Adoptar un enfoque creativo de la fijación de precios puede beneficiar a la sociedad, el medio ambiente y a su empresa.
Sept. 08 2021
Adoptar un enfoque creativo al fijar precios puede beneficiar a la sociedad, al ambiente, y a su empresa
“¿Cómo vamos a pagar por esto?”
En esa pregunta radica el enigma al que se enfrentan las crecientes filas de líderes corporativos que reconocen que las empresas deben, como mínimo, dejar de contribuir a los problemas más urgentes que enfrenta la humanidad y, en el mejor de los casos, ayudar a resolverlos. En las declaraciones de misión y los planes estratégicos, muchas empresas se comprometen a mejorar la sostenibilidad y reducir la desigualdad, pero cuando se trata de cumplir esos objetivos, las implicaciones financieras las hacen tropezar.
En realidad, no nos faltan ideas sobre cómo proporcionar un acceso mayor y más equitativo a los bienes y servicios, utilizarlos de forma consciente y eficaz y dejar atrás la menor cantidad de residuos. Pero con frecuencia nos retrasamos en la implementación de esas ideas debido a la presunción de que cualquier iniciativa de sostenibilidad conduce invariablemente a costos más altos, impuestos más altos, déficits fiscales más altos y, en última instancia, precios más altos. “¿Cómo vamos a pagar por esto?” se convierte en una pregunta asesina aparentemente diseñada para reprimir el progreso.
Sin embargo, en el debate se pasa por alto un factor que limita innecesariamente el alcance que los líderes en todas las esferas, ya sea empresarial, política o sin fines de lucro, necesitan para implementar soluciones que puedan escalar hasta lograr un impacto significativo.
Ese factor es el mecanismo de precios. Sostenemos que es posible encontrar soluciones creativas, que agrupen a todos los actores del mercado en torno a comportamientos responsables, y que mitiguen las externalidades negativas del comercio antes de que las empresas las contabilicen y las pongan en cuenta.
En cierto sentido, argumentamos que las organizaciones actúan más como cuidadoras de los mercados que como simples productores, utilizando los incentivos y la información incorporados en el mecanismo de precios para asignar la responsabilidad de un acceso más amplio y justo, de un consumo consciente y eficaz y de un manejo más eficiente de los desechos.
En la raíz del problema está la premisa de que la única forma en que las empresas pueden aliviar la carga del comercio en nuestra sociedad es rendir cuentas adecuadamente y encontrar a alguien que pague la factura. Esta premisa arrincona a las empresas en lo que llamamos una compensación tabú. Una empresa puede intentar traspasar el costo incremental de las prácticas ambiental o socialmente responsables a los clientes, pero es posible que no estén dispuestos o no puedan pagarlo y, por lo tanto, huyan a competidores más baratos o abandonen el mercado por completo.
Alternativamente, la empresa puede absorber este costo sacrificando el margen, reduciendo la calidad o haciendo que la cadena de suministro “sude” hasta que la economía funcione. En cada caso, el riesgo financiero o de reputación es tal que la organización a menudo considera que “no hacer nada” es la solución pragmática. Evita la compensación en lugar de abordarla.
Este acertijo es particularmente frustrante para los líderes que están comprometidos con impulsar el cambio. Emmanuel Faber dirigió la France´ s Danone durante más de seis años y fue ampliamente visto como un destacado defensor de un capitalismo más responsable que sirva no solo a los accionistas, sino también al medio ambiente, los empleados y los proveedores.1 Pero en marzo de 2021, Faber perdió su trabajo como presidente y CEO, luego que accionistas activistas expresaron su descontento con el desempeño financiero, la estrategia y la gobernanza de Danone.
El despido de alguien como Faber refleja un trasfondo de escepticismo que aún late detrás de escena en los negocios orientados a un propósito. Según los informes, un director ejecutivo de una multinacional europea dijo que si hacía la política medioambiental de su empresa más ecológica, “mi margen de beneficio caería un 3% anual, el precio de mis acciones bajaría un 15% y me despedirían”.2 De hecho, un estudio reciente indica que los directores ejecutivos que promulgan políticas más ecológicas o sostenibles tienen muchas más probabilidades de ser despedidos por un desempeño deficiente que los directores ejecutivos que no lo hacen. 3
La buena noticia es que los líderes tienen mucho más margen de maniobra con el mecanismo de precios de lo que creen. Esto se hace evidente rápidamente cuando dejan de pensar que “¿cómo vamos a pagar por esto?” es la única pregunta y que el “precio en las externalidades” es su única respuesta. De hecho, cada decisión de precio se basa en las respuestas a tres preguntas básicas:
La mayoría de las empresas dan por sentado estas preguntas, y creen que las respuestas son discutibles e inmutables. Sin embargo, rechazar esa suposición y pensar de manera más amplia sobre qué, quién, cuándo y cómo puede conducir a soluciones innovadoras.
Repensar lo que pagan los clientes es importante, porque determina la medida en que las organizaciones generan ingresos al ofrecer los resultados que los clientes desean, en lugar de proporcionarles insumos (productos y servicios).
El enfoque tradicional de “fabricar y vender” puede suponer una presión financiera y física en el acceso, ya que obliga a los clientes a encontrar una solución y comprarla directamente. Este enfoque no motiva a los clientes a pensar de manera responsable en el consumo ni garantiza que quedarán satisfechos con la compra. Por último, “fabricar y vender” transfiere la propiedad, y por lo tanto la carga de la eliminación, de los proveedores a los clientes que pueden no tener el impulso o la experiencia para deshacerse de los bienes de manera responsable.
Hoy en día, una gran cantidad de acuerdos comerciales novedosos, como suscripciones y membresías, modelos de pago por uso, consumo colaborativo, acuerdos de participación en los ingresos y contratación basada en el desempeño, pueden abordar estos desafíos sin transferir la propiedad. Cada una de estas alternativas puede aliviar el problema de acceso inherente a las transacciones tradicionales, porque las empresas obtienen sus ingresos solo cuando brindan a los clientes acceso directo y sin trabas a sus ofertas.
De manera similar, los enfoques de reparto y pago por uso fomentan el consumo sensato, pues los clientes pagan cada vez que consumen, y los contratos basados en el desempeño aseguran que las empresas reciban pagos sólo cuando entregan valor, no cuando lo prometen.
Al considerar quién paga, los líderes empresariales deben preguntarse si tiene sentido que todos los clientes paguen el mismo precio, o incluso que paguen. Esto puede parecer potencialmente injusto. Pero siempre que el acceso universal sea el objetivo en un sector, las empresas deben considerar la posibilidad de variar los precios en función de la capacidad o voluntad de pago de las personas o, en el caso de pagos de terceros, el valor que obtiene un usuario final individual.
En determinadas situaciones, las empresas pueden pensar en términos de monedas interconectadas, de modo que los clientes puedan pagar para satisfacer sus propias necesidades básicas con algo más que dinero. Un ejemplo es subvencionar la compra de filtros de agua para eliminar la necesidad de hervir el agua en los fuegos de leña para que sea potable. La reducción de las emisiones de carbono resultante de la disminución del uso de fuegos de leña tiene un valor monetario en el mercado del carbono, y esto puede utilizarse para financiar la empresa.4 La clave aquí es asegurar que el comportamiento vinculado a la moneda intermedia (como menos incendios de leña) se alinea con el beneficio perseguido por el usuario (como el acceso a agua limpia). De lo contrario, centrarse en lo primero para generar ingresos puede distraer el logro de lo segundo, que de hecho es el objetivo principal.
Asimismo, en algunos sectores, ciertos comportamientos son claramente deseables desde una perspectiva social o ambiental, como comprar alimentos que caducan pronto para evitar el desperdicio o participar en actividades físicas para mejorar la salud. En esos casos, las empresas deben considerar la posibilidad de variar los precios, no en función de la capacidad o voluntad de pago de los clientes, sino en función de su disposición a actuar de manera responsable.
De igual forma, las empresas deberían reconsiderar cuándo y cómo cobrar el pago. Pueden recurrir a micropagos para permitir un acceso más detallado. Si es razonable, también pueden diferir los pagos para aliviar la carga financiera de los clientes o, lo que es más importante, para alinear mejor el calendario de costos y beneficios. Finalmente, uno puede pensar de manera creativa en el pago como una oportunidad para involucrar a las personas.
Por ejemplo, para luchar contra las bajas tasas de donación en 2014, la organización de ayuda Misereor desplegó vallas publicitarias interactivas que permitían a los transeúntes ofrecer 2 euros deslizando sus tarjetas de crédito sobre la pantalla. Fiel a su principio de “ser juguetón, y no dar lástima”, Misereor implementó una tecnología tal que al deslizar el dedo se activaba una secuencia interactiva atractiva que mostraba la tarjeta de crédito cortando un trozo de pan para alimentar a los hambrientos o liberando a un niño encarcelado.5
En el resto de este artículo, mostramos cómo una visión más amplia y creativa de estas tres preguntas puede aliviar la compensación tabú, y acelerar el progreso.
La batalla para mitigar los efectos del cambio climático se considera una carrera contra el tiempo. Esta urgencia fue reconocida por los 196 países que firmaron el Acuerdo de París de 2015, que se comprometieron a alcanzar cero emisiones de carbono para 2050.6 Hacer negocios como de costumbre arruinará esos esfuerzos.
Avanzar contra este imparable reloj requiere múltiples soluciones destinadas a mejorar el acceso equitativo a las fuentes de energía renovables, combinado con un consumo más consciente. Las circunstancias y los desafíos varían mucho de un mercado a otro, pero un denominador común es que las opiniones tradicionales sobre el mecanismo de precios crean una compensación tabú que dificulta la adopción de soluciones más limpias. ¿Cómo puede el sector energético pasar de un mercado rentable basado en el carbono a uno igualmente rentable, pero más ecológico?
Uno de los mayores obstáculos que inhiben la adopción de la energía solar entre los hogares es la inversión inicial necesaria para instalar paneles solares. En los países desarrollados, una instalación residencial puede costar decenas de miles de dólares, a pesar de que el precio por vatio de los paneles fotovoltaicos (PV) se redujo en casi un 80% entre 2010 y 2020. Después de realizar esta inversión, los propietarios deben esperar muchos años para alcanzar el punto de equilibrio, y empezar a disfrutar de los beneficios económicos de la energía solar. La discrepancia entre el momento de los pagos y el inicio de los ahorros de costos es tan grande que ninguna concesión de precios razonables puede salvarla de manera satisfactoria.
Sin embargo, surgieron oportunidades cuando los proveedores de soluciones de energía solar reexaminaron las tres preguntas centrales.
¿Por qué pagan los clientes?
En pocas palabras, los hogares quieren pagar por energía más limpia en lugar de los insumos para acceder a esa energía. Reconociendo esto, las empresas pioneras Sunrun y SolarCity (ahora conocidas como Tesla Energy) comenzaron a ofrecer a los clientes un acuerdo de compra de energía (PPA).
En lugar de vender paneles, o establecer un conjunto fijo de pagos de préstamos, vendieron a los clientes la producción de energía de los paneles instalados en sus techos, reflejada como un descuento en sus tarifas de servicios públicos. También garantizaron el rendimiento del sistema durante 20 a 30 años. Este cambio de enfoque, de la venta de paneles a la provisión de energía limpia, permitió a los fabricantes fotovoltaicos ofrecer una alternativa al enfoque tradicional basado en un gran pago por adelantado.
¿Quién va a pagar?
Los propietarios de viviendas todavía pagan por la energía, pero, en gran medida, el gobierno federal de Estados Unidos también ha pagado grandes cantidades de dinero por la instalación de paneles solares, a través de una combinación de subsidios y créditos fiscales. Otra alternativa a la compra directa, el arrendamiento financiero, reduce la necesidad de estos extensos pagos gubernamentales como un medio para reducir el gran costo inicial y crear un incentivo de compra. Idealmente, este cambio puede sacar al gobierno (y sus contribuyentes) de la ecuación por completo y cambiar el “quién” a los propietarios mismos.
¿Cuándo y cómo realizamos transacciones?
Supongamos que el costo inicial de una instalación fotovoltaica de Sunrun en Estados Unidos es de $21,000, antes de los beneficios fiscales.7 La mayoría de los propietarios todavía optan por pagar o financiar ese gasto y obtener la energía solar “gratuita”. Pero alrededor del 35% de los propietarios ahora optan por suscribir un PPA, que elimina este gasto inicial a cambio de un suministro de energía garantizado desde el primer día con pagos mensuales por debajo de las tarifas vigentes en el mercado. Este acuerdo crea un flujo de ingresos confiable para el proveedor y también ofrece a los consumidores una alternativa atractiva a pagar o financiar un costo inicial significativo.
Combinado con la disminución general de los precios de la energía fotovoltaica, la introducción de PPA junto con los acuerdos de arrendamiento tradicionales ayudó a impulsar el crecimiento exponencial en el mercado solar. Tomemos a California como ejemplo. La capacidad instalada aumentó de 163 megavatios (MW) en 2010 a 1.950 MW en 2015. El arrendamiento representó el 63% de las instalaciones en 2015, frente a sólo el 10% en 2010.8 A modo de comparación, el arrendamiento representa históricamente alrededor del 30% de las matriculaciones de automóviles nuevos en el Estados Unidos cada año.
Es interesante notar que el mercado de compras directas también creció de manera impresionante en el mismo período, de 147 MW a 720 MW. En otras palabras, los precios más bajos de los paneles fotovoltaicos habrían impulsado naturalmente el crecimiento.9 La lección es que los productos pueden volverse aún más accesibles, y el progreso hacia ambiciosos objetivos ambientales, sociales y de gobernanza se puede lograr aún más rápido, cuando las empresas están dispuestas a reconsiderar las nociones preconcebidas sobre sus precios.
El problema del acceso a la energía es universal. En los países del África subsahariana, puede resultar prohibitivamente caro ampliar las redes existentes para atender a poblaciones remotas. Esto incluye a 22 millones de personas desplazadas en la región que carecen de acceso a la electricidad. Por lo tanto, los kits solares domésticos se han convertido en una alternativa atractiva, ya que pueden ayudar a la mayoría de las familias a satisfacer sus necesidades básicas de energía y evitar depender de generadores diésel (o quedarse sin energía). El costo de venta al por menor inicial de un kit básico solar es de alrededor de $180, pero ese es un gasto grande para una familia que suela ganar de $1 a $2 por día.10 Lo que ha acelerado la adopción de los kits es un enfoque similar al que utilizan las empresas de telecomunicaciones: un depósito, combinado con un cargo de pago por uso.
La mayoría de las personas utilizan sus teléfonos móviles para realizar los micropagos directamente. Los beneficios generales de los kits solares domésticos son numerosos, desde menos contaminación y mayor seguridad hasta tiempo libre para la educación o el trabajo. También ofrecen una fuente de energía más confiable, no solo por la abundante luz solar, sino también porque el combustible diésel u otras fuentes de energía están sujetas a interrupciones.
El virus de la hepatitis C (VHC) afecta actualmente a más de 70 millones de personas en todo el mundo. Es una de las principales causas de cirrosis y cáncer de hígado; un estudio de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades encontró que en 2013, mató a más personas en Estados Unidos que las siguientes 60 enfermedades infecciosas combinadas, incluidas el VIH y la tuberculosis.11
Lo que hace que el manejo de enfermedades sea un desafío es la amplia gama de síntomas, y los respectivos costos para tratarlos. Puede costar sólo unos pocos cientos de dólares tratar a pacientes con síntomas leves, mientras que los costos del tratamiento pueden llegar a los $300,000 para aproximadamente el 10% de los pacientes que requieren un trasplante de hígado.
Esta realidad motivó a Gilead Sciences, fabricante de la revolucionaria terapia contra el VHC Sovaldi, la cual tiene una importante compensación tabú. Al curar una enfermedad que de otro modo sería crónica en sólo 12 semanas, Sovaldi ofrece, literalmente, un beneficio de por vida a los pacientes. Pero el enfoque de precios estándar de la industria, que consiste en cobrar un precio por tratamiento en el momento de la atención, hace que tratar a pacientes con síntomas leves sea prohibitivamente caro. A un precio muy por encima de los $50.000 para esa terapia de 12 semanas, Sovaldi tiene sentido económico sólo para esa pequeña minoría de pacientes con complicaciones graves.
Un precio más bajo ampliaría el acceso y aceleraría el objetivo de la Organización Mundial de la Salud de reducir las muertes por VHC en un 65% para 2030.12 Pero también haría que la cura sea mucho menos rentable, creando un dilema para los líderes de las empresas biofarmacéuticas que tienen el mandato de recuperar sus inversiones en I+D, y proveer rendimientos a los inversores.
Un enfoque novedoso del mecanismo de precios ofreció al ecosistema del cuidado de la salud una forma de resolver la compensación tabú. Gilead trabajó con el estado de Louisiana para repensar dos de las preguntas fundamentales descritas anteriormente:
¿Por qué pagan los clientes? En lugar de pagar para tratar solo a los pacientes más afectados con base en la dosis estándar o por terapia, los pagadores de seguros médicos podrían pagar “por población curada”. Esto permitiría distribuir los beneficios totales a nivel de la población, independientemente del alcance de los síntomas de cualquier individuo en el momento del tratamiento.
¿Cuándo y cómo realizamos transacciones? Los pagos se distribuyen a lo largo de varios años, en lugar de vencer cuando se administra el tratamiento, para adaptarse mejor al momento de los beneficios de por vida para los pacientes. Esto también beneficia al sistema Medicaid de Louisiana, que paga menos trasplantes de hígado y otras intervenciones costosas. Este enfoque permite que la financiación llegue a todos los pacientes cuando existe una clara justificación clínica y económica.
Distribuir los pagos a lo largo del tiempo y los beneficios entre la población produce mejores resultados económicos para todos. Este arreglo se llama acertadamente el modelo de Netflix, porque se asemeja a una suscripción a un servicio de transmisión. El comprador paga un precio fijo por el acceso a un catálogo de contenido, en lugar de pagar potencialmente mucho más por flujos de contenido individuales a la carta. Este modelo es similar al concepto de los acuerdos de licencia empresarial de los proveedores de software, en virtud del cual una población completa de empleados obtiene acceso a un catálogo de software.
El proveedor asegura un flujo de ingresos constante y atiende a muchos más usuarios de los que lo haría caso por caso. El comprador asegura valor a lo largo del tiempo para toda la población de una manera que permite que todos se beneficien, independientemente de su nivel de consumo.
En 2019, Louisiana pagó a una subsidiaria de Gilead una suma global a cambio de la mayor parte de su régimen contra el VHC que se justificara para tratar a los pacientes en su programa de Medicaid y en las instalaciones correccionales hasta 2024.13 Se desconocen los términos exactos del acuerdo, pero se estima que la cantidad fue significativamente menor que la suma total que habría sido necesaria para tratar a todos los pacientes con VHC, al precio actual por terapia.
Si asumimos aproximadamente $35 millones por año para el mínimo de 31,000 pacientes con VHC mencionados en el comunicado de prensa, eso equivale a aproximadamente $1,130 por paciente por año para la cobertura a nivel de población, o aproximadamente $5,600 por paciente durante los cinco años del contrato.14 Más tarde En 2019, el estado de Washington firmó un acuerdo similar con la farmacéutica AbbVie.15
Existe cierto escepticismo sobre la disposición de los diferentes actores del ecosistema de la atención médica a participar en este tipo de arreglo frente al más conocido de pago por tratamiento. Pero varias tendencias nuevas están ayudando a todas las partes a acostumbrarse a alinear los precios con el momento de la entrega de valor de una manera que aumente la eficiencia. Estas tendencias incluyen la adopción cada vez mayor de años de vida ajustados por calidad como una medida genérica de la carga de morbilidad y un medio para fijar el precio de los tratamientos en función de los resultados en salud, como lo demuestran los esfuerzos recientes de Roche sobre modelos de reembolso personalizados.16
El costo de la educación superior en Estados Unidos es cada vez más insostenible, tanto para los estudiantes cuyo futuro financiero es rehén de niveles abrumadores de deuda, como para el gobierno federal, que respalda cerca del 90% de los $1,7 billones en préstamos estudiantiles pendientes, aproximadamente.17 La cuestión es cómo evitar que ese montón de deuda aumente aún más y, en términos más generales, cómo garantizar que el gasto en educación superior realmente conduzca a los resultados deseados, como el aprendizaje y el empleo.
Una solución aborda las preguntas “quién” y “cuándo y cómo” y, en algunos casos, también la pregunta “qué”. Conocido como un acuerdo de participación en los ingresos (ISA), el acuerdo exige que el estudiante pague a la institución educativa sólo cuando esté ganando un salario anual por encima de un cierto umbral. El pago es un porcentaje de sus ingresos hasta que se pague la matrícula en su totalidad. La diferencia entre un préstamo ISA y un préstamo convencional es que no hay tasa de interés, ni se requiere ningún pago si el estudiante permanece desempleado o gana un salario por debajo del umbral. Estos programas pueden atraer a los estudiantes en programas de certificación de habilidades de uno o dos años, pero las principales universidades como Purdue también han lanzado programas ISA.18
El estado de Tennessee ha convertido el principio de la ISA en un programa integral bajo el paraguas de Drive to 55. El “55” se refiere al objetivo de que el 55% de los residentes posean un título universitario o una certificación técnica para 2025. El programa incluye el Tennessee Promise, que ofrece becas para que los estudiantes calificados asistan a universidades o escuelas técnicas seleccionadas de forma gratuita, y Tennessee Reconnect, que permite a los adultos sin un título o certificación, completar uno sin costos a su bolsillo. La diferencia entre los programas de Tennessee y una ISA es que no existe ningún plan de pago.
El programa ha funcionado durante varios años porque alinea los incentivos para todas las partes. Los estudiantes obtienen acceso a la educación, mientras que el estado obtiene un retorno de su inversión al crear contribuyentes y al hacer que el estado sea más atractivo para las empresas que necesitan una gran cantidad de trabajadores con habilidades del siglo XXI. El estado también gana porque el programa Tennessee Promise requiere que los estudiantes cumplan con un compromiso de servicio comunitario.
Si la industria de la moda fuera un país, sería el cuarto peor emisor de gases de efecto invernadero en el mundo, solo detrás de China, Estados Unidos, e India.19 Una estimación muestra que los actores del sector consumen más energía que la aviación y el transporte marítimo combinados.20 Al mismo tiempo, la dependencia del algodón – y por tanto la correspondiente dependencia del riego y los agroquímicos – ha tenido un impacto ambiental considerable: se pueden necesitar hasta 2.700 litros de agua para fabricar una camiseta de algodón.21 Incluso entonces, cada estadounidense en promedio tira 80 libras de textiles cada año, lo que suma alrededor de 12.8 millones de toneladas de basura.22
Considere un par de jeans de “moda rápida” que se venden al por menor por, digamos, 40 euros (aproximadamente $50). El Impact Institute estima el “precio real” de estos jeans, o el precio de etiqueta teniendo en cuenta el costo para la sociedad y el medio ambiente de llevar el producto al mercado, en 73 euros (alrededor de $90) .23
La compensación tabú aquí es clara. Por un lado, es probable que los consumidores se resistan a pagar casi el doble por algo destinado a durar una o dos temporadas. Por otro lado, la mayoría de los productores y minoristas no tienen suficiente margen para absorber el aumento de los costos. Ante esta perspectiva, hacer la vista gorda ante el impacto ambiental es casi comprensible.
El desafío, entonces, es buscar formas de mitigar las externalidades negativas en lugar de ponerles precio. Con ese fin, las empresas están tomando medidas creativas para reducir el desperdicio inherente a la línea de moda. Uno de los pasos de mayor alcance es promover la reutilización o el reciclaje de la ropa en lugar de tirarla a la basura, como un medio para cerrar el círculo. Como explicó Karl-Johan Persson, entonces CEO de H&M, “Tenemos que cambiar la forma en que se hace la moda. Tenemos que pasar de un modelo lineal a un modelo circular, y tenemos que hacerlo a escala”. 24
Aquí es exactamente donde repensar la cuestión del “qué” es de vital importancia. El modelo tradicional de “fabricar y vender” de la industria de la moda, en el que la propiedad de una prenda de vestir se transfiere del minorista al cliente en el punto de venta, pone la responsabilidad de cerrar el círculo directamente sobre los hombros de cada individuo. Esto no es eficiente, dado que las personas difieren en su deseo de hacer el bien, e incluso si se les vende la idea de reciclar, es posible que no tengan los medios ni la oportunidad para hacerlo.
Una forma de motivar a las personas a ser más responsables es pagarles por ello. Por ejemplo, como parte de su programa Worn Wear, la popular empresa de ropa para exteriores Patagonia ofrece a los clientes crédito en la tienda cuando intercambian artículos viejos. Sin embargo, es posible que la industria en su conjunto no avance en circularidad a la velocidad que necesitamos a menos que adopte un medio de generar ingresos que no se base en la transferencia de propiedad, uno que no dependa de clientes individuales para hacer lo correcto.
Por ejemplo, las marcas de moda deberían pensar seriamente en introducir el arrendamiento y las suscripciones, donde los clientes compran acceso a ropa y accesorios en lugar de los artículos en sí. Este cambio en el “qué” elimina la necesidad de depender de la conciencia de las personas y vuelve a poner la reutilización y el reciclaje sobre los hombros de los fabricantes, que presumiblemente pueden manejar esta tarea de manera más eficiente y a escala.
Volviendo al ejemplo de los jeans, MUD Jeans de los Países Bajos alquila jeans a los clientes durante 12 meses, después de lo cual pueden conservarlos o devolverlos para su reciclaje. De manera similar, Rent the Runway permite a las personas alquilar ropa de alta gama que de otro modo sería prohibitivamente costosa de comprar, mientras que Nuuly ofrece una suscripción de ropa que comienza con seis artículos por $88 por mes.
A medida que las personas se acostumbran más a alquilar ropa o suscribirse a un servicio de guardarropa, los proveedores obtienen grados de libertad para mitigar la compensación tabú expresada en el precio real de la ropa.
Nuestra propia investigación y trabajo con directores ejecutivos y otros líderes nos han convencido de que las organizaciones deben repensar las tres preguntas críticas que hemos descrito si quieren lograr un equilibrio más saludable entre sus objetivos de sostenibilidad y sus obligaciones más inmediatas con los clientes, empleados y accionistas. Las siguientes recomendaciones, que van desde el proceso de pensamiento inicial hasta la implementación, deberían guiar a los líderes a encontrar nuevas respuestas creativas a las preguntas sobre qué, quién, cuándo y cómo.
Haga que la “prima ecológica” sea transparente y procesable. La causa fundamental de la compensación tabú es lo que Bill Gates denominó la “prima ecológica”. Cuando un producto ecológico cuesta el doble que la versión convencional “sucia”, pocos clientes o empresas están dispuestos a pagar la factura. Pero cuando los gerentes tienen una mayor visibilidad de lo que está generando costos más altos, pueden tomar decisiones más informadas sobre dónde dirigir su atención, mientras reconsideran cómo se establecen los precios y las decisiones en la cadena de suministro que pueden reducir la huella del negocio a la manera acostumbrada.
Céntrese en los resultados, no en los productos. Este cambio de mentalidad obliga a un alcance más amplio que enfoca las externalidades con mayor nitidez. Algunas empresas de indumentaria, por ejemplo, se están reorientando de “vender prendas” a “vestir a las personas”, y están incorporando programas de sastrería, reparación y reciclaje en su compromiso con el consumidor. De manera similar, pasar de “vender automóviles” a “brindar movilidad”, puede reducir el consumo y el desperdicio de materiales, al tiempo que brinda a los fabricantes de vehículos y nuevos competidores nuevas oportunidades para satisfacer las necesidades de los clientes. Ofrecer verdaderas soluciones a los problemas de los clientes seguirá siendo una aspiración mientras las empresas se centren demasiado en los medios, en lugar de en el fin.
Alinear pagos y beneficios. Para muchas soluciones, el mayor obstáculo es la clara desalineación entre el momento de los pagos (generalmente por adelantado) y el inicio de los beneficios (generalmente a lo largo del tiempo). Por ejemplo, el precio de etiqueta de un vehículo eléctrico como el Chevrolet Bolt es aproximadamente un 40% más alto que el de un automóvil comparable a gasolina, pero los costos operativos de por vida son significativamente más bajos para el primero, sin importar el beneficio ambiental de las emisiones más bajas.25
Las alternativas al pago por adelantado, como las suscripciones, el arrendamiento, los modelos de pago por uso e incluso los acuerdos basados en el desempeño, modifican el momento de los pagos para alinearse mejor con el momento de los beneficios percibidos por los clientes. También hacen que el acceso a los productos sea asequible para más personas al distribuir los gastos a lo largo del tiempo.
Servir a poblaciones, no a segmentos. Los acuerdos de precios basados en la población tienen sentido cuando una solución tiene una amplia aplicabilidad, pero la disposición o capacidad de pago de los clientes individuales varía drásticamente. En este caso, el “qué” cambia de una dosis única o un producto único a una cobertura para toda la población. Los precios óptimos basados en segmentos objetivo son excluyentes por definición, mientras que los precios basados en la población tienen como objetivo encontrar una manera de ser inclusivos.
Un ejemplo destacado son los acuerdos a nivel de población alcanzados por Pfizer-BioNTech en Estados Unidos y Europa para su vacuna contra la COVID-19, que facilitó precios mucho más bajos de lo normal para un tratamiento tan innovador.
Activar el ecosistema. Repensar la solución de la empresa o desplazar los ingresos de este año hacia el futuro a menudo crea oportunidades que una sola empresa no puede perseguir por sí sola. Los enfoques creativos para el mecanismo de precios tienden a involucrar a múltiples socios, como aliados financieros para energía renovable y vehículos, y socios que persiguen objetivos dirigidos a la salud, para obtener resultados en esa área. El financiamiento, el soporte y las entregas de última milla son piezas de rompecabezas comunes en el ecosistema que requieren que una empresa mire más allá de su negocio principal.
Cree un impulso para los accionistas. Si bien siempre puede existir tensión entre la sostenibilidad y la rentabilidad, cada vez más partes interesadas ven la primera como parte de la creación de valor a largo plazo, en lugar de una amenaza para ella. Convertir los vientos en contra de los accionistas en vientos de cola es un factor importante.
El apalancamiento de inversores poderosos ahora está proporcionando apoyo para acciones viables de sostenibilidad. Por ejemplo, BlackRock se ha comprometido con la inversión sostenible como un camino hacia la creación de valor a largo plazo, y el Sistema de Jubilación de los Empleados Públicos de California ha impulsado recientemente una mayor responsabilidad sobre el riesgo climático del petróleo y el gas. En nuestra experiencia, los cambios significativos en el mecanismo de precios requieren una comunicación dedicada, y un compromiso con todas las partes interesadas.
La forma en que la mayoría de las empresas entienden actualmente el mecanismo de precios no es un buen augurio de su capacidad para ayudar a abordar los desafíos sociales y ambientales más urgentes del mundo. El enfoque limitado en los puntos de precio (la pregunta del ¿cuánto cuesta?) restringe la capacidad de una organización para lograr la escala que merecen sus soluciones de sostenibilidad.
De hecho, la noción ahora popular de primas verdes es, en esencia, una redefinición de esa estrecha pregunta del “¿cuánto cuesta?”. Pero los líderes empresariales deben dejar de pensar en los precios simplemente como una barrera que pueden presionar hacia arriba o hacia abajo para que los clientes compren menos o más. Cada decisión de fijación de precios comprende opciones adicionales y estratégicas, que pueden mitigar las externalidades negativas del comercio antes de que las empresas les fijen un precio.
La urgencia de actuar va en aumento. Las empresas se enfrentan a una presión cada vez mayor para traducir los compromisos en acciones e impacto, o corren el riesgo de poner en peligro sus relaciones con sus clientes e inversores, cada vez más conscientes.
Obviamente, no estamos afirmando que repensar el mecanismo de precios sea la respuesta definitiva, pero afirmamos que un mecanismo de precios más eficiente es uno de los medios necesarios para acelerar el progreso. Un pensamiento más amplio sobre los precios ayudará a catalizar la búsqueda de soluciones innovadoras y duraderas que sean rentables, escalables y agradables para los clientes.
SOBRE LOS AUTORES
Marco Bertini es profesor de marketing en Esade Ramon Llull University y profesor invitado en Harvard Business School. También es asesor senior de BCG. John Pineda es socio y director de la oficina de BCG en San Francisco. Amadeus Petzke es socio y director asociado de la oficina de BCG en Berlín. Jean-Manuel Izaret es el líder global de la práctica de marketing, ventas y precios en Boston Consulting Group (BCG).
REFERENCIAS
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