Un nuevo liderazgo: el desafío de este tiempo

Desde una perspectiva más amplia, el estudio arroja los mismos resultados que se vienen estudiando desde hace 40 años en términos de liderazgo, donde los rasgos descriptivos de cada modelo mental predominante coinciden con los ahora revelados.

La pregunta es: ¿nada ha cambiado con tanta agua que corre debajo del puente? ¿Acaso el ego de los líderes no les permite evolucionar hacia nuevos modelos de management? ¿O son víctimas del entorno, que les impide dar giros decisivos y crear nuevos encuadres para la dirección de personas y equipos en sus compañías?

Quizás la respuesta quizás esté en la dimensión transformadora que se viene dando en el mundo. Es imposible pensar hoy con modelos de hace 40 años. La tecnología, la globalización, los dramáticos cambios culturales, climáticos, sociales y económicos, invitan a plantearse un nuevo paradigma a la hora de hacer estas definiciones.

Un mundo distinto, un futuro incierto

En medio de profundas transformaciones globales, el mundo de la conducción de personas, empresas y organizaciones de todo tipo (incluyendo los países con los políticos a la cabeza), debate la necesidad urgente de un nuevo estilo de liderazgo.

De todos los modelos descriptos en el estudio científico, reconociendo que sobre todo el que llaman dínamo y constructor parecerían ser los más positivos para la cultura organizacional, el líder trascendente es el que mayor impacto produce en distintos niveles; es más, hacia allí se dirige la conciencia del nuevo management.

En el espacio relaciones sociales, a niveles de conducción, siempre se encontrarán sociópatas, egoístas y camaleones, no sólo en lo más alto, sino en toda la estructura. Son necesarios, ya que conforman parte del balance y contraste entre los miembros de una organización, para que emerjan aquellos constructores y, mejor aún, los líderes trascendentes, y puedan desplegarse mejor en su hacer cotidiano.

La conciencia como eje

Cuando trabajo en organizaciones de distinto tamaño, en más de 18 países, observo en más de un 75% de ellas esquemas anclados en el pasado, que parecen tomados de un libro de management de los años 70. Los enunciados de misión, visión y valores muy pocas veces se traducen en la realidad. La gestión de recursos humanos, talento humano, gestión del talento o sus otras múltiples denominaciones, evita observar lo profundo del proceso de las personas, y hace snorkel en la superficie: no se va a fondo, puesto que requiere de mayor implicación, bucear en el espíritu de cada directivo y colaborador, y así ayudar a elaborar lo que se deja de lado, que es el mundo emocional.

Las organizaciones tienen alma, vibran, se emocionan. Y, si bien se ha avanzado mucho en las tácticas, como colocar espacios recreativos, flexibilidad de horarios, home office y oficinas abiertas, mucho de esto es sólo maquillaje; maquillaje saludable, sí, aunque cosmética al fin.

¿Qué le pasa al líder por dentro? ¿De qué forma puede conectar con su misión personal y que ésta concuerde en parte con su hacer en la organización? ¿Para qué hace lo que hace? ¿Desde qué lugar emocional toma sus decisiones? ¿De qué manera se entrena en ser una mejor persona, no sólo un profesional de élite?

En mi experiencia, trabajando con cientos de CEO, cabezas empresariales, políticos, deportistas destacados, figuras públicas, profesionales, dueños de organizaciones de todos los tamaños y equipos gerenciales completos, la respuesta está en el liderazgo consciente, que es una de estas vertientes que, desde hace un par de décadas, se enfoca en privilegiar por sobre todas las cosas el liderazgo interpersonal, los vínculos y la calidad humana.

Expresado así, parecería ser la base natural de todo el proceso de liderazgo; sin embargo, asistimos a organizaciones que están muy lejos de este modelo, donde el verticalismo de los jefes opaca a los que tienen buenas iniciativas, y donde la innovación es mirada -aún hoy- como algo raro y difícil de llevar a la práctica.

El origen del liderazgo consciente

Desde siempre, los humanos se han organizado en jerarquías, en las que alguien lideraba, y los demás aceptaban cómo y cuándo hacerlo. A nivel organizacional, en 1957, Selnick comenzó a hablar sobre la función directiva, acercando el concepto de que era necesario un liderazgo que defendiera la integridad de la institución.

Tres décadas después, el enfoque se volcó en una evolución llamada “Liderazgo Resonante” (Mckee, Boyaztis, 2006), o más recientemente, el “Liderazgo Consciente” (conocido por el saludable auge del Mindful, conciencia plena, de Goleman, el mismo de la inteligencia emocional).

Este liderazgo consciente se enfoca en el desarrollo de un estilo de conducción, donde el líder observa y acciona en la organización, pensando siempre en satisfacer tres tipos de necesidades de quienes la integran y a quienes beneficia: materiales, cognitivas y afectivas.

Más allá de su rol de conducción de una institución de cualquier tipo, lo que hace el líder consciente es articular ciertas culturas organizacionales que promuevan las buenas prácticas de la comunicación permanente, desestresar a los colaboradores, generar espacios de intercambio e innovación, e implementar políticas, donde lo material -por ejemplo generar beneficios para los accionistas- no es el único eje sobre el que se actúa.

De esta manera, surge un nuevo tipo de líderes, más conscientes de sus aptitudes y actitudes permanentes para conducir a las personas en pos de objetivos comunes, ya que busca permanentemente y toma decisiones pensando en inspirar, motivar, comunicar asertivamente, compartir, cooperar, deliberar, innovar, consensuar, expresar, trabajar en equipo, integrar las brechas generacionales y las diferencias, incentivar la inclusión en todas sus formas con el principio rector de equidad. Y, a la vez, proyectar todas las acciones de la compañía hacia el bien mayor. Desde la gestión humana, el líder consciente incentiva que cada persona se sienta protagonista, y no actúe siendo víctima de la situación.

Todo esto, que a la mayoría del empresariado le suena como utópico y lejano, incluye, necesariamente, la salvaguarda de la sustentabilidad y la rentabilidad. ¿Es posible lograrlo? Sí, y cientos de compañías, sobre todo las fundadas por jóvenes y emprendedores que dan pelea cada día, lo están haciendo en cada rincón del mundo, debido a que nacieron con una nueva visión.

Cómo transformarse en un líder consciente

El líder trascendente-consciente hace foco en lo relevante y sabe seleccionar la información apropiada para tomar mejores decisiones. También tiene destrezas en gestión emocional avanzada, sobre sí mismo o para conducir a otros. La flexibilidad y la adaptabilidad son dos ejes de su gestión, tanto en la vida como en el trabajo.

Acompañado de una buena dosis de paciencia y de moderación respecto a las expectativas, el cambio cultural hacia un liderazgo consciente lleva tiempo y necesita que el proceso madure en cada miembro.

Para encarar el proceso de ir hacia un liderazgo trascendente, base de lo consciente, es necesario empezar por revisar la consciencia de uno mismo, preguntándose el porqué y el para qué de su existencia, y cómo esto se conecta con su rol directivo. Preguntas fundamentales que pocas veces se hacen los líderes. Una forma apropiada es hacer un permanente trabajo personal de autodesarrollo y autoconocimiento.

Al avanzar en este camino, el líder aprenderá a afrontar los miedos, fantasmas y sus zonas oscuras, para evitar proyectarlas al conjunto que se dirige. Cuando lo va experimentando, se está entrenando para vivir en lo personal y empresarial en una consciencia plena, y observar sus comportamientos como peldaños para seguir escalando, y ayudar a crecer su entorno y comunidades.

En su estilo de conducción, el líder trascendente y consciente debe establecer las bases de co- creación de valor en cada decisión que toma, y en trabajar en despertar el autoliderazgo en cada individuo tanto del equipo como los destinatarios de la tarea que se realiza, mejorando la experiencia de los clientes, el rol social en su ciudad y país, y aún en sus vínculos primarios de familia y amigos, ya que este balance es decisivo para su crecimiento como cabeza de grupo.

Igual de relevante es el desarrollo ético de su gestión, mediante el logro de la cohesión entre las personas sobre la base de la honestidad, transparencia y valentía para encarar los desafíos y las tentaciones de desviarse del camino consciente.

Todo depende de una clara intención política de cambiar el modelo tradicional del tener, hacer y luego ser; en cambio, la idea es empezar a trabajar desde adentro hacia fuera: ser, para hacer el cambio que el mundo necesita, y luego llegará el tener.

Artículo publicado en la edición Otoño 2019 de MIT Sloan Management Review Argentina.

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