Cómo los buenos ciudadanos permiten a los malos líderes

Los líderes efectivos motivan e inspiran a sus equipos a participar en lo que los académicos llaman comportamientos cívicos, que van más allá de los requisitos laborales para beneficiar a la organización.1  Estos comportamientos incluyen ayudar a los compañeros de trabajo, asumir responsabilidades adicionales, compartir soluciones innovadoras y dedicar horas extra cuando necesario. Contribuyen al desempeño de la empresa al ahorrar recursos escasos, aumentar la estabilidad organizacional, mejorar la efectividad del equipo y hacer que el lugar de trabajo sea más atractivo.2

Los comportamientos de ciudadanía también pueden beneficiar a las personas que los demuestran. Por ejemplo, están asociados con energía positiva, mayor capital social y calificaciones más altas en las evaluaciones de desempeño.3  Uno podría esperar que los empleados que experimentan tales beneficios continúen con los comportamientos. Sin embargo, una línea reciente de investigación sobre autorizaciones morales sugiere que los buenos ciudadanos de hoy a veces pueden sentirse autorizados a comportarse como manzanas podridas en el futuro.

Eso se debe a la tendencia humana a equilibrar los actos virtuosos con el comportamiento subsiguiente que es menos virtuoso. Por ejemplo, las investigaciones muestran que las personas son más propensas a engañar y robar después de comprar productos ecológicos que después de comprar productos convencionales, y ‘ Es más probable que expresen prejuicios después de recomendar a un candidato negro o mujer para un trabajo. La auto-licencia moral también ocurre en el lugar de trabajo: en los estudios de campo, los empleados que se involucraron en comportamientos de ciudadanía porque se sintieron obligados a hacerlo por sus organizaciones, no debido a sus propios deseos intrínsecos, eran más propensos a sentirse autorizados para participar en un comportamiento desviado posterior, como actuar de manera grosera con los compañeros de trabajo o holgazanear.

Sobre la base de estos hallazgos, la investigación muestra además que las personas también se involucran en la concesión de licencias morales indirectas, otorgándose libertad de acción para hacer cosas malas a la luz de las buenas acciones realizadas por aquellos que están interpersonalmente cercanos a ellos. En el lugar de trabajo, por ejemplo, un empleado podría reclamar una licencia moral para pasar la tarde “holgazaneando cibernéticamente” después de que un colega pasó el fin de semana anterior terminando un proyecto para cumplir con la fecha límite del equipo.

Entonces, aunque los líderes efectivos inspiran a los miembros de su equipo a ser buenos ciudadanos, no podemos asumir que los comportamientos cívicos de los empleados inspirarán a los líderes a responder de la misma manera. Más bien, los líderes pueden sentirse autorizados a atribuirse el mérito de las buenas acciones de sus equipos, liberándose así psicológicamente para participar en comportamientos poco éticos.

Recientemente investigamos esta posibilidad. Aquí, compartiremos nuestros hallazgos y las implicaciones que vemos para el liderazgo.

Dos factores que inclinan la balanza

En dos estudios, después de pedirles a los gerentes de nivel medio y alto que trabajan en diferentes organizaciones que estaban inscritos en un programa de capacitación ejecutiva que reflexionaran sobre los comportamientos cívicos recientes de sus equipos, usamos una escala validada para medir qué tan moralmente licenciados se sentían. Los 136 participantes en el primer estudio también completaron una actividad que los hizo sentir más o menos narcisistas, aumentando o reduciendo así lo que los psicólogos llaman narcisismo de estado, una condición temporal más que un rasgo, pero aún caracterizada por los sentimientos de importancia personal. grandiosidad y derechos asociados con el trastorno de la personalidad. A los 145 participantes del segundo estudio se les preguntó cuánto se identificaban con los miembros de su equipo. Ambos factores marcaron la diferencia. Las licencias morales eran significativamente más probables entre los líderes que se sentían narcisistas o se identificaban con los miembros de su equipo que entre los que no pertenecían a ninguna de las categorías.

En un tercer estudio, pedimos a 250 líderes que completaran dos encuestas al comienzo de una jornada laboral: una para evaluar la personalidad narcisista (es decir, su nivel de rasgo de narcisismo) y otra para evaluar cuánto se identificaban con los miembros de su equipo. Luego continuaron con su trabajo y documentaron los comportamientos cívicos de los miembros de su equipo durante el transcurso de ese día. A la mañana siguiente, respondieron preguntas para evaluar sus sentimientos de licencia moral. Y esa noche, calificaron hasta qué punto habían realizado actos poco éticos ese día, como tomarse más tiempo personal, pasar la culpa de los errores a un compañero de trabajo inocente y reclamar el crédito por el trabajo de otra persona. Aquí encontramos que los líderes cuyos equipos participaron en más actos de ciudadanía informaron más licencias morales y un comportamiento más poco ético, pero esto fue cierto solo entre los líderes que eran narcisistas o que se identificaban estrechamente con los miembros de su equipo.

Dado que nuestros hallazgos implican tanto el rasgo como el narcisismo estatal, cualquier líder podría ser presa de la concesión de licencias morales: todos se sienten narcisistas a veces. E identificarse estrechamente con los miembros del equipo no es raro.

¿Qué significa todo esto si desea seleccionar, desarrollar y administrar líderes que se basarán de manera constructiva en las buenas acciones de sus equipos? Consideremos cómo las organizaciones pueden mitigar o prevenir las condiciones que pueden dar lugar a licencias morales indirectas.

Reducir el narcisismo del líder

Tanto el narcisismo de rasgo como el de estado hacen que las personas sean más propensas a reclamar crédito por los logros de los demás. Además, nuestros hallazgos indican que cuando cualquier tipo de narcisismo es un factor, los líderes que están en una posición legítima para atribuirse algo de crédito por el desempeño de su equipo son especialmente propensos a sentirse moralmente autorizados como resultado de las buenas acciones de los miembros.

Los empleadores no pueden prevenir por completo el narcisismo del líder, ya que todos ocasionalmente nos sentimos narcisistas y podemos comportarnos en consecuencia. Pero pueden estar atentos al narcisismo característico al contratar y promover líderes. Las investigaciones sugieren que un tercio de los millennials tienen una personalidad narcisista en comparación con un octavo de la generación anterior, por lo que las licencias morales indirectas pueden volverse cada vez más comunes a medida que más de estos individuos asumen roles de liderazgo y narcisismo usando pruebas de personalidad, los investigadores han señalado que tales pruebas pueden ser discriminatorias porque las personas que son más jóvenes, hombres o negros tienden a obtener puntajes más altos en ellos, mientras que los estadounidenses de origen asiático obtienen puntajes más bajos y las pruebas tendrían fallas incluso si la discriminación fuera ‘ es un problema. Dado que todo el mundo se siente narcisista a veces, los resultados producirían inevitablemente algunos falsos positivos para el rasgo de personalidad.

Probablemente sea más fructífero y menos intrusivo observar el comportamiento pasado de los solicitantes en busca de evidencia de narcisismo, o buscar signos de empatía, de los que los narcisistas actuar a carecer. Las preguntas basadas en el comportamiento durante la entrevista (“Hábleme de un momento en que …”) pueden ser reveladoras. Las organizaciones también pueden recopilar dicha información a partir de referencias y seleccionar currículos para actividades prosociales (por ejemplo, voluntariado en organizaciones benéficas).

Una vez que haya contratado a un narcisista, poco se puede hacer para cambiar su personalidad. Pero los líderes que no tienen una personalidad narcisista pueden ser empujados a sentirse narcisistas con menos frecuencia. Por ejemplo, puede centrar su atención en los logros del grupo en lugar de en las contribuciones individuales. El narcisismo estatal cambia a diario, aumentando en respuesta a eventos como ganar un gran premio o recibir elogios. Se puede entrenar a los líderes para que reconozcan los sentimientos de grandiosidad y arrogancia, que están asociados con el narcisismo, en torno a tales eventos. Una vez que han desarrollado esa conciencia, pueden emplear técnicas de contrapeso que demuestren humildad, como mostrar la voluntad de aprender de los demás o admitir cuando cometieron errores.

Aunque el elogio por el trabajo que beneficia a la organización es generalmente algo positivo, los ejecutivos deben encontrar formas de conectar sus elogios a los líderes con una salida para cualquier sentimiento de derecho que pueda generar. Por ejemplo, podrían recompensar al líder y al equipo por igual dándoles a todos una tarde libre. Eso no sólo le recordaría al líder que los logros son compartidos, sino que también proporcionaría una forma sancionada por la organización de “gastar” cualquier licencia moral que resulte de los elogios.

Identidad de canalización

Cuando los líderes se identifican estrechamente con sus equipos, tienden a seguir las normas del grupo y compartir el orgullo de los resultados del grupo.14 No hay nada intrínsecamente malo en esta tendencia; de hecho, las empresas con estructuras organizativas igualitarias lo fomentan. Sin embargo, está asociado con la concesión de licencias morales indirectas, y eso debe gestionarse.

Al contratar líderes, las organizaciones pueden tomar nota de los candidatos que adoptan estilos de liderazgo de servicio o humilde, que pueden ser particularmente propensos a identificarse estrechamente con los miembros del equipo, y buscar rasgos y valores equilibrados que puedan reducir el comportamiento poco ético, como una fuerte identidad moral. 15 De hecho, investigaciones recientes indican que después de experimentar abuso por parte de su jefe, los líderes con una fuerte identidad moral tienen más probabilidades de resistir la tentación de actuar de manera abusiva hacia los miembros de sus propios equipos, rompiendo así el ciclo de supervisión abusiva. De manera similar, cuando los líderes con una fuerte identidad moral experimentan sentimientos de licencia moral indirecta, es más probable que se resistan a justificar un comportamiento poco ético; en su lugar, pueden participar en actos de desviación menos dañinos (por ejemplo, tomar más tiempo del habitual para responder correos electrónicos).

En organizaciones con estructuras igualitarias, donde el poder y la toma de decisiones compartidos son la norma, los programas de desarrollo de líderes deben reconocer explícitamente los posibles inconvenientes que pueden sorprender a los participantes, como la concesión de licencias morales indirectas. Mientras se capacita a los líderes para que reconozcan los sentimientos de derecho que pueden surgir como consecuencia de la ciudadanía en equipo, las organizaciones pueden disuadirlos de utilizar esos sentimientos para justificar un comportamiento poco ético en el trabajo. Investigaciones anteriores han demostrado que los empleados a veces usan licencias morales para justificar un comportamiento menos virtuoso en el hogar.17 Claramente, no se debe alentar la desviación en el hogar, pero se podría capacitar a los líderes para canalizar cualquier sentimiento de derecho en formas que sean saludables para ellos y su hogar. vidas, como no trabajar por la noche o los fines de semana.

Dado que el comportamiento ciudadano es increíblemente valioso para las empresas, quieren líderes que puedan inspirarlo. Tener que ser consciente de la concesión de licencias morales indirectas como una desventaja potencial es en realidad un buen problema; significa que los miembros del equipo van más allá. Las organizaciones solo necesitan reconocer y gestionar los riesgos.

REFERENCIAS

1. R.F. Piccolo and J.A. Colquitt, “Transformational Leadership and Job Behaviors: The Mediating Role of Core Job Characteristics,” Academy of Management Journal 49, no. 2 (April 2006): 327-340.

2. P.M. Podsakoff, S.B. MacKenzie, J.B. Paine, et al., “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research,” Journal of Management 26, no. 3 (January 2000): 513-563.

Fecha original de publicación: Feb. 02 2021

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