Centrarse en las ganancias rápidas y las oportunidades de alto potencial puede generar impulso para futuros retos.

Considera la posibilidad de crear una unidad aparte que pueda experimentar de manera segura con nuevas estrategias, mientras se mantiene conectada al resto de la organización. Observar cómo la nueva cultura toma forma con éxito puede romper la resistencia en otras áreas. Las unidades digitales en empresas tan diversas como Nestlé, P&G y Lloyds Banking Group, por ejemplo, comenzaron como fuentes concentradas de talento, herramientas y cultura para impulsar las innovaciones digitales y luego comenzaron a difundir esas prácticas en la empresa principal.16

Brinda a tus empleados la oportunidad de generar un impacto. Aun cuando desean innovar, las personas muy ocupadas sienten que no tienen tiempo para hacerlo. La regla del 20% de Google deja en claro que todos los empleados tienen la oportunidad y la expectativa de innovar, pero en la práctica, estas políticas no reducen el tiempo productivo en un 15% o 20%, sino que añaden la expectativa de que las personas innovarán además de laborar una semana completa. La situación puede cambiar abriendo oportunidades para que los empleados aporten y generen un impacto acumulativo. Los concursos de innovación, los maratones de hackeo y el reconocimiento público son factores que ayudan a consolidar la idea de que la innovación es una rutina, no la excepción. En DBS, durante el horario laboral, se animó al personal a que identificara las condiciones que hacen esperar a los clientes/empleados o sugerir formas de reducir el tiempo de espera, incluso si no podían resolver estos desafíos por sí mismos. En algunas compañías, los trabajadores cuyas innovaciones sean elegidas podrían ser asignados temporalmente al equipo que la implemente.

Mira al departamento de TI (si es posible). Los mejores ejemplos de experimentación rápida y autoorganización se pueden encontrar en un lugar inesperado: la unidad de TI. Los mejores departamentos de TI han experimentado con tecnologías ágiles, donde los equipos de tecnología y gente de negocios se autoorganizan y experimentan constantemente para desarrollar nuevas funciones de software empresarial. Ya sea que se concentren en la agilidad o no, los grandes líderes de TI entienden los obstáculos que surgen en el camino de la innovación y la velocidad, y tienen herramientas para ayudar. Ellos comprenden la dificultad de trabajar con sistemas heredados tipo espagueti y pueden ayudarte a solucionarlos.

No todas las empresas tienen grandes líderes de TI o prácticas ágiles en ese departamento, pero si crees que éste no es el caso de tu compañía, entonces vale la pena observar y probar sus creencias y supuestos. Puedes encontrar núcleos de líderes de TI que puedan ayudar. Si no, es posible que debas transformar el departamento y su liderazgo para que puedas respaldar el cambio que deseas ver en tu empresa.

Consigue las herramientas adecuadas. Es difícil tomar decisiones basadas en datos si no puedes recuperar buenos datos; asimismo, es difícil trabajar con personas de todo el mundo sin las herramientas que faciliten esa colaboración. Por ejemplo, tus empleados necesitan formas efectivas de descargar datos de forma segura, colaborar sin problemas entre ubicaciones y zonas horarias, examinar el recorrido de sus clientes en detalle o monitorear un proceso de producción en tiempo real. Haz que estas herramientas sean parte del trabajo diario, en lugar de simplemente una contraseña extra arrumbada en la memoria. No predispongas el fracaso de tus empleados pidiéndoles que ejerzan prácticas del siglo XXI con herramientas del siglo XX.

Sé honesto respecto a los objetivos y el desempeño. ¿Tu compañía es tan transparente como tu empresa digital favorita? ¿Igual de exitosa? La respuesta a la primera pregunta da forma a la respuesta de la segunda.

En muchas organizaciones, el grupo de operaciones es más transparente que otros departamentos. La transparencia sobre la producción, la calidad y la seguridad ayuda a los trabajadores de fabricación a colaborar para solucionar problemas y aumentar la productividad. Mostrar el rendimiento en tiempo real en las operaciones de TI aumenta el tiempo de actividad y el compromiso de los empleados. En ventas, la transparencia en torno al desempeño individual y del equipo ayuda a cada vendedor a identificar lo que se está haciendo para alcanzar los objetivos del departamento. En Luculent —una empresa de tecnología china—, las entradas de varias unidades tienen pantallas que muestran sus indicadores clave de rendimiento y su desempeño en tiempo real.17 La transparencia puede aumentar la productividad, ayudar a los equipos a controlarse a sí mismos y generar una mayor comprensión y confianza entre los departamentos; no obstante, puedes asustar a los empleados si sienten que están bajo vigilancia constante. Una solución es comenzar a superar esta resistencia definiendo los indicadores clave de rendimiento y utilizando los datos para los fines acordados. Pero, a largo plazo, la verdadera transparencia sólo es posible con un esfuerzo constante dirigido personalmente por los principales líderes empresariales que enfatice el valor del desempeño y la innovación, mientras refuerza la confianza.

No hay soluciones mágicas

La palabra más importante en la transformación digital no es digital, sino transformación. Lanzar proyectos tecnológicos es sólo el punto de partida. El objetivo final es pasar de la creación de sistemas y procesos a la creación de capacidades, construyendo una cultura corporativa donde la innovación sea la norma y donde los empleados busquen constantemente aprender y crecer, aprovechando al máximo las mejores tecnologías y técnicas nuevas.

La cultura adecuada para la era digital coincide con la velocidad y la naturaleza innovadora de las empresas digitales y, al mismo tiempo, evita la cultura de exclusión que puede prevalecer en algunas de ellas. Promueve la experimentación rápida con productos y modelos comerciales mientras se mantiene fiel a las valiosas capacidades que la ayudan a prosperar.

La cultura es una responsabilidad ejecutiva fundamental, pero no hay soluciones mágicas. Las personas que ofrecen respuestas sencillas para el cambio cultural corporativo no saben de qué hablan. La cultura comprende un conjunto de valores y prácticas que se refuerzan mutuamente y sólo algunos de ellos son conscientes. Transformar la cultura requiere un esfuerzo intenso y una atención constante. Se necesitan ajustes frecuentes para garantizar que los valores y las prácticas se mantengan alineados, incluso cuando cambian las demandas competitivas de la empresa. Exige una gestión continua del rendimiento en todos los niveles y se requiere el compromiso de todos para vivir de acuerdo con la cultura corporativa que deseas lograr.

Desarrollar una cultura digital no significa eliminar todo lo tradicional. Más bien se trata de comunicar los valores deseados y luego introducir algunas prácticas nuevas mientras se ajustan otras. Puedes desarrollar las fortalezas de la cultura digital sin sacrificar tu integridad y estabilidad. Los participantes digitales son rápidos, pero rara vez tienen el tamaño y el poder consolidado de las empresas tradicionales. La combinación de los recursos y las competencias tradicionales con una cultura preparada para la tecnología digital puede ser una fórmula ganadora para competir en cualquier industria en esta era.

SOBRE LOS AUTORES

George Westerman (@gwesterman) es profesor titular de la Escuela de Administración Sloan del MIT y director de la facultad de aprendizaje de la fuerza laboral en el Laboratorio de Educación Mundial Abdul Latif Jameel del MIT. Deborah L. Soule es consultora de investigación de la Escuela de Administración Sloan del MIT. Anand Eswaran es vicepresidente corporativo en Microsoft Corp.

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