Humanidad: el arma secreta de un líder

junio 9 2020

Liderar una crisis con la humanidad no es simple, reconoce Morela Hernández, profesora de la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia. “Pero no es una tarea imposible”, sostiene.

Hernández, invitado de esta semana en el podcast Three Big Points, explica que gracias a las ciencias sociales sabemos cómo abordar los problemas clave de liderar en tiempos difíciles a nivel individual, relacional, colectivo y contextual. “El truco es que tenemos que hacer todo esto a la vez y en colaboración unos con otros”, dice. “El truco es que necesitamos ser inspirados por nuestros líderes para avanzar juntos de manera coherente y consistente. El truco es que necesitamos aprovechar nuestros valores individuales dentro de cada uno de nuestros contextos para que podamos reconocer nuestra humanidad común “.

Transcripción

Paul Michelman: Soy Paul Michelman, y estos son los tres grandes puntos de MIT Sloan Management Review. Cada semana, abordamos un tema sobre el que los líderes deben estar al tanto en este momento y lo dejamos con tres conclusiones clave para usted y su organización.

Morela Hernández: Hay oportunidades allí que se desperdician si solo nos enfocamos internamente. Se pierden oportunidades en términos de recursos sin explotar, colaboración y cooperación para encontrar soluciones que nosotros mismos no tenemos. Las personas compartimentan la forma en que actúan en el trabajo y la forma en que actúan en casa. Y lo que he escuchado de las empresas de fabricación, por ejemplo, es que la demanda ha aumentado: están tratando de producir tanto como pueden. Y luego también están tratando de crear pautas para garantizar la seguridad de sus trabajadores. Pero tienen estos problemas divertidos / no divertidos en los que entras en una planta y te toman la temperatura, y estás tratando de distanciarte socialmente y todo eso, pero luego ves un brote que en realidad resultó de los seis tipos que estaban compartir coche al trabajo ese día. Creo que la gente está teniendo dificultades para pensar en esto como un problema que trasciende todas sus esferas de realidad e influencia.

Paul Michelman: Esa es Morela Hernandez, profesora asociada de administración de empresas en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia. Ella estudia la ética del liderazgo, que quizás nunca haya sido más importante de lo que es hoy en nuestra crisis actual. Hay desafíos que surgen, dice Hernández, en múltiples niveles de liderazgo, que incluyen:

• Factores individuales, como la falta de una dirección coherente de un líder.

• Factores de nivel relacional, como el desafío de conectarse interpersonalmente debido al distanciamiento social y la tensión psicológica que conlleva.

• Problemas a nivel colectivo, donde las empresas locales que se desmoronan podrían afectar la economía en general.

• Los factores a nivel de contexto, cosas como el medio ambiente global.

La verdad es que la epidemia nos está afectando en cada uno de estos niveles a la vez, y puede ser difícil establecer prioridades. Para Hernández, la respuesta está en liderar con humanidad. Ese marco se desarrolla de manera diferente en cada uno de los niveles que describió. Empecemos por el individuo.

Morela Hernández: Lo que sabemos de las ciencias sociales y las ciencias del comportamiento, en particular, es que las personas tienen una capacidad cognitiva limitada en tiempos de crisis, porque son bombardeadas con nueva información que tienen que procesar. Por eso, es muy común que tengamos una sobrecarga cognitiva que puede impedir una toma de decisiones precisa o eficaz. Es difícil entender qué información procesar primero, cómo interpretarla y cómo saber cómo encaja en el panorama general. La gente comienza a tomar atajos cognitivos debido a la incomodidad psicológica de esa sobrecarga.

Paul Michelman: Esto es algo que todo el mundo está experimentando en este momento, y la solución normal para tal sobrecarga es buscar a un líder que ayude a mostrar el camino a seguir.

Morela Hernández: Tomemos, por ejemplo, el ejemplo de la implementación de grandes iniciativas de cambio organizacional. Consulté con un gran número de organizaciones que están diseñando y ejecutando cambios a gran escala. Lo que normalmente se ve es que el director ejecutivo y su equipo de alta dirección, básicamente, se convierten en un récord rayado. Repiten el mismo mensaje simple una y otra vez cada vez que hablan con sus empleados. Eso es para que un simple mensaje pueda guiar a un gran número de empleados en tiempos de incertidumbre.

Paul Michelman: En la crisis actual, eso se complica un poco. El mensaje de aplanar la curva fue simple y claro en los primeros días, pero ¿cómo avanzamos?

Morela Hernández: En Estados Unidos, nuestra respuesta a esta pandemia se ha fracturado. Algunos estados están reabriendo, otros no. El mensaje de la Casa Blanca no ha sido claro, si no contradictorio y alarmante en ocasiones. Podría decirse que nuestra carga cognitiva está aumentando, y pronto, sin un mensaje guía claro que se repita una y otra vez, un mensaje que se base en nuestros valores colectivos, yo diría que corremos el mismo riesgo de sobrecarga cognitiva y parálisis emocional. Entonces, cómo un líder enmarca la situación es increíblemente significativo para cómo entendemos y respondemos. Respondemos a la crisis de manera más eficaz cuando se enmarca como una oportunidad para estar a la altura de las circunstancias, como un ejercicio de agencia individual y nuestros valores.

Paul Michelman: Pensar en el liderazgo desde el nivel relacional y colectivo también es vital en este momento, dice Hernández.

Morela Hernandez: Sabemos mucho sobre cómo las comunidades locales juegan un papel. Algunas investigaciones realizadas por colegas, Rao y Greve en 2017, analizaron la gripe española, en realidad, las respuestas de la comunidad a la gripe española. Descubrieron que las comunidades con buenas redes de voluntarios responden mejor a los desastres porque estas comunidades están conectadas. Mi investigación con colegas actuales y pasados ​​de la Escuela Darden UVA sobre resiliencia organizacional respalda esta afirmación. Hemos descubierto que la respuesta de la comunidad, y más que eso, la participación activa de los miembros de la comunidad en relación con una crisis organizacional, está directamente relacionada con la capacidad de la organización para recuperarse y prosperar después de la crisis. Apoyar a las empresas locales a través de coaliciones basadas en la comunidad es un paso prometedor. Es una forma en la que podemos comenzar a abordar el colapso económico que está ocurriendo a nivel municipal y estatal.

Paul Michelman: Finalmente, todos los líderes deben pensar en el contexto más amplio aquí y en cómo estamos todos interconectados.

Morela Hernández: Con eso me refiero al medio ambiente, que incluye las normas culturales, el gobierno, etc. A menudo, las personas piensan que el contexto es algo que simplemente existe. En los EE. UU., Nuestra atención se ha centrado en aplanar la curva. En países como Brasil, Ecuador, Perú, El Salvador, te romperá el corazón al ver las fosas comunes que se han cavado para enterrar a cientos, si no miles. Las pruebas ni siquiera son una posibilidad remota. En el contexto del mundo en desarrollo, la gente no está aplanando la curva. La gente está planeando tratar de mitigar la inminente hambruna.

Paul Michelman: Hernández señala el vínculo directo aquí para resolver problemas de manera sistémica con un liderazgo fuerte.

Morela Hernández: Hemos tenido problemas importantes en la cadena de suministro que han provocado que los agricultores destruyan toneladas de productos y arrojen miles de galones de leche por el desagüe. Nuestros problemas del primer mundo podrían resolver las dificultades que otros están experimentando, ¿verdad? Entonces, ¿cómo podemos llevar esas toneladas de productos a países que están comenzando a experimentar una hambruna generalizada? Sabes, si podemos llevar un plátano de Costa Rica a los EE. UU. Para que esté incluido en mi pedido de entrega de Whole Foods, ¿no podemos enviar el exceso de comida a los más necesitados, ya sea en el extranjero o en los EE. UU. Para aquellos que experimentan inseguridad alimentaria?

 Paul Michelman: Los líderes que piensan en el contexto más amplio del mundo también pueden aprender lecciones de epidemias anteriores.

Morela Hernández: Si miramos a Asia y África, regiones que han aprendido mucho de epidemias pasadas como el SARS y el Ébola, sabemos que el rastreo de contactos requiere un ejército de personas para llevarlo a cabo de manera efectiva. Luego considere nuestro número de desempleo, el mayor desde la Gran Depresión. Podríamos considerar reequipar y emplear a algunos de los millones de estadounidenses que están sin trabajo para ayudar en la monumental tarea de rastreo de contactos. ¿Podríamos aprovechar nuestras redes comunitarias locales a nivel municipal y estatal para generar una fuerza laboral de rastreadores de contactos? Hacerlo, nuevamente, requeriría un mandato de alto nivel de nuestros líderes, una visión inspiradora de solidaridad para unirnos. Entonces, mirar, liderar con humanidad no es simple. Esta pandemia nos ha afectado a todos los niveles. Pero yo diría que no es una tarea imposible.

Paul Michelman: Lo que nos devuelve a la idea de que los ejecutivos tienen en cuenta la humanidad cuando toman todo tipo de decisiones.

Morela Hernandez: Sabemos por las ciencias sociales cómo abordar algunos temas clave a nivel individual, relacional, colectivo y contextual. El truco es que tenemos que hacer todo esto a la vez y en colaboración entre nosotros. El truco es que necesitamos ser inspirados por nuestros líderes para avanzar juntos de manera coherente y consistente. El truco es que necesitamos aprovechar nuestros valores individuales dentro de cada uno de nuestros contextos para que podamos reconocer nuestra humanidad común.

Paul Michelman: Esa es Morela Hernandez, profesora asociada de administración de empresas en la Escuela de Negocios Darden de la Universidad de Virginia y colaboradora habitual de MIT Sloan Management Review.

Y ahora, tres puntos importantes sobre cómo superar esta crisis: con la humanidad.

Número uno: incluso si no está dirigiendo una organización, hay cosas que puede hacer para dirigirse a sí mismo, a su familia y a su comunidad durante este tiempo.

Morela Hernández: Una es, obviamente, quedarse en casa, seguir las pautas locales de distanciamiento social. Otro sencillo es donar sangre. Ayude a su comunidad local con paquetes de ayuda o donando alimentos. Piense, profesionalmente, ¿cuál es su experiencia en términos de su capacidad para contribuir? [Otro] es gastar dinero en causas y negocios en los que cree. Averigüe qué necesitan los grupos marginados de su comunidad. Las asociaciones público-privadas son un maravilloso ejemplo de esto. Ayude a sus amigos y familiares con problemas relacionados con el cuidado infantil.

Paul Michelman: Número dos: la forma correcta de liderar en este momento es centrándose en lo que los demás necesitan.

Morela Hernandez: Cuando comenzamos a enfocarnos en los demás en términos de cuáles son sus problemas, cuáles son mis áreas de especialización: su enfoque está en la acción; su enfoque es generativo. Y lo que sabemos es que a través de esta generatividad, inspiras a otros a hacer lo mismo. Así es como construyes tu capacidad de liderazgo.

Paul Michelman: Y número tres: un momento de crisis como este muestra las formas en que las comunidades pueden unirse y cómo los líderes inspiradores pueden dar un paso adelante.

Morela Hernandez: Los líderes locales son una pieza importante del rompecabezas. Pero sin una visión orientadora, es menos probable que logremos lograr un cambio sostenible. Lo que también sabemos, sin embargo, es que en tiempos de crisis, crea una oportunidad para que las personas estén a la altura de las circunstancias. Estaba pensando en Martin Luther King y enseño el caso en mis clases de liderazgo. Mirando en retrospectiva, pensamos, ya sabes, que fue extraordinario. Mientras estudiamos la historia de cómo llegó a ese puesto, fue un líder en el momento adecuado, en el lugar adecuado, con las personas adecuadas a su alrededor para apoyarlo y guiarlo en la toma de un papel de liderazgo. Y así, mientras pensamos en nuestra crisis actual, diría que tenemos una oportunidad increíble para identificar nuevos líderes y ofrecer apoyo de cualquier manera que podamos para desarrollar esa visión rectora.

Paul Michelman: Eso es todo por los Tres Grandes Puntos de esta semana. Recuerde, puede encontrarnos en Spotify, Apple Podcasts, Google Podcasts, Stitcher, TuneIn y dondequiera que se transmitan buenos podcasts. Si desea apoyar nuestro programa, publique una calificación o una reseña en la plataforma de podcast que prefiera.

Three Big Points es una producción de Mary Dooe. Música de Matt Reed. Desarrollo de marketing y audiencia por Desiree Barry. Nuestros productores coordinadores son Michele DeFilippo y Mackenzie Wise.

ACERCA DEL HOST

Paul Michelman (@pmichelman) es editor en jefe de MIT Sloan Management Review.

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