Estás convirtiéndote en digital. Y ahora, ¿qué sigue?

A 30,000 pies (9,144 metros) de altura, donde se halla la suite corporativa, planear el cambio digital es algo emocionante. Los líderes empresariales casi pueden olfatear las ganancias en eficiencia, velocidad y el aumento de la satisfacción del cliente, basado en datos, cuando piensan en todas las nuevas herramientas a su disposición y cómo podrían reestructurar sus organizaciones. Como me dijo recientemente el alto ejecutivo de una gran empresa de telecomunicaciones: “Trazar un nuevo enfoque para competir en la era digital ha sido genial.”

Pero decididamente aquí está la verdad menos genial, y más mundana, que he aprendido después de 16 años de trabajar en estas transformaciones con más de dos docenas de compañías en ocho industrias: el éxito depende menos de la inspiración estratégica que de la forma en que las personas, en la línea de fuego, implementan nuevas herramientas digitales; donde la mayoría de los líderes no están sentando las bases para que esos empleados tengan éxito.

En gran parte, eso se debe a que los altos directivos no tienen idea de lo que realmente sucede al nivel del suelo. Por lo tanto, se sorprenden cuando las herramientas no se utilizan como se supone que deberían o inclusive, cuando no se utilizan en absoluto; cuando las ideas basadas en datos no consiguen denotarse y las ganancias anticipadas no se materializan, las transformaciones digitales se convierten en fracasos.

Para evitar ese destino, los líderes deben comprender cómo las herramientas digitales se utilizan de manera amplia y efectiva para que puedan crear un entorno que ofrezca condiciones óptimas. No pueden entregar ese trabajo al área de tecnologías de la información y esperar lo mejor.

En este artículo, utilizando el esfuerzo de una empresa automotriz como un ejemplo arquetípico, describiré cómo las transformaciones digitales tienden a ser experimentadas y procesadas por aquellos que están trabajando en el escalafón más bajo, para después mostrar cómo la planificación inversa -trabajando hacia atrás desde esa realidad, fase por fase, hasta establecer objetivos corporativos amplios- puede conseguir grandes cambios. Muchos artículos ofrecen teorías y estrategias para la transformación digital. Éste le ayudará a anticipar y administrar los detalles retorcidos y a menudo ignorados que destruyen muchos planes bien intencionados.

Las fases de la adopción digital

La mayoría de los esfuerzos de transformación digital se lanzan con amplios planes de implementación, los cuales describen actividades como el financiamiento de la transformación, la reorganización de la empresa, para que sea lo suficientemente ágil como para aprovechar al máximo las herramientas digitales, desarrollando ideas que se sustentan en datos que le permitan a la empresa ofrecer productos más personalizados. y reduciendo el tiempo de comercialización.

Todo eso es crítico. Pero igual de crítico es también otro proceso, uno que no se traza con un rigor similar. Me gusta referirme a él como el Proceso de Digitalización del Trabajo, o PDT, para abreviar. Este es un conjunto de seis fases interconectadas de cambios en los niveles más bajos, que deben ocurrir para que comenzar a implementar la transformación digital.

La mayoría de las veces, estas fases se desarrollan una sobre la otra, por lo que las primeras victorias presagian éxitos posteriores, mientras que las fallas tempranas hacen que cada fase posterior sea más difícil. Para ver cómo se desarrolla el proceso y comprender claramente el impacto de la acción (o inacción) de la administración, veamos cómo se desarrollaron las cosas en una importante empresa internacional de diseño automotriz que llamaremos Autoworks.

Fase 1. Líderes vendiendo la transformación digital. Sin la aceptación generalizada de los empleados, cualquier iniciativa de cambio importante se marchitará y morirá. Las transformaciones digitales no son diferentes. Es por eso que el primer paso en un esfuerzo exitoso es explicar los beneficios del cambio digital a la fuerza laboral, que podría o no ser receptivo a la alteración de los procedimientos operativos estándar.

Los líderes de Autoworks entendieron esto. Al igual que muchas empresas de la industria automotriz; los Autoworks se habían embarcado en una transformación digital a mediados de la década de 2000. Uno de los objetivos era acelerar el desarrollo de productos al tiempo que se reducían los costos en las áreas de recursos intensivos. Para lanzar un sólo modelo nuevo, por ejemplo, habrían de probarse, por accidente, 30 vehículos de preproducción.

Cada prueba cuesta aproximadamente 750,000 dólares. Sin embargo, las nuevas herramientas de diseño digital podrían reducir esa cifra, drásticamente, al permitir que los ingenieros construyan y prueben autos virtuales en sus computadoras. Aún mejor, esas simulaciones permitirían a los ingenieros recopilar más datos, optimizando más su capacidad para diseñar automóviles mejores, más seguros y más baratos. Deseosos de comenzar, los principales líderes de Autoworks reforzaron el centro de supercomputación de la compañía y licenciaron una gran cantidad de aplicaciones de diseño digital. El CEO declaró: “Vamos a ser una empresa digital”.

Los líderes de alto rango hablaron fuerte y claro sobre el cambio que querían. Mover las pruebas de rendimiento a las aplicaciones digitales significaba que el desarrollo del producto podía hacerse más rápido y más barato. Los directores escucharon la frase “más rápido y más barato” en sus reuniones de personal, los líderes escucharon “más rápido y más barato” en sus reuniones de división, y los ingenieros escucharon “más rápido y más barato” una y otra vez, por parte de los altos ejecutivos en sesiones de capacitación, en conferencias, durante reuniones de todas las manos y en el trabajo diario. “Más rápido y más barato” se convirtió en el mantra de la transformación digital.

Los estudios muestran que los empleados escuchan cuando los líderes principales transmiten objetivos y anuncian iniciativas audaces para alcanzarlos.[i] Al principio, tales pronunciamientos crean marcos de referencia que las personas usan para comprender la tecnología que se les pide que implementen. Si le preguntaras a los empleados de Autoworks cómo sabrían si las nuevas herramientas podrían transformar la organización, responderían (y con frecuencia lo hicieron): “Sabré si me ayudan a construir modelos de simulación más rápido y más barato”.

Fase 2. Los empleados deciden utilizar la nueva tecnología. Una vez que los líderes comiencen a implementar herramientas digitales en su compañía, promocionando los beneficios anticipados y una capacitación adecuadamente financiada, esperan que los empleados cambien su trabajo a las nuevas aplicaciones. Cabe destacar que no hay garantía de que eso suceda. Mi investigación ha demostrado que, aproximadamente, el 40% de los usuarios potenciales decidieron no usar la tecnología, incluso cuando fue solicitada por sus supervisores directos.

Esa es una gran cantidad, lo suficientemente grande como para descarrilar una transformación digital. Por lo tanto, es importante que los líderes entiendan por qué tantos empleados podrían tomar esa decisión. He descubierto que generalmente no se debe a que la tecnología sea inadecuada (por lo general, es bastante buena) y no porque la capacitación sea deficiente. Más bien, los empleados consideran si la tecnología les permite, como individuos, llevar a cabo los objetivos anunciados por los líderes de la compañía. En Autoworks, eso significaba que los ingenieros se preguntaban: “¿Este software me ayudará a desarrollar nuevos diseños de automóviles más rápido y más barato?”.

Al final resultó que no todos pensaron que sería así, por lo que “más rápido y más barato” era una retórica más complicada de lo que los líderes de Autoworks habían imaginado. La frase inadvertidamente alentó a las personas a comparar las nuevas herramientas con las viejas que conocían al revés y que ya podían usar de manera bastante eficiente.

Algunos de los mejores ingenieros de la compañía, que se desempeñaron como primeros en adoptar, hicieron exactamente eso, y decidieron que era lo mejor para su compañía quedarse con las herramientas que ya estaban usando, porque el nuevo software realmente ralentizó su trabajo. Aunque pudieron ver que tenía otras ventajas distintas para la organización, la rechazaron por no lograr, en su experiencia, crear las ganancias que los líderes de la compañía habían considerado más importantes.

Para empeorar las cosas, otros ingenieros decidieron que, si un colega que respetaban había rechazado el nuevo software, ni siquiera tenían que probarlo. Los primeros experimentadores se convirtieron así en influyentes negativos en la red de ingenieros de la compañía, y es posible que su comodidad con las herramientas antiguas pudo haber contaminado su percepción acerca de las nuevas.

Los líderes superiores habían tenido la intención que “más rápido y más barato” sería visto como el objetivo general del esfuerzo de transformación. No habían considerado cómo esas palabras podrían escanear en varios niveles e influir en la toma de decisiones granular. Es por eso que los líderes superiores deben tener mucho cuidado al elaborar su retórica. Si no coincide con la realidad de cómo se realiza el trabajo, su nueva y preciada tecnología no se implementará de la manera que esperan.

Fase 3. Los empleados deciden cómo usarán la nueva tecnología. Si la nueva tecnología se encuentra con una banda de detractores, los muchos empleados que hacen el cambio llegarán a una segunda decisión crítica: ¿cómo usarlo? Esto también es una elección complicada con ramificaciones significativas a largo plazo.

Casi cualquier tecnología digital, ya fuese para empresas o para consumidores individuales, se puede adoptar de muchas maneras diferentes (piense en Microsoft Excel, por ejemplo, con sus cientos de características y posibles usos). Pero en una transformación digital, las características que las personas eligen aplicar son profundamente consecuentes, porque determinan qué tipo de datos se registrarán, producirán o analizarán, y cómo podrían utilizarse esos datos.

Los líderes de Autoworks creían que los datos eran un beneficio clave de mover los procesos de diseño a un entorno digital. El uso de herramientas de simulación permitiría a los ingenieros ejecutar cientos o miles de iteraciones de pruebas de choque, o pruebas de ruido y vibración. Al comparar todos esos resultados, los ingenieros podrían optimizar el diseño de un vehículo con mucha más sofisticación que cuando la compañía ejecutó unas pocas docenas de naufragios con maniquíes de prueba de choque. Al menos esa era la teoría.

Durante un año, rastreé dos departamentos que usaban la misma herramienta digital para automatizar diseños de simulación. En un departamento, los ingenieros trabajaron con la herramienta de formas muy diferentes, de acuerdo con las preferencias individuales. En el otro, cada ingeniero utilizó las mismas características en el mismo orden.

A finales de ese año, los vehículos diseñados por este último grupo estaban superando a los creados por el primero por un margen de 2 a1. ¿Por qué? Porque los datos producidos por los ingenieros que habían seguido el mismo camino con las mismas características tenían una base uniforme y podían analizarse en busca de patrones de efectividad; habían seguido sus propios caminos y produjeron la misma cantidad de datos, pero la información surgió de diferentes suposiciones y elecciones.

Este tipo de diferencias, en torno a la empresa dificultó la creación de un conjunto de mejores prácticas para las nuevas herramientas digitales. Si un valor central de las tecnologías digitales es la creación de datos que pueden extraerse para obtener eficiencia y otro aprendizaje valioso, es esencial configurar patrones de uso consistentes.

Fase 4. Nuevos tipos de datos cambian el comportamiento de los empleados. En sus días de la pre-digitalización, los Autoworks habían desarrollado un enfoque de transferencia para mover datos a través de la empresa. En el caso de las pruebas de diseño de vehículos, el procedimiento operativo estándar fue el siguiente: los ingenieros realizaron choques y varias otras pruebas, recolectaron los datos y los pasaron al grupo de análisis de datos, donde los analistas intentaron obtener principios universales para un buen diseño del vehículo. Hubo ingenieros, hubo analistas de datos. La diferencia entre los dos grupos fue clara.

¿Recuerda el comentario de los ingenieros que utilizaron las nuevas herramientas de simulación digital de manera consistente para producir datos comparables? Ellos fueron los que comenzaron a cambiar el status quo. Podrían ver los resultados de sus propias pruebas, por supuesto, y podrían examinar los resultados en conjunto. Pero dieron un paso más y comenzaron a hablar entre ellos sobre sus resultados y a pensar en ellos juntos.

Como comentó un ingeniero: “Ahora que nos hemos vuelto digitales, nuestros roles como ingenieros de diseño están cambiando”. En lugar de separarse entre sí mientras cedían el análisis a un departamento de análisis de datos igualmente aislado, los ingenieros de diseño se habían convertido en un equipo colaborativo de analistas de datos.

Algunos líderes, “por seguir las instrucciones”, trataron de reducir este empoderamiento al insistir en mantener separadas las responsabilidades de los analistas y los ingenieros. Pero este proceso, de más y mejores tareas de cambio de datos, que dan como resultado cambios de roles y relaciones, es un subproducto inevitable de las transformaciones digitales. En esencia, las relaciones entre personas en diferentes roles se basan en datos.

Cuando los empleados comienzan a realizar nuevos roles, porque tienen nuevos datos e información, necesariamente comienzan a interactuar con diferentes personas. El resultado es la formación de redes sociales nuevas e inicialmente invisibles. Según algunas investigaciones, estas poderosas redes nuevas pueden ser el ingrediente más importante para impulsar las transformaciones digitales.[ii]

Fase 5. El rendimiento mejora localmente. A menudo existe una dicotomía entre los objetivos que los líderes empresariales imponen para sus transformaciones digitales y los beneficios que los empleados experimentan a nivel local.

Una vez que utilizaron efectivamente las nuevas herramientas digitales y compararon los resultados con otros en su red social emergente, los ingenieros de Autoworks comenzaron a ver ganancias concretas que podían apreciar. Por ejemplo, descubrieron que les resultaba más fácil optimizar los diseños para mejorar variables clave como la resistencia al choque y el ahorro de combustible.

 El proceso de pasar de las pruebas a las soluciones de diseño final también mejoró significativamente. De hecho, según mi análisis, los ingenieros que cambiaron sus roles para incorporar análisis de datos y cambiaron sus redes sociales para interactuar con otros ingenieros, solidificaron el diseño de sus vehículos un 23% más rápido y con un 31% menos de pruebas de laboratorio que los ingenieros cuyos roles no lo hicieron. En otras palabras, los ingenieros trabajaban más rápido y más barato, después de todo.

Eso suena como el tipo de éxito que los líderes de Autoworks habían estado esperando. Lo es, pero con dos advertencias importantes. La primera, por supuesto, es que el 40% de los ingenieros inicialmente rechazaron el software porque no lo habían encontrado obviamente más rápido y más barato. El segundo es que aquellos ingenieros que lograron ganancias más rápidas y baratas llegaron a ellos, a través de métricas que les importaban en sus roles, como las mejoras en la calidad del diseño.

Si los altos ejecutivos hubieran personalizado su retórica desde el principio para resonar con la propia experiencia de los ingenieros en su trabajo, podrían haber motivado a más de ellos a adoptar las nuevas herramientas digitales antes y asegurando ganancias aún más significativas.

Fase 6. El desempeño local se alinea con los objetivos de la compañía. Una transformación digital obtiene tracción cuando cumple con los objetivos corporativos clave mediante el empleo de tecnologías que mejoran los procesos y resultados locales.

Una razón por la que los Autoworks decidieron centrarse intensamente en el diseño del vehículo es que, en 20 años de análisis estadístico robusto, habían identificado ese proceso -junto con la cadena de suministro, el cumplimiento normativo y la eficiencia de fabricación- como crítico para reducir el tiempo que llevó llevar los automóviles del concepto al concesionario. Un mejor tiempo de comercialización aceleraría el crecimiento de primera línea.

No hace falta decir que la compañía estaba feliz de que las tecnologías llevaran a diseños más rápidos y más baratos. Sin embargo, en lugar de dormirse en sus laureles, Autoworks realizó un análisis profundo de cómo se habían logrado sus metas.

Así es como descubrió el notable valor de la red social que se había desencadenado por el nuevo software de diseño: los ingenieros que pasaron tres veces más horas discutiendo el diseño del vehículo entre sí de lo que gastaron instrumentando modelos de simulación, redujeron drásticamente la cantidad de retrabajo necesario hecho en etapas posteriores de desarrollo. Claro, el nuevo software ayudó a acelerar la entrega de un diseño final y optimizado del vehículo, pero el diálogo impulsado por el software aceleró aún más las cosas. Al excavar en su éxito, Autoworks descubrió conocimiento que podría impulsar nuevas mejoras en los años venideros.

Planificación inversa

Las seis fases que acabo de describir ilustran la forma en que el cambio se desarrolla internamente durante una transformación digital. Ahora veamos cómo comprender este proceso que debería dar forma a la planificación de la transformación de su propia empresa. Como mencioné anteriormente, la mejor manera de planificar es a la inversa: comience evaluando qué objetivos de la organización puede lograr localmente con nuevas herramientas digitales y construya desde allí. En mi experiencia, los líderes empresariales pueden iniciar este proceso de manera efectiva respondiendo tres preguntas:

1. ¿Qué actividades locales tienen el mayor potencial para transformar su empresa? Muchos líderes corporativos saben el lugar a donde les gustaría que se dirigiera a su empresa, pero pocos tienen una idea clara de cómo llegar ahí. La identificación de las actividades locales, con el mayor potencial de transformación, afectará las herramientas digitales que traiga, e informará cómo sentar las bases para la implementación y reforzará sus esfuerzos para reunir a la compañía detrás de los cambios que busca.

Primero, necesitará reunir y analizar los datos de su empresa sobre qué tipo de resultados locales impulsan mejor los grandes objetivos organizacionales. Por ejemplo, una vez trabajé con un hospital infantil grande, que recibió muchas transferencias de emergencia de hospitales comunitarios, y había identificado una necesidad urgente de mejorar las tasas de supervivencia de estos pacientes vulnerables. Profundizando en sus datos, el hospital infantil descubrió un vínculo innegable entre la supervivencia de los pacientes transferidos y la calidad del diagnóstico inicial antes de su llegada. Ver este enlace permitió al hospital apuntar a una solución específica: una plataforma digital que permitía a los médicos de hospitales comunitarios, con poca experiencia en atención de emergencia pediátrica, registrar detalles sobre la condición física de un niño que las enfermeras y médicos expertos en el hospital de niños pudieran leer fácilmente, lo que facilita la selección adecuada de pacientes transferidos.

Después de identificar las actividades locales que puedan impulsar el éxito, es importante medir el impacto de sus esfuerzos digitales para mejorarlos. A veces, esas métricas son claras: el hospital sabía que estaba teniendo éxito cuando las tasas de supervivencia de los pacientes transferidos aumentaron significativamente. Cuando las métricas no son tan obvias, ayuda dividir cualquier proceso que intente mejorar en pasos discretos.

Una gran empresa de servicios financieros con la que trabajé tenía la intención de aumentar el intercambio de conocimientos. Es un proceso bastante multifacético, por lo que lo dividimos en varios pasos, cómo ayudar a los empleados a identificar con precisión a los expertos y comunicarse con ellos. Luego, lanzamos encuestas para evaluar con qué precisión los empleados evaluaron la experiencia de los demás y qué volumen de comunicación, entre las personas, facilitó mejor la transferencia de conocimiento. Con esos puntajes de referencia disponibles, la compañía implementó una tecnología de redes sociales empresariales que permitió a los empleados ver en qué estaban trabajando otras personas. Al rastrear los cambios en las dos medidas cada seis meses, pudimos monitorear el progreso de la iniciativa de intercambio de conocimientos. Ese tipo de datos locales es esencial para cualquier transformación digital. Es la única forma de saber si los comportamientos profundos dentro de la empresa están permitiendo u obstaculizando su esfuerzo de cambio.

Desvelando mitos sobre el cambio digital

El mito del rendimiento: las nuevas tecnologías tienen efectos inmediatos y directos sobre el rendimiento.

Verificación de la realidad: las nuevas tecnologías suelen tener, en el mejor de los casos, un efecto indirecto en el rendimiento de la organización. Cambian la forma en que los empleados realizan sus tareas, lo que altera los roles de las personas y las redes de personas que trabajan juntas en las tareas. En última instancia, estos cambios en los roles y las redes sociales son los que impulsan la mejora en las métricas clave de rendimiento.

El mito de “a mí no me corresponde”: la implementación de nuevas tecnologías es el trabajo del departamento de tecnologías de la información.

Verificación de la realidad: la implementación es un trabajo para los líderes empresariales. La mayoría de los departamentos de TI están acostumbrados a administrar aplicaciones de soporte, como Microsoft Office y el software CRM. Pero las poderosas herramientas digitales de hoy en día permiten a los usuarios manipular y analizar datos de manera que puedan reinventar una organización. Su despliegue requiere una gran comprensión del negocio y habilidades de gestión. Los líderes superiores están más equipados para decidir dónde implementarlos y comprender cómo las herramientas podrían remodelar la cultura. Ellos son los que saben qué personas influyentes pueden acelerar la adopción y qué obstáculos burocráticos deben ser eliminados. Están en la mejor posición para garantizar que los empleados realmente utilicen la tecnología para que puedan cumplir con los objetivos de la empresa.

El mito del fracaso: esfuerzos de transformación digital fallan porque la tecnología no funcionó.

Verificación de la realidad: esfuerzos de transformación digital fracasan porque los empleados no utilizaron la nueva tecnología. Existen dos motivos principales para esto: primero, cuando las personas no están suficientemente capacitadas, no pueden aplicar nuevas herramientas de manera efectiva, por lo que dejan de usarlas y buscan alternativas. En segundo lugar, cuando los líderes prometen ciertos resultados que no se materializan rápidamente, como un aumento en la satisfacción del cliente o un tiempo más rápido para comercializar, los empleados tomarán una decisión basada en principios de que lo mejor para la compañía es encontrar otros métodos para asegurarlos. resultados.

1. ¿Cómo puede fomentar el flujo de información y el cambio de comportamiento en su organización? Los líderes empresariales deben crear un entorno que aliente y permita a su gente lograr las ganancias locales de rendimiento que impulsarán la transformación. Para aprovechar al máximo los nuevos datos y análisis de gran alcance, los empleados deben poder cambiar las tareas, los roles y las redes sociales de manera fluida. Los líderes pueden liberarlos para hacerlo al comprender el flujo de información, y eliminar los obstáculos institucionales al cambio social positivo que sigue a una inyección de datos nuevos y poderosos.

¿Cómo ayuda un diagnóstico de flujo de información? La compañía vio un gran potencial para una nueva tecnología digital que permitiera el monitoreo remoto del consumo de servicios públicos. Al medir constantemente el uso y enviar equipos de reparación preventivamente, la empresa podría evitar fallas desastrosas de los equipos de transmisión. Pero, ¿cómo podría la información fluir dentro de la empresa para garantizar que este mantenimiento preventivo realmente se llevara a cabo? El departamento de facturación, que ya controlaba el uso mensualmente, tendría que coordinarse con el departamento de mantenimiento, que estaba acostumbrado a aumentar y disminuir el número de trabajadores en el reloj de acuerdo con los picos o valles de la demanda. Esto significaba que algunos empleados en facturación tendrían que pasar de ser simples agregadores de datos y productores de facturas a ser analistas (al igual que los ingenieros de Autoworks). Reconociendo esto, los líderes de la compañía establecieron sesiones de capacitación, establecieron nuevos objetivos para los empleados que hicieron la transición y contrataron nuevos empleados que ya tenían estas habilidades. A raíz de este esfuerzo, surgió una nueva red social compuesta por empleados dedicados al mantenimiento preventivo, y la transformación digital resultó ser un gran éxito. Este tipo de trabajo de diagnóstico a menudo se llama análisis de redes organizacionales. Es una de las herramientas más útiles e inéditas para el cambio digital.[i]

Como deja claro el ejemplo, no es suficiente que los líderes empresariales sepan quién empleará las nuevas tecnologías. También tienen que saber cómo interactúan actualmente los grupos de empleados para apoyar las nuevas redes sociales que son tan críticas para el éxito. Una de las razones por las cuales los empleados no terminan colaborando con las personas adecuadas, durante una transformación digital, es que sus roles formales están desalineados con sus roles emergentes. Si no habilita una transición formal de roles para sus empleados, y codifica los cambios alterando las descripciones de trabajo y cómo evalúa el desempeño de las personas, no estarán motivados para desarrollar las habilidades para ser buenos colaboradores con sus nuevos socios de redes sociales.

• ¿Quiénes son sus influencias clave y cómo pueden ayudar a que su cultura esté lista digitalmente? ¿Aún recuerda los motivadores clave de los Autoworks? La mayoría ayudó a impulsar la adopción de las nuevas herramientas digitales, pero una minoría considerable se volvió negativa y llevó a sus colegas a evitar por completo el uso de las nuevas herramientas digitales. Al identificar personas influyentes antes del lanzamiento de una transformación digital, puede alistarlas en sus esfuerzos por transmitir la promesa del próximo cambio digital.

Una vez trabajé con los líderes de un gran fabricante de dispositivos médicos que estaba a punto de embarcarse en una transformación digital, que implica la introducción de nuevas tecnologías y una importante reorganización estructural. Tenían un gran problema: una facción de ejecutivos de nivel medio se opuso al esfuerzo. Los líderes temían que, si estos detractores arrastraban los pies, podrían hundir la transformación en un fango burocrático.

Basado en el proceso de digitalización del trabajo, sabía que la mejor manera de contrarrestar esta oposición era reclutar a las personas influyentes -clave- de la empresa. No son necesariamente las personas más populares o las más altas en la cadena alimentaria. En la mayoría de los casos, son actores centrales en las redes informales de búsqueda de asesoramiento de la empresa. Para identificarlos, realicé un análisis de la red de la organización al hacerles a los empleados dos preguntas simples: “¿A quién acudes para recibir asesoramiento sobre cuestiones técnicas?” y “¿A quién acudes para recibir consejos sobre cuestiones estratégicas?”. Eso ayudó a identificar a las 10 personas influyentes en cada unidad de negocios.

Entonces era importante convertir el mayor número posible de ellos en defensores de los nuevos cambios. Comencé entrevistando a cada uno y aprendiendo sobre sus reacciones iniciales al cambio. A algunos les gustaron tanto las nuevas herramientas digitales como el Reorg; otros pensaban que ambos eran terribles; y un tercer grupo se mezcló: les gustó la reorganización, pero no la tecnología, o viceversa. Luego desarrollé un plan de marketing interno para cada grupo. Al trabajar con la compañía, proporcioné datos sólidos que respaldaban la inclinación del primer grupo, dándoles algo concreto para señalar cuando evangelizaban. Los líderes de la compañía y yo nos reunimos con el segundo grupo para mostrar cómo los cambios podrían amplificar los aspectos positivos de sus patrones de trabajo actuales y discutir formas en que las cosas que no les gustaban podrían mejorarse. Proporcionamos al tercer grupo ejemplos de cómo la reorganización y las nuevas tecnologías podrían desarrollarse entre sí para impulsar un cambio significativo. Eso solidificó el apoyo y ganó muchos escépticos. Profundizamos la participación de los influyentes, al pedirles que nos ayudaran a generar mensajes que transmitieran beneficios para la mayor parte de la fuerza laboral.

 No logramos ganar todas las batallas. Pero tomar en serio a los influyentes logró la ganancia de grandes dividendos. En las unidades de negocios donde trabajamos con personas influyentes, la compañía vio una tasa de adopción de más del 75% para las nuevas herramientas digitales. En las pocas unidades de negocios con las que no trabajamos, menos del 25% de los empleados se adhirieron.

Detrás de la brillante promesa de convertirse en una empresa digital se encuentra una cruda realidad: implementar tecnologías digitales para crear cambios significativos es un trabajo duro. Para hacer despegar una transformación digital, los líderes empresariales primero deben comprender la cadena interna de eventos que se inicia con la introducción de nuevas tecnologías. Sólo entonces pueden sentarse las bases para el éxito, trabajando desde el final de esa cadena (aquellos lugares donde las mejoras locales pueden impulsar grandes objetivos corporativos) hasta el principio (donde los líderes empresariales exhortan a la fuerza laboral a apoyar una interrupción digital masiva del status quo).

El éxito no surge automáticamente de la retórica chispeante y las promesas audaces; en cambio, depende de las decisiones tomadas por los empleados en primera línea. La planificación inversa descrita en este artículo los ayudará a tomar las decisiones correctas.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

A partir de:

[1] D. Leonard-Barton and I. Deschamps, “Managerial Influence in the Implementation of New Technology,” Management Science 34, no. 10 (October 1988): 1252-1265; and W. Lewis, R. Agarwal, and V. Sambamurthy, “Sources of Influence on Beliefs About Information Technology Use: An Empirical Study of Knowledge Workers,” MIS Quarterly 27, no. 4 (December 2003): 657-678

[2] G.C. Kane, A. Nguyen Phillips, J.R. Copulsky, et al., “The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation” (Cambridge, Massachusetts: MIT Press, 2019); and J. Battilana and T. Casciaro, “Change Agents, Networks, and Institutions: A Contingency Theory of Organizational Change,” Academy of Management Journal 55, no. 2 (April 2012): 381-398.

[3] R. Cross and A. Parker, “The Hidden Power of Social Networks: Understanding How Work Really Gets Done in Organizations” (Boston: Harvard Business Press, 2004); and S.P. Borgatti, M.G. Everett, and J.C. Johnson, “Analyzing Social Networks,” 2nd ed. (Thousand Oaks, California: Sage, 2018).

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