La alegría y la justicia son dos prioridades entrelazadas que todos debemos promover, pero los líderes siembran desconfianza e inquietud cuando no hablan y toman una posición sobre temas urgentes.
Todos queremos crear espacios llenos de alegría, realización y felicidad. Pero, ¿cómo hacemos eso en un mundo que se siente dividido, incierto y, a veces, lejos de ser alegre?
Desde hace varios años, nuestra firma investiga las mejores prácticas para generar alegría en el trabajo. Hemos aprendido sobre la importancia de la armonía, el reconocimiento, el impacto y el propósito.
Pero la pandemia de COVID-19 y la persistente injusticia social que expuso nos impulsaron a pensar en la alegría en el trabajo en torno a un nuevo punto de apoyo: la justicia.
¿El COVID-19 afectó la estrategia comercial o las empresas experimentaban muy poco antes?
Los movimientos sociales como Black Lives Matter han puesto la justicia, y la injusticia, al frente de la mente de las personas. No se puede tener alegría sin justicia. Eso es cierto en el trabajo, en el hogar y en la comunidad.
Ya sea que esté liderando una organización, un equipo o sus vecinos, la alegría y la justicia son dos prioridades entrelazadas que todos debemos promover.
Cuando los líderes no hablan ni toman una posición sobre temas urgentes, siembran desconfianza e inquietud, y ciertamente no sientan las bases para la alegría.
En nuestro estudio original Joy@Work de 2018, encontramos una marcada brecha entre los niveles de alegría que las personas esperaban sentir y la alegría que realmente experimentaron: el 53% de los encuestados que dijeron que esperaban sentir alegría en el trabajo informaron que en realidad no lo experimentaban.
Debido a que la mayoría de las personas pasan la mayor parte de sus horas de vigilia trabajando, esta brecha de alegría tiene un efecto pernicioso en nuestra alegría, felicidad, perspectiva y bienestar en general.
En 2021, realizamos nuestra encuesta nuevamente. En solo tres años, la brecha de alegría se había ampliado sustancialmente, del 53% al 61%.
La pandemia ha resaltado lo que es importante, en el trabajo y en la vida: cuidarse unos a otros, encontrar alegría incluso en las dificultades y buscar momentos de significado.
El nuevo mantra para líderes: crear espacios donde las personas se sientan seguras, vistas, apoyadas e inspiradas. La brecha de alegría es preocupante, pero nos ofrece a todos oportunidades únicas para una intervención positiva.
¿Qué pueden hacer los líderes para mejorar los resultados mientras crean una base de justicia y construyen los cimientos para la alegría?
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Antes de que los líderes puedan comenzar a hablar sobre un cambio positivo, deben abordar las normas tóxicas que matan la alegría que todos debemos dejar atrás.
En nuestra investigación, las personas citaron cargas de trabajo excesivas y expectativas poco realistas como sus desafíos y barreras más apremiantes en el trabajo.
Nuestra nueva investigación muestra que muchos colaboradores sienten que los gerentes son “militantes” e implacables al presionar para hacer más en un periodo de tiempo más corto.
La pandemia ha introducido un nuevo conjunto de responsabilidades personales para muchos, si no la mayoría, de los colaboradores.
A medida que los líderes planifican cómo será el trabajo de sus equipos durante los próximos meses (aún pandémicos), deben considerar cómo evitar el exceso de trabajo.
La planificación para la nueva realidad laboral debe incluir conversaciones honestas y abiertas sobre expectativas justas.
Vale la pena señalar que a las empresas se les pide cada vez más que asuman un papel social en la vida de sus colaboradores.
El trabajo ya no es una transacción de tiempo y esfuerzo intercambiado por dinero y de hecho, los mejores lugares de trabajo nunca fueron transaccionales.
Nuevamente, los líderes tienen la oportunidad de brindar atención humana y asegurarse de que las personas se sientan seguras, vistas, apoyadas e inspiradas.
Por qué todo buen líder debe preocuparse por la cultura laboral tóxica
En tiempos previos a la pandemia, es posible que haya asumido que la mayoría de las personas se sentían razonablemente seguras en el trabajo. Pero esa suposición se fue por la ventana con la llegada del COVID-19.
En nuestra encuesta de 2021, menos de la mitad de los encuestados estuvo totalmente de acuerdo en que su salud física y seguridad estaban razonablemente protegidas en el trabajo.
Menos de la mitad: solo ese punto de datos nos alarmó. Quedó claro que las personas tampoco se sentían emocionalmente seguras en el trabajo, independientemente de la protección física. Menos del 50% de los encuestados dijeron que pueden ser ellos mismos en el trabajo.
Existe una oportunidad real para que los líderes aborden estas necesidades humanas básicas como un precursor requerido para la alegría. Incluso si tenía una estrategia implementada para la seguridad, el bienestar y la salud mental antes del COVID-19, esa estrategia probablemente necesite una actualización.
La mayoría de las personas sienten nuevos factores estresantes físicos y emocionales ahora, después de convertirse de la noche a la mañana en cuidadores, maestros y trabajadores sociales.
Cambiar la atmósfera y hacer que las personas se sientan seguras y protegidas tiene que ver con escuchar.
Algunos líderes de alto nivel han abandonado su armadura, se están mostrando de manera auténtica y vulnerable, están expresando su verdad emocional completa y compleja en conversaciones valientes.
Los equipos han comenzado a reconocer y analizar los desafíos, el trauma y la pérdida que todos hemos experimentado durante este periodo difícil.
Dan Cable, profesor de comportamiento organizacional en London Business School, ha visto un cambio en el apoyo que la gente espera de los líderes.
“Los líderes tienen que estar realmente en sintonía con el lugar en el que se encuentra cada uno de sus empleados, mental, emocional e incluso psicológicamente, de una manera con la que no nos sentíamos tan cómodos antes de la pandemia”, dijo en el podcast Joy@Work de Kearney en 2020.
“En lugar de ser el líder dominante el que tiene todas las respuestas y toma las decisiones de comando y control, se trata más del líder que trata de empatizar con el lugar donde se encuentra cada persona y luego trata de ayudarlos a obtener lo que necesitan para ser efectivos en el trabajo y eso es más un rol de sirviente que un rol de comandante”.
El presidente y director ejecutivo Stephen Tang dirigió la empresa de pruebas médicas OraSure Technologies mientras su equipo se unía para crear rápidamente kits de prueba de COVID-19. Rápidamente sintió el impulso de tener conversaciones más vulnerables y honestas con sus compañeros de trabajo.
“En el curso normal de los negocios, no creo que hubiera estado tan ansioso por compartir mi propio viaje personal”, señaló. “Pero dadas las circunstancias, he aprendido a hacerme más vulnerable”.
¿El resultado de esa nueva apertura? Nueva profundidad emocional y conexión en el trabajo.
Tang describió una cultura vulnerable y conectada entre los equipos de OraSure: los empleados intentaban educar a sus hijos desde casa y, en general, pasaban más tiempo en casa con sus familias.
“Los límites típicos entre el trabajo y la vida familiar ya no existen. Y eso requiere una sensibilidad particular”, dijo.
Los miembros del equipo han aprendido a comunicarse más cuidadosamente entre sí y a tener espacio para la realidad emocional, a veces desordenada, que cada uno está viviendo, lecciones que Tang cree que deben mantenerse incluso cuando los colaboradores regresan a un entorno de trabajo más normal.
Incluso después de que lo peor de la pandemia haya pasado, dijo, ese enfoque en el bienestar general y la conexión no debería cambiar.
Para sentirse seguras, las personas necesitan creer que pueden mostrarse como ellas mismas y recibir una gracia inmerecida, un respeto básico por su humanidad en bruto y cuando extiendes esa gracia y creas un espacio seguro y de apoyo para las personas, su perspectiva, potencial y alegría comienzan a florecer verdaderamente de una manera más profunda y duradera.
Nuestra investigación muestra que más allá de crear una atmósfera física y emocional segura dentro de su organización, existe una necesidad real de que los líderes reconozcan y participen en las conversaciones más amplias sobre la justicia que se multiplican a nuestro alrededor.
La forma en que una organización responde a problemas sociales apremiantes como Black Lives Matter, la brecha salarial de género y la igualdad LGBTQI+ tiene un impacto directo en la capacidad de los empleados para acceder a la alegría.
Para mover la aguja hacia la alegría, necesitamos tener conversaciones duras sobre la justicia.
Eso implica reconocer nuestros propios puntos ciegos y los de nuestra organización. Al reconocer las injusticias y defendernos como aliados unos de otros, podemos generar ajuste de cuentas, reconciliación, esperanza y un cambio positivo.
El primer paso es reconocer los problemas sociales que afectan a su gente y a su comunidad.
En su papel como presidenta interina y directora ejecutiva del Consejo de Liderazgo Ejecutivo, Crystal Ashby tiene este consejo para los líderes: Comprométase con el viaje de conversaciones reales y crudas sobre temas sociales.“Tendremos que admitir cuándo nos equivocamos.
Vamos a tener que admitir cuándo se cometió el error. Vamos a tener que preguntar cómo lo cambiamos y lo arreglamos. Pero vamos a hacerlo todos juntos. Y comienza en la parte superior de la casa. Cada CEO tiene que reconocer esto para que se crea”, dijo.
A continuación, reflexione sobre los valores de su organización y considere cómo se cruzan con los problemas de su comunidad.
Si la justicia es una prioridad para su organización, ¿cómo integrará el impulso hacia la justicia en sus procesos y sistemas? Si la diversidad, la equidad y la inclusión son prioridades, debe medir el progreso hacia ellas y vincular el éxito con la compensación, al igual que con cualquier otra métrica de desempeño.
De lo contrario, los colaboradores verán sus iniciativas y metas como palabras huecas. A medida que cambiamos a nuevas formas de interactuar con nuestros equipos y comunidades (ya sea en persona, híbrida, flexible o remota), pregúntese si su modelo es justo y equitativo: ¿sus decisiones impulsan la justicia o la retienen?
Finalmente, si su organización todavía tiene un largo camino por recorrer para alcanzar la verdadera diversidad o equidad, está bien reconocerlo. Habla sobre tus objetivos y sé honesto sobre el trabajo que tendrás que hacer para llegar allí.
Todas estas conversaciones son importantes, sin importar el punto de partida de su organización.
El director de sustentabilidad de HPE, Brian Tippens, encuentra optimismo en el simple hecho de que hoy en día, las conversaciones difíciles sobre diversidad, inclusión y justicia social están ocurriendo en el lugar de trabajo de una manera que no ocurría hace apenas dos años.
“Lidiar con la adversidad nos está haciendo, como corporaciones y como individuos, pensar en cómo podemos ser una fuerza para el bien”, dijo.
Investigaciones anteriores han demostrado que la armonía, el reconocimiento y el impacto son tres formas de crear un grupo de personas más alegre.
Nuestra nueva investigación identificó tres áreas de enfoque para los líderes que desean infundir más alegría: propósito, personas y elogios.
El cambio cultural duradero requiere un esfuerzo continuo, pero hay acciones específicas que puede tomar para comenzar en cada uno de estos frentes para traer más justicia y alegría a su organización.
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Vincular el trabajo de cada persona con el propósito de la organización. Cuando esté elaborando un propósito corporativo, piense de manera simple; todos en la organización deben entenderlo.
Pero la verdadera magia proviene de personalizar ese propósito al ayudar a los miembros de su equipo a reconocer a quién impactan personalmente sus esfuerzos todos los días. ¿Cómo están ayudando a los clientes? O, si están enfocados internamente, en contabilidad, por ejemplo, ¿cómo empodera e impulsa su trabajo a las personas que los rodean para llevar a cabo el propósito de la organización?
Fomenta un sentido de conexión social y diversión en los equipos. Dado el estrés, la preocupación y el miedo que surgieron durante la pandemia, las personas necesitan la conexión social más que nunca.
Una forma rápida de hacer esto: Repensar las reuniones. Trabajar desde casa, sin charlas informales ni contacto visual con los compañeros, ha convertido muchas reuniones en eventos pasivos.
Intente agregar un elemento interactivo: divida en grupos pequeños, trabaje en tareas en equipo y regrese al grupo más grande para discutir los resultados.
Aproveche las pequeñas oportunidades para agregar una conexión uno a uno, aunque sea brevemente. Ofrezca elogios frecuentes y enfocados para reconocer a las personas por sus esfuerzos.
Dirigir elogios a un grupo amplio no es suficiente para crear momentos de alegría para los individuos. Piense en cómo elogiará a los grupos y cómo creará momentos para elogios discretos a individuos y equipos pequeños, y comparta elogios específicos y sinceros con sus compañeros y las personas que administra semanalmente.
En última instancia, todos los líderes deben mantener un enfoque constante en la justicia y la alegría.
Cuando nos escuchamos unos a otros, nos cuidamos unos a otros, encontramos alegría incluso en tiempos difíciles y buscamos los momentos de significado, juntos podemos cerrar la brecha de la alegría y construir un mundo más justo y alegre.