El liderazgo como herramienta de cambio

Ser líder durante el segundo semestre de 2020, significa abrir un nuevo camino por medio de una épica disrupción precipitada por la pandemia de COVID-19, la cual ha generado crisis en la sociedad, economía y en salud, inutilizando los planes mejor trazados. Sin una ruta bien definida para el maratón que tenemos frente a nosotros, navegar en estos tiempos es una prueba de agilidad. Usted y su organización tendrán que experimentar, ejecutar y aprender de los éxitos y de los fracasos para inventar el futuro de su organización.

Un líder ágil es más importante ahora, y más que nunca debe aprovechar la turbulencia generada que hay en su entorno. ¿Cómo puede empoderar a su equipo para resolver problemas de manera ágil e ingeniosa, cuando las circunstancias cambian y los datos confiables son difíciles de alcanzar? ¿Cómo puede crear las condiciones para que su organización sobreviva? ¿Cómo se crean nuevas formas de relacionarse con las partes clave interesadas, cuando todas están bajo presión y los recursos son escasos? Y, ¿cómo cultivar la capacidad para hacer frente a los inconmensurables problemas que están acechando?

Luego de tres décadas de investigación, consultoría y docencia, he descubierto que hay tres imperativos de un gran liderazgo: administrar su equipo, crear un “nosotros” de alto rendimiento ante todos los “yoes” sobre los que se tiene autoridad formal; administre su red: cree asociaciones con partes clave interesadas tanto dentro como fuera de su organización; y manéjese como un instrumento para hacer las cosas. Cuando su ambición es preparar su organización para la “próxima normalidad”, descuidar una de estas responsabilidades pone en peligro la capacidad de su empresa en el momento de actuar, aprender, girar y avanzar.

Administración del equipo: enfóquese en el propósito y el aprendizaje

Su papel principal como un líder ágil es crear un entorno que permita a todos ser un solucionador de problemas innovador. Hacerlo requiere que defienda un sentido de propósito compartido y desarrolle una capacidad veloz de aprendizaje.

La innovación es un trabajo duro. Prospera con la diversidad y el conflicto. Se necesita franqueza para identificar y mitigar el riesgo, y se necesita valor para aceptar los inevitables errores y giros que ocurren en el camino. Para enfrentar esos desafíos con perseverancia, su gente debe creer que pueden hacer una contribución significativa a una causa que les importa. Alinear a las personas de su organización con un sentido de propósito compartido, requiere una respuesta a dos preguntas fundamentales: ¿por qué existimos y a quién servimos?

Michael Ku, vicepresidente de Pfizer, sabe lo difícil que puede ser la innovación en estos tiempos complicados. Su organización es responsable de la cadena de suministro global de todos los ensayos clínicos de la empresa. Mucho antes de que llegara el COVID-19, Ku estableció la raison d’être (razón de ser) de su equipo: ofrecer avances que cambien la vida de los pacientes. Su equipo engarza a sus prendas y uniformes, con orgullo “pins de esperanza”, diseñados por un paciente pediátrico en una de las pruebas de medicamentos realizadas por Pfizer. Se trata de un recordatorio tangible de lo que impulsa y motiva su trabajo.

Hoy, con varias pruebas en curso, buscando mitigar el coronavirus, este propósito tiene una resonancia especial. Ku dijo que la crisis animó a los miembros de su equipo a convertirse en solucionadores de problemas innovadores. Entienden que su trabajo es vital para la sociedad: “Tenemos un propósito claramente definido, y eso ayuda a guiar nuestro ‘qué’ y ‘cómo”, dijo. Imagine el ingenio, el sentido de propiedad y la coordinación necesarios para entregar medicamentos experimentales en centros clínicos de 70 países, cuando la actividad habitual está interrumpida por una pandemia.

Usted también debe ayudar a su equipo para aprender juntos a gran velocidad, cuestión que puede requerir que luche contra sus instintos naturales para hacerse cargo. El Dr. Rakesh Suri, director ejecutivo y jefe de cirugía torácica y cardiovascular de la Clínica Cleveland en Abu Dhabi, me dijo que, como es el caso de tantos líderes, en tiempos de crisis, su reflejo era tratar de dirigir el barco. “Soy cirujano”, mencionó. “Cuando veo sangre, me han enseñado a meter el dedo en ella para detener el sangrado”.

Pero se dio cuenta de que en lugar de establecer la dirección y hacer que su organización lo siguiera hacia el futuro, necesitaba crear las condiciones para que su equipo co-creara ese futuro con él, como lo reflejan sus palabras: “Necesito súper empoderar a mi gente para que reimagine cómo vamos a hacer las cosas”.

En medio de una tremenda incertidumbre, cuando los hechos sobre el terreno son incompletos, imprecisos y cambian constantemente, es necesario implementar un nuevo modelo operativo, diseñado para la experimentación. Como explicó el Dr. Suri a su organización, cada suposición debe considerarse una “hipótesis de trabajo”: recopilar inteligencia, validar datos, desarrollar hipótesis de trabajo basadas en esos datos, actuar sobre esas hipótesis y luego aprender de los resultados.

Crear las condiciones para que prospere la experimentación requiere que evalúe qué tan bien están organizados su estructura, procesos y cadencia para una rápida toma de decisiones y acción. Por ejemplo, cuando estalló la crisis por el virus COVID-19, a principios de este año, muchos líderes se dieron cuenta de que se sentirían abrumados si no distribuían las responsabilidades de liderazgo. Crearon equipos que estaban capacitados para tomar decisiones y ejecutarlas con rapidez.

Por el mes de mayo, los líderes habían comenzado a ver que este tipo de delegación sería necesaria, incluso después de la pandemia, por lo que formaron grupos de trabajo de “la siguiente normalidad” para forjar el camino a seguir. El propósito de estos equipos ad hoc es decidir, comunicar e implementar los innumerables cambios que deben realizar las organizaciones. Estos incluyen el desarrollo de normas y políticas para el trabajo virtual, la nueva concepción de los espacios de trabajo y los horarios y, seguramente, la determinación de nuevas métricas para el progreso.

Los planes de negocios y los presupuestos se vuelven irrelevantes en tiempos de agitación. Necesita métricas que capturen el impacto de su equipo -en lugar de su nivel de esfuerzo- en el cumplimiento del propósito corporativo y en el servicio a las partes esenciales que estén interesadas.

Delegar y aclarar los derechos de toma de decisiones -guiados por un propósito- para los equipos multifuncionales o para aquellos que se encuentran más abajo en la jerarquía organizacional, y puedan amortizarse en distintas maneras. Los líderes descubren que su gente está manejando conflictos que solían evitar o escalar a la alta dirección. Y cuando los grupos de trabajo incluyen personas con conocimientos y experiencia diversos, como miembros jóvenes que aportan curiosidad y ojos frescos a la situación, no están cegados por el pensamiento histórico. “[Usted] quiere gente dispuesta a romper -no simplemente a archivar- viejos planes de negocios”, expuso un ejecutivo con el que hablé.

Finalmente, las organizaciones están descubriendo la próxima generación de líderes. Una ejecutiva me comentó que su grupo de trabajo la ayudó a “reconocer el valor de dar rienda suelta a los jóvenes talentos para dar forma al futuro […]. La gente se está esforzando y se ofrece como voluntaria al pensar en lo que podría estar haciendo la empresa, no sólo en lo que debería de estar haciendo”.

Administración de la red: mirar hacia afuera, forjar lazos

Nunca antes en los tiempos modernos habíamos sido más conscientes de la interdependencia global y el costo asociado con la creciente desigualdad dentro de los países, y por medio de ellos. Se pide a los líderes corporativos que vayan más allá del punto de vista de los accionistas para considerar a los principales interesados, y hacer su parte para enfrentarse ante los males sociales. Simplemente con decir “no hagas el mal” ya no es suficiente.

Los líderes ágiles reconocen que este no es momento para la arrogancia o el aislamiento. En el contexto actual de complejidad y la ambigüedad, el líder debe estar atento para aprender, para buscar nuevas fuentes de información, para verificar sus suposiciones, y también debe cultivar relaciones mutuamente benéficas con aquellos que están fuera de su organización, de quienes depende su éxito.

Es por eso que administrar su red con agilidad es la segunda urgencia. Si bien todos los líderes reconocen que deben descubrir cómo influir en quienes dependen de ellos, muy pocos piensan en cómo hacerlo con aquellos sobre quienes no tienen autoridad formal, pero que impactan en las perspectivas de su equipo. Si desea que su equipo y su organización sean eficaces, debe trazar la red de interdependencias importantes para su éxito: socios, proveedores, clientes y comunidad. Luego, debe determinar cómo influir o apoyar a esos miembros de su red para obtener los recursos que necesita, y responder o adaptarse a circunstancias que cambian rápidamente.

Piense en sus principales interesados internos. Ku incluyó a socios de otras unidades de negocio de Pfizer en sus equipos para asegurarse de que el pensamiento y las acciones aisladas no impidieran la agilidad ¿Está alineado con el propósito y las prioridades? Trabaje para formar coaliciones de miembros de la red y así apoyar los objetivos de su equipo, además de otros miembros de su red a alcanzar sus metas. Busque colegas en toda la organización para resolver problemas, y asegurarse de contar con los fondos y las personas necesarios para realizar el trabajo.

A continuación, considere a los interesados del exterior. ¿Qué puede hacer para desarrollar y apoyar proactivamente su ecosistema? ¿Debería pensar en formas de coordinarse o asociarse con competidores tradicionales? Enfóquese en crear y mantener relaciones; haga un esfuerzo especial para conectarse frecuentemente con otros y apoyar sus necesidades; y encuentre formas de ayudar a las personas a aprovechar su creatividad e ingenio. Reflexione sobre cómo está sirviendo a su comunidad.

El brote de COVID-19 ha puesto de relieve cuán dependientes son las empresas del gobierno y la sociedad civil para crear y mantener el ecosistema local. Nunca en mi carrera había visto tantos compromisos trisectoriales para construir una infraestructura de salud pública resistente y enfrentar la inequidad racial. Los desafíos sistémicos requieren respuestas sistémicas.

Considere el ejemplo de Ndidi Okonkwo Nwuneli, cofundador de Sahel Consulting Agriculture & Nutrition y AACE Food Processing & Distribution, dos empresas que se encargan de la seguridad alimentaria en África. Cuando golpeó la crisis, Nwuneli comprendió que a los pequeños agricultores les resultaría casi imposible llevar sus productos al mercado o conseguir semillas para la próxima temporada de siembra. Así que ella y sus colegas lanzaron un nuevo negocio digital, NourishingAfrica.com, una plataforma sustentada en la Internet, donde los emprendedores de tecnología agrícola podían conectarse con agricultores, inversores potenciales y otros clientes.

Nwuneli y sus empresas pudieron brindar asistencia técnica y, en el corto lapso de unas cuantas semanas, ayudaron a estas pequeñas y medianas empresas a desarrollar e implementar aplicaciones móviles para realizar el trabajo esencial.

Kuseni Dlamini, presidente de la junta de Massmart Holdings de Sudáfrica, que comprende nueve cadenas de venta al por mayor y de reventa en África subsahariana, es otro líder que administra de manera proactiva su red para respaldar el ecosistema necesario, esto con el fin de salvar vidas. Cuando el virus apareció por primera vez en África, Dlamini y otros miembros de la junta y la administración se comprometieron con el gobierno para crear formas estandarizadas de recopilar, y compartir datos clave sobre la trayectoria del virus y los suministros esenciales.

También se acercaron a proveedores y vendedores locales con la idea de ofrecerles asistencia para sobrellevar la recesión financiera, como ayudarlos a reutilizar las operaciones para mantener a las personas empleadas. “Sabemos que, si no sobreviven, no vamos a tener a nadie que nos suministre”. Y agregó: “Nos necesitamos el uno al otro.”

Finalmente, todos debemos repensar cómo nos acercamos a nuestros clientes. Como me ha dicho más de un líder: “Ahora no es el momento de vender. Ahora es el momento de atender a los clientes”. Para atenderlos, debe escucharlos y descubrir cómo están evolucionando sus necesidades y cómo puede ayudar. Así como establecer conexiones con otras partes interesadas clave requiere tiempo y energía, esto no se logra mediante encuestas de campo, se trata de mantener conversaciones.

Administración de usted mismo: prepárese para aprender y adaptarse

Llegar a ser un líder ágil en tiempos de crisis, necesita de un compromiso continuo con su propio bienestar y desarrollo. El liderazgo comienza con usted: sus valores, creencias, fortalezas y debilidades impulsan sus decisiones y acciones, y demuestran su verdadero carácter. Todos estos factores afectan su capacidad para conectarse e influir en los demás.

Un gran liderazgo siempre se trata de una conexión emocional. Pregúntese: ¿cómo está experimentando la gente? ¿Y cómo se sienten ellos mismos cuando están con usted? ¿Acaso le confiarían lo que están experimentando? Si el propósito es el pegamento que mantiene unidas a las personas, la confianza mutua es la grasa que les permite trabajar juntos. Sin confianza, las personas no expresarán sus miedos ni confiarán en sus debilidades, y no se puede crear el entorno de seguridad psicológica necesario para que las personas aprendan y construyan algo entre ellas.

La transparencia es clave para generar confianza. Es un acto de equilibrio para proyectar fuerza y confianza al mismo tiempo que revela sus propios sentimientos y vulnerabilidades. Un director ejecutivo con el que hablé admitió en su organización: “Sí, tengo miedo y sé que tenemos el talento y el compromiso en la organización que necesitamos para superar esto”.

En los próximos meses, usted enfrentará decisiones difíciles, el rechazo de quienes no están de acuerdo con sus elecciones y dilemas que ponen a prueba si puede mantenerse fiel a los compromisos que ha hecho sobre el propósito compartido de su organización. Puede ser criticado por reaccionar de forma exagerada si mantiene altos los niveles del inventario para protegerse contra la interrupción de de la cadena de suministro, causado por futuros brotes de enfermedades.

Otros pueden criticarlo por reaccionar mal si sus esfuerzos para tratar las desigualdades en el lugar de trabajo no cumplen con las expectativas. Deberá tener imaginación moral, la capacidad de visualizar un camino más inclusivo hacia el éxito, para posiblemente reparar las relaciones con aquellos que se han sentido marginados en su organización o comunidad. Todo esto requerirá valor y resistencia.

Aquellos en posiciones de autoridad siempre corren el riesgo de agotarse, y el peligro se amplifica en estos días. Cuidar de sí mismo es una responsabilidad de liderazgo; encuentre formas de refrescarse y reponer energías, tal vez reservando tiempo para meditar o adoptando un nuevo pasatiempo.

Para mantenerse en forma mental, debe buscar apoyo cuando lo necesite. Como líder ágil, necesita una “junta directiva personal” diversa: personas que actúen de maneras diferentes, como compañeros de entrenamiento o asesores, o que le ofrezcan apoyo emocional y afirmación cuando su sentido de agencia[1] se debilite o la negatividad amenace con abrumarlo.

Navegando por la próxima normalidad: el liderazgo importa ahora más que nunca

No cabe duda que los desafíos de superar las incógnitas de la pandemia de coronavirus, la angustia económica y el cambio social nos acompañarán durante algún tiempo. Es casi seguro que veremos nuevas oleadas de infecciones que aún no estamos preparados para enfrentar. Todos tenemos mucho que aprender sobre cómo discutir, y mucho menos promover, la justicia racial. Muchas empresas están luchando por sobrevivir financieramente y muchas de ellas no lo lograrán.

Estas crisis también representan nuevas oportunidades. Este es un periodo para descubrir cuán resistente es su organización y si tiene lo necesario para enfrentar el desafío del liderazgo ágil. ¿Está creando el tipo de cultura y capacidades que despiertan el pensamiento innovador, y desatan un liderazgo incipiente dentro de sus filas? ¿Está buscando y cultivando los tipos de relaciones que apoyan el propósito de su organización? ¿Está trabajando con líderes de todos los sectores para ayudar a su comunidad a sobrellevar lo que se avecina? ¿Está desarrollando sus propias habilidades para aprender tanto como sea y tan rápido como pueda? Y, ¿está cultivando la dureza mental y emocional que le permitirá ir en contra de sus instintos y tomar decisiones consecuentes, a pesar de saber que algunas personas no estarán de acuerdo con usted?

Cuando se aclaren ciertos aspectos de la situación económica y de la salud mundial, quedarán muchas incógnitas. Como dijo tan acertadamente un líder: enfrentarse a la nueva realidad se trata de “ser estudiantes del caos que atravesamos y del futuro que aún no conocemos”.

Construir juntos el futuro, entre usted y su organización, puede ser punto de encuentro en su viaje de liderazgo. Necesitará imaginación, perseverancia y valor moral. Use su tiempo sabiamente y reconsidere lo que sea posible.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

A partir de:

[1] Conciencia subjetiva referente a las acciones volitivas en el mundo y la capacidad de tomas decisiones y tener un papel protagónico en la dirección de la propia vida. (Nota del traductor, a partir de Jeannerod, M. (2003). The mechanism of self-recognition in human. Behavioral Brain Research, 142, 1-15.)

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