Las organizaciones se han vuelto más flexibles sobre dónde y cuándo trabajan los empleados. Ahora deben ser más intencionales sobre sus opciones y compensaciones.
Los líderes y los equipos que administran están experimentando con nuevas formas de trabajar, tanto a corto plazo durante el COVID-19 como a largo plazo para un mundo pospandémico. Los ejes de trabajo están pivotando simultáneamente en términos de lugar y tiempo , con líderes diseñando formas híbridas de colaboración que tienen pocos precedentes. Es difícil y, como era de esperar, causa confusión. ¿Cuánta flexibilidad sobre dónde y cuándo las personas hacen su trabajo es mejor? ¿Qué estrategias son las más efectivas? Algunos directores ejecutivos imaginan que el trabajo sucederá “en cualquier lugar” en el futuro, mientras que otros piden a los empleados que regresen a los espacios de la oficina central. Algunos están acomodando compromisos de tiempo flexible, mientras que otros requieren que su personal esté disponible de 9 a 5.
Para encontrar el camino correcto a seguir, los líderes deben comprender los ejes del trabajo híbrido (las ventajas y desventajas de dónde y cuándo trabajan las personas) y alinearlos para que alimenten la energía, el enfoque, la coordinación y la cooperación necesarios para ser productivos.
En este artículo, expondré lo que estoy viendo en la evolución de los lugares de trabajo híbridos y describiré cuatro principios emergentes: usar el espacio de la oficina para ampliar la cooperación, hacer del trabajo desde casa una fuente de energía, aprovechar el tiempo asincrónico para impulsar el enfoque y utilice el tiempo sincronizado para tareas que requieran coordinación.
El lugar de trabajo de muchas personas ha sido históricamente la oficina. Separada del espacio personal y equipada con todo el mobiliario y la tecnología necesarios para que las personas hagan su trabajo de manera eficiente, la oficina ha sido un lugar de congregación, donde la gente se reúne con un objetivo principal: trabajar.
Durante COVID-19, esto ha cambiado drásticamente. Para muchas personas, el trabajo ahora se encuentra en sus espacios personales, sus hogares, mientras que otros trabajan en cafeterías, centros locales como oficinas satélite más pequeñas o espacio de oficina compartido flexible, o varias combinaciones de ubicaciones remotas.
Pero el lugar no es el único eje que pivota.
Ahora hay mucha flexibilidad en cuanto al tiempo : los períodos en los que las personas participan activamente en el trabajo. El tiempo se está reasignando a medida que los horarios se extienden a lo que era tiempo “privado”, con personas que encajan el trabajo en horarios personales que pueden incluir cuidar a familiares y amigos, tomarse un tiempo para mantenerse saludable y en forma, e incluso mejorar sus habilidades profesionales. El juego es el tiempo cronológico (basado en un horario específico, como de 9 a 5); tiempo sincrónico vs. asincrónico (la medida en que coinciden los horarios de los colegas); y control del tiempo (el grado de autonomía que se puede ejercer sobre las horas de trabajo).
Para asegurarse de que un arreglo de trabajo híbrido funcione, los líderes deben crear un contexto de lugar y tiempo que acentúe en lugar de agotar la productividad. Al hacer esto, deben considerar los elementos de productividad que son particularmente sensibles a estas características.
Lo esencial del trabajo productivo comienza con la energía . En la mayoría de los trabajos, las personas son más productivas cuando experimentan vitalidad y bienestar positivos, y su productividad se agota cuando están exhaustas o estresadas y sus hábitos de trabajo se vuelven poco saludables. El siguiente elemento esencial para muchos trabajos en los que se necesita una concentración real es el enfoque . Cuando el contexto, es decir, el lugar y la hora del trabajo, permite que las personas se concentren, pueden ser muy productivas. Su enfoque sufre cuando su contexto distrae y su atención está dispersa.
Más allá de estos aspectos independientes del trabajo están aquellas tareas que requieren trabajo en equipo. Algunas tareas exigen una coordinación significativa con otras. Cuando las personas pueden alinearse de manera fluida entre sí, pueden orientarse hacia los objetivos y ser eficientes; cuando esta alineación se rompe, los equipos se dividen y desarticulan. Y luego están los trabajos y tareas que requieren que los equipos cooperen y compartan activamente ideas de manera que les permitan tener ideas e innovar. Cuando los contextos de lugar y tiempo crean barreras a la cooperación, la productividad puede verse afectada. Las personas pueden volverse resistentes y pueden estallar las luchas internas.
Las decisiones sobre el lugar y el tiempo presentan compensaciones. Por ejemplo, con respecto al lugar, trabajar en una oficina ayuda a la cooperación porque los colegas son más capaces de desarrollar relaciones de confianza cara a cara, pero también puede agotar la energía si implica un largo viaje y horas sentados en un escritorio. Con respecto al tiempo, trabajar con horas restringidas e inflexibles ayuda a la coordinación, ya que el tiempo de los colegas se puede sincronizar fácilmente. Pero agota el enfoque porque no responde a los ritmos individuales de concentración.
Lo que significan estas compensaciones es que, si bien los aspectos del trabajo híbrido tienen el potencial de impulsar la productividad, deben diseñarse con un nivel de intencionalidad sobre el lugar y el tiempo que no se practica en los sistemas de trabajo tradicionales, donde ambos aspectos están limitados. Esta intencionalidad significa comprender los impulsores de productividad cruciales necesarios para grupos de trabajos (como la capacidad de concentrarse) y el contexto de trabajo que acentúa mejor estos impulsores, al mismo tiempo que se tiene en cuenta las compensaciones. Abordar estas opciones de diseño de manera que permitan que la productividad florezca será crucial para enfrentar los desafíos económicos derivados de COVID-19.
He estado estudiando una variedad de empresas para ver cómo se juega esta intencionalidad. Estas son empresas que seguía incluso antes de que comenzara la pandemia. En un seminario web reciente para las empresas de mi consorcio de investigación que organicé con la colega de HSM Anna Gurun, hablamos sobre el modelo híbrido / de productividad. Les hice una pregunta a las empresas: ¿Cómo van a navegar con éxito el próximo año de su empresa?
Lo que escuché es esperanzador: en todo el mundo, algunas organizaciones están construyendo rápidamente prácticas y procesos que les permiten utilizar el trabajo híbrido para acentuar los elementos de productividad (energía, enfoque, coordinación y cooperación). Otros están perfeccionando procedimientos que han sido sus prácticas de gestión distintivas durante años. En conjunto, vemos el surgimiento de nuevos principios para un lugar de trabajo productivo. Están diseñando soluciones a corto plazo para los desafíos que COVID-19 ha creado mientras miran hacia el futuro para asegurarse de que construyen prácticas que sean sostenibles.
Estar en la oficina es esencialmente una actividad social. En mi columna de abril sobre cómo ayudar a los empleados a trabajar desde casa con los niños , cité el célebre estudio del profesor de Stanford Nicholas Bloom sobre los trabajadores de los centros de llamadas a quienes se les dio la opción de trabajar desde casa. Después de seis meses, más de la mitad quería volver a la oficina, incluso con largos desplazamientos. Anhelaban la sociabilidad y la cooperación cara a cara de estar en un espacio compartido con colegas.
A medida que las empresas comiencen a persuadir o esperar que los empleados regresen a las oficinas, será importante aprovechar al máximo la experiencia. Eso significará crear un lugar donde la cooperación y la interacción puedan prosperar en este momento, mientras que COVID-19 sigue siendo una preocupación y, a largo plazo, a medida que el trabajo híbrido se convierta en la norma.
Hacer de una oficina un lugar de cooperación depende en gran medida de cómo se diseñe un espacio . Esta idea fue primordial para el grupo de diseño global Arup y su líder de diseño Joseph Correnza en la construcción de su oficina de Melbourne. Si bien las decisiones de diseño se tomaron antes de la pandemia, fueron lo suficientemente flexibles y “pirateadas” para ser reconfiguradas para las circunstancias actuales sin perder el objetivo a largo plazo de crear un espacio dinámico y altamente colaborativo que permitiera el movimiento informal.
“Necesitamos estos encuentros entre nosotros, y la calidad del espacio es crucial para la forma en que escuchamos y aprendemos”, dijo Jenni Emery, líder mundial de personas y cultura de Arup. “Teníamos que ser realmente intencionales y considerados”. El número de oficinas cerradas fue limitado y gran parte del espacio se abrió . Las líneas de visión en todo el edificio permiten que las personas se vean fácilmente y vean que son parte de algo más grande. Emery dice que esto ha creado momentos importantes de encuentros fortuitos. Los pisos de corcho ayudan a reducir el ruido ambiental y permiten que se escuchen las voces humanas.
Le pregunté a Correnza cómo una empresa sin los poderosos recursos de Arup podría abordar este principio cooperativo. Tenía tres ideas: Reducir los espacios personales pequeños y devolverlos al espacio cooperativo (cuando la disposición de los asientos vuelva a ser segura); animar a los equipos a reunirse al aire libre, fuera de las salas de reuniones, para que otros puedan sentir el zumbido; y mueva grupos de personas cada trimestre a nuevos asientos para que conozcan gente nueva.
Uno de los resultados abrumadoramente positivos de trabajar desde casa durante la pandemia es que las personas pueden reasignar su tiempo anterior de viaje a actividades que aumentan su energía física (a través del ejercicio y la recreación) y su energía emocional (pasando tiempo con familiares y amigos). . Muchas trabajadoras a domicilio también están aumentando su energía al caminar por los parques, comer alimentos caseros saludables y establecer vínculos más estrechos con los vecinos.
Dicho esto, a las personas con niños pequeños les ha resultado difícil manejar los límites entre ser un trabajador y un padre. Para que el trabajo a domicilio siga siendo una fuente de energía a largo plazo, se requiere un nivel de intencionalidad en las expectativas tanto de los empleados como de los empleadores.
Para la empresa de telecomunicaciones BT, COVID-19 ha creado una oportunidad para perfeccionar y acelerar sus principios de trabajo desde el hogar establecidos desde hace mucho tiempo. BT fue, en 1992, uno de los primeros en adoptar pruebas experimentales de trabajo desde casa a gran escala cuando los operadores de centros de llamadas demostraron que, incluso utilizando tecnología rudimentaria, había un impacto positivo en su energía, bienestar y productividad. Desde entonces, BT ha introducido constantemente nuevas tecnologías para respaldar a la proporción significativa de su fuerza laboral que eran trabajadores remotos incluso antes de que la pandemia enviara a más personas a casa.
Cuando Nicola J. Millard, socia principal de innovación de BT, estudió a las trabajadoras a domicilio más veteranas, descubrió que la configuración de su oficina en casa desempeñaba un papel clave en su éxito. Si bien cada trabajador remoto había creado un espacio único, lo que marcó la diferencia fue tener una habitación separada, una pantalla de computadora grande y una buena silla. Los rituales también eran importantes, como vestirse con ropa de trabajo y seguir una rutina de “alistarse” como si estuvieran saliendo de la casa.
Muchos de estos veteranos también maximizaron su energía al usar la tecnología para asegurarse de mantener límites entre el tiempo “activo”, cuando estaban disponibles para responder y colaborar con otros, y el tiempo “inactivo”, cuando podían participar en actividades de aumento de energía. Se tomaron los descansos adecuados para el almuerzo y se aseguraron de abandonar simbólicamente el lugar de trabajo al final del día. También negociaron con familiares y colegas para que estos límites se mantuvieran.
La cultura y el estilo de gestión son esenciales, explicó Millard. “Hemos utilizado nuestras plataformas de comunicación para crear muchos registros de equipos virtuales para que las personas no se sientan aisladas, y diseñamos encuentros virtuales como ‘café virtual’ para que las personas tengan la oportunidad de charlar con personas que no conocen tan bien. . ” Y lo que es más importante, los trabajadores a domicilio de BT han tenido éxito en este modelo. “Realmente hemos aprendido que es fundamental centrarse en los resultados en lugar de estar presentes en la oficina”, dijo Millard. Eso ha significado desarrollar procesos para la gestión del rendimiento virtual que incluyen controles regulares del equipo, conversaciones individuales e informes mensuales a la dirección.
Hay algunos trabajos para los que el enfoque es un factor principal de productividad. Elaborar un horario que permita a los empleados desconectarse durante cinco horas sólidas para concentrarse, y en un momento que se ajuste a sus ritmos energéticos naturales, puede ser muy beneficioso, ya sea que lo hagan en un espacio corporativo o personal. Para estas personas, los horarios asincrónicos son ideales.
Artemis Connection, la práctica de consultoría con sede en Washington, se construyó en torno a brindar a su gente las herramientas para trabajar en tareas complejas que requieren una concentración profunda, creatividad y enfoque. La directora ejecutiva, Christy Johnson, me explicó que para estar concentrado y ser productivo, todos pueden definir y controlar su tiempo en términos de cuándo y cuánto trabajan.
Lo que se esconde detrás de la capacidad es un sistema de gestión de proyectos bien perfeccionado. Cada trabajo se divide en las tareas que lo componen y se analiza en función de la cantidad probable de tiempo necesario para lograrlas. Luego se agrupan en bloques de 15 a 20 horas. Luego, estos bloques se consideran dentro del grupo y se asignan a empleados individuales. “Por ejemplo, estamos evaluando el alcance de un proyecto de cliente para redactar un informe de inteligencia”, dijo Johnson. “Creemos que serán aproximadamente 60 horas de trabajo a la semana, en tres bloques de 20 horas. Observamos las permutaciones, por ejemplo, una persona haciendo dos bloques y otra haciendo uno “.
Los empleados pueden decidir que su tiempo máximo de concentración es de 20 horas a la semana, mientras que otros pueden ocupar más. Un acuerdo inicial de tiempo y tareas “asegura que el trabajo no se expandirá para ocupar el tiempo”, dijo Johnson. También significa que las personas pueden trabajar a su propio ritmo. “Por ejemplo, mi mejor trabajo es cuando me concentro intensamente durante 90 minutos y luego tomo un descanso”, dijo Johnson.
Para muchos empleados de Artemis que han salido de las grandes consultoras, ser dueños de su tiempo es una verdadera fuente de liberación.
Si bien algunas tareas se realizan mejor cuando las personas pueden concentrarse y trabajar por su cuenta, otras requieren la coordinación en tiempo real de los proyectos con diálogo y retroalimentación en el momento.
Normalmente, el tiempo sincronizado se produce de forma natural porque las personas están en el mismo lugar al mismo tiempo. Pero los avances tecnológicos han permitido el diseño de un tiempo sincronizado que es independiente del lugar y donde es posible crear oportunidades para interacciones virtuales fructíferas en tiempo real. Esa fue la idea de Selina Millstam, quien dirige la gestión del talento y el cambio cultural en la empresa sueca de tecnología de comunicaciones Ericsson. Su objetivo era tener una conversación en toda la empresa que animara a las personas a compartir y coordinar sus creencias sobre qué valores y comportamientos serían cruciales para el éxito a largo plazo del negocio. La conversación moderada tuvo lugar durante 72 horas, con más de 95,000 empleados en 180 condados invitados a participar.
Se pidió a los empleados que reservaran un tiempo para unirse al diálogo en línea. Los facilitadores de lugares de todo el mundo evitaron que el atasco fuera un caos de todos contra todos. Por ejemplo, cuando las personas se unieron en las primeras horas, se les animó a participar en conversaciones sobre cada una de las áreas de enfoque impulsadas por la iniciativa de cambio cultural. El tiempo compartido permitió que personas en diferentes zonas horarias se conectaran. Por ejemplo, un desarrollador de software en India habló extensamente con una persona de relaciones con el cliente en Alemania, creando un hilo importante al que otros contribuyeron. “Había algo crudo y auténtico en escuchar a la gente hablar y contemplar el momento”, dijo Millstam.
Se animó a cada participante a volver a comprometerse con el intercambio de forma asincrónica también durante los tres días, creando, al final, más de 20.000 hilos de conversación.
Cada organización tendrá que hacer una lluvia de ideas sobre cómo aumentar la energía, el enfoque, la coordinación y la cooperación para hacer que el trabajo híbrido sea productivo. Sugiero que los líderes tengan en cuenta cuatro recomendaciones en las próximas semanas y meses:
No se mueva demasiado rápido. Las preferencias individuales tardarán en aclararse. Los participantes del estudio Bloom necesitaron seis meses de trabajo desde casa para decidir que querían regresar a la oficina. Y en las primeras etapas de los experimentos de BT, la productividad de las trabajadoras a domicilio cayó drásticamente antes de aumentar. Tenga cuidado de no tomar decisiones tempranas que tengan efectos a largo plazo; deje abiertas sus opciones.
Tenga en cuenta las compensaciones. Al diseñar nuevas formas de trabajar, esté preparado para las desventajas de cada modelo. Trabajar desde casa aumentará la energía, pero también agotará la cooperación. La gestión de estas compensaciones requiere creatividad, como la forma en que el equipo de BT estableció oficinas satélite para que las personas que viven en comunidades similares se reúnan ocasionalmente.
Decídete a experimentar. Hay muchas cosas que aún no sabemos. Es fundamental estar preparado para asumir riesgos. El equipo de Ericsson superó los desafíos de la coordinación virtual mediante el uso de una plataforma participativa y facilitada en línea de última generación. Se necesitó valor para hacerlo, pero a lo largo del camino, los miembros del equipo aprendieron cómo fomentar las reuniones al azar en toda la organización.
Fomente las habilidades de liderazgo que requerirá la gestión de preferencias. La variedad de combinaciones de tiempo y lugar que son posibles requerirá líderes altamente competentes y motivados comprometidos con hacer que esto funcione. Requerirá un grado de intencionalidad que no ha sido necesario en las prácticas laborales tradicionales. Para los líderes, eso significa ser empático y escuchar las necesidades individuales al mismo tiempo que ser creativo en el desarrollo de soluciones.
Fecha original de publicación: Nov. 9 2020