Cuatro pasos para rediseñar el trabajo
El miedo al fracaso pesa sobre muchos líderes encargados de gestionar las nuevas expectativas del lugar de trabajo. Ver el reto como un proceso es el camino a seguir.
Desde el comienzo de la pandemia, hemos ampliado nuestras habilidades en el lugar de trabajo, las suposiciones en el lugar de trabajo y los hábitos en el lugar de trabajo.
Pero tras la emoción inicial de descubrir nuevas formas de trabajar, surgen profundos temores.
Un directivo de una importante empresa alimentaria me preguntó: “¿Es justo que los trabajadores de oficina experimenten ahora con el trabajo desde casa tres días a la semana mientras los trabajadores de la fábrica siguen haciendo sus turnos normales?”
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También crece la preocupación de que los horarios híbridos provoquen una caída de la productividad, especialmente de los niveles de cooperación y creatividad de los colaboradores.
Como me dijo un ejecutivo: “Sabemos que nuestras oficinas abiertas eran ruidosas y que distraían a los colaboradores, pero creaban un espacio para que se reunieran personas de distintos grupos”.
Estos temores no han hecho más que aumentar, ya que la Gran Dimisión ha dejado a los líderes hipersensibles a los problemas de retención y no están seguros de cuáles son las adaptaciones, si es que las hay, que atraerán y mantendrán el talento. También están preocupados por lo que hacen sus competidores.
Esto tiene un efecto dominó: debido al miedo al fracaso, he visto que los líderes empiezan a tropezar en cuestiones de inclusión, pertenencia e identidad.
En lugar de ser audaces y adoptar una mentalidad experimental, vuelven a caer en formas familiares de operar y se vuelven menos empáticos con lo que otros quieren.
Cuando tememos el fracaso, nos refugiamos en lo conocido.
Pero algunos líderes han sido capaces de afrontar estas preocupaciones. He trabajado estrechamente con equipos ejecutivos de más de 30 empresas desde el comienzo de la pandemia.
Para afrontar las incertidumbres hay que empezar por ver estos retos no simplemente como juicios binarios (por ejemplo, oficina o casa; tiempo completo o tiempo parcial).
En su lugar, al ver su tarea como la gestión de un proceso de rediseño y cambio, los altos directivos pueden abordar los temores legítimos sobre la complejidad de acertar una propuesta de los colaboradores y crear una práctica de aceptación del cambio que sea justa e inclusiva.
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Un camino hacia el rediseño
Cuando los líderes sienten ansiedad y miedo, es natural que hagan juicios desde su posición.
Pero esto sólo funciona cuando un líder sabe exactamente lo que debe hacer, y en el momento actual, la mayoría no lo sabe.
Por otra parte, dejar las decisiones en manos de cada uno de los directivos conduce inevitablemente a sentimientos de desconfianza y parcialidad entre los grupos de colaboradores, algo que he visto en muchas organizaciones.
Existe un sentimiento generalizado de que la forma de trabajar de las organizaciones necesita una revisión estructural, y que la tarea de avanzar debe ser realizada por más personas además de los altos cargos de la organización.
Los líderes que se han enfrentado a sus temores y han emprendido esta tarea de revisión lo han hecho pasando por cuatro pasos cruciales: entender a las personas, las redes y los puestos de trabajo; reimaginar cómo se hace el trabajo; modelar y probar las ideas de rediseño en función de los principios básicos; y asegurarse de que la revisión se mantiene adoptando medidas de forma generalizada.
Este proceso de diseño involucra a los líderes en cuestiones de productividad y capacidades. Ofrece la oportunidad de crear una forma de trabajar que resuene plenamente con el propósito y los valores únicos de una organización.
Profundicemos en cómo han actuado estos líderes.
Entender lo que importa
Uno de los temores de los líderes es que el cambio de las prácticas laborales, como el trabajo desde casa, reduzca la productividad. ¿Se trabajará menos en casa? ¿Sufrirán la falta de colaboración en persona?
Para hacer frente a este temor, un líder debe entender con precisión lo que importa: por ejemplo, dónde y cómo se realiza el trabajo productivo, qué quiere la gente y cómo fluye el conocimiento.
Ese fue el punto de partida de Dario Kosarac, jefe de análisis de talentos y recompensas en CPP Investments, una organización de gestión de inversiones global que invierte los activos del Plan de Pensiones de Canadá.
Descubrió que durante la pandemia, cuando algunas personas trabajaban desde casa, el fondo registró la mayor rentabilidad anual de su historia, un 20,4%.
Para entender por qué, él y su equipo se sumergieron en el análisis de los datos de rendimiento pasados y actuales y aumentaron su comprensión de las tareas clave de los trabajos importantes.
Descubrieron que, en muchas tareas cruciales, lo que impulsaba la productividad era la capacidad de concentración de los colaboradores, en términos de pensamiento individual, análisis y escritura.
Resultó que para estas personas, estar fuera de una oficina ajetreada durante el cierre era una ventaja.
Como dijo Kosarac, “hay pérdidas de productividad cuando la gente está en la oficina con compañeros que pasan por su mesa cada dos minutos“.
Así que, cuando el equipo de CPP se dedicó a rediseñar sus labores, pudo planificar que la gente trabajara fuera de la oficina sin temor a perder productividad y, de hecho, planificar probables aumentos de productividad.
Dado que el trabajo, las personas y el flujo de conocimientos difieren en las distintas empresas, no es de extrañar que no haya respuestas únicas para todos.
Esto quedó claro en mis conversaciones con los equipos de Arup, un grupo de diseño que cuenta con más de 15 mil especialistas que trabajan en proyectos que abarcan 140 países.
Al pensar en rediseñar el trabajo, llegaron a una conclusión muy diferente.
Descubrieron que, si bien la concentración era realmente importante, las tareas que requerían cooperación eran un motor más significativo de la productividad.
Como me dijo el director de Arup, Joe Correnza: “Para nosotros es fundamental aportar ideas de todas nuestras disciplinas. En la oficina tenemos ingenieros, diseñadores, planificadores, especialistas técnicos y consultores. Queremos que hablen entre ellos y que se hagan eco de sus ideas”.
Esta claridad de entendimiento del liderazgo significaba que, en adelante, Arup podía tener claro que un modo de trabajo basado en la oficina maximizaría un comportamiento cooperativo muy valorado.
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Reimaginar nuevas formas de trabajar
En CPP, la comprensión por parte del equipo de que la concentración es un factor clave de la productividad redujo sus temores a la hora de impulsar un modo de trabajo basado en la oficina y les permitió ser imaginativos y audaces.
Empezaron a crear oportunidades para que algunos colaboradores trabajaran en cualquier lugar durante tres meses.
Puede que este tipo de adaptación no funcione en todas las empresas, pero el vínculo con el propósito de la CPP era fuerte.
Como me dijo Kosarac, “A lo largo de toda una carrera, de tres meses, es una parte muy pequeña de su vida laboral con nosotros”.
Este pensamiento a largo plazo refleja la estrategia empresarial de CPP. “El horizonte de inversión es el próximo cuarto de siglo”, dijo Kosarac, y el enfoque a largo plazo está implícito en el modelo de trabajo.
“No queremos ser un lugar que explote y queme a la gente. Queremos mantener a nuestros colegas comprometidos, motivados y equilibrados“.
Vi una audacia de imaginación similar en la forma en que Unilever reimaginó el contrato de los colaboradores, el conjunto de promesas que los empleadores hacen a su gente.
Placid Jover, en aquel momento vicepresidente de recursos humanos en América Latina, explicaba un sueño: “aumentar el acceso a las habilidades más demandadas y aportar mayor flexibilidad a nuestras opciones de recursos”.
Para ello, el conglomerado reimaginó cómo permitir que los colaboradores trabajen para Unilever y al mismo tiempo realicen otras actividades como emprender un negocio, viajar o cuidar a un familiar.
En este modelo, llamado U-Work, la fuerza laboral recibe un anticipo mensual y gana una paga por asignación. Y lo que es más importante, también reciben una ayuda para la jubilación y tienen acceso a un seguro médico.
“Queríamos llenar el espacio en blanco entre ser un colaborador a tiempo completo y ser un contratista o trabajador de agencia de una organización de terceros”, dijo Jover. “Queríamos pasar de ‘poseer’ el talento a ‘acceder’ al talento”.
Modelar y probar nuevas formas de trabajar
Uno de los temores reales de los directivos es que los nuevos modelos de trabajo no se ajusten al objetivo o la estrategia empresarial de la compañía.
Los que se han enfrentado a este temor han definido explícitamente sus principios rectores y han puesto a prueba las nuevas ideas en función de ellos.
Aoife Fitzmaurice, que dirige la transformación en el proveedor de software de contabilidad Sage, se enfrentó a esta tarea después de que la empresa pasara a ser totalmente virtual,desde los primeros meses de la pandemia sus 13 mil colaboradores colaboraron a distancia.
Una vez que la dirección se dio cuenta de que la empresa podía funcionar eficazmente de forma virtual, Fitzmaurice tuvo que averiguar cómo podría ser un modo de trabajo híbrido a largo plazo.
En una serie de talleres, los directivos elaboraron cuatro principios para poner a prueba su nuevo modelo de trabajo híbrido.
Se preguntaron cómo repercutiría en la orientación al cliente, la equidad, las conexiones humanas y el espíritu de experimentación. Para cada principio se establecieron “líneas rojas” no negociables.
Por ejemplo, estos líderes fueron explícitos sobre lo que significaba estar centrado en el cliente y cómo el trabajo híbrido tendría que alinearse con las necesidades cambiantes del cliente.
El cuarto principio también era importante, dice Fitzmaurice. “En el sistema había nerviosismo por si tomábamos la decisión equivocada. Así que era crucial que la gente sintiera que podía ser audaz y valiente”.
Actuar y crear
Una preocupación legítima que han expresado muchos colaboradores es que los nuevos modelos de trabajo acaben convirtiéndose en modas pasajeras que nunca lleguen a arraigar en la cultura de la empresa o que se descarten a la primera señal de recesión o de recorte de costes.
He descubierto que las nuevas formas de trabajo se ven reforzadas por un modelo de papel del líder, apoyado por el papel fundamental de los directivos y lanzado a través de un proceso de cocreación que involucra a los colaboradores en la toma de decisiones de diseño y la definición de responsabilidades.
En Sage, el proceso de rediseño del trabajo comenzó con Fitzmaurice y sus colegas dirigiendo una serie de talleres virtuales con un grupo multidisciplinar de colaboradores para entender sus necesidades y aspiraciones.
Después de examinar detenidamente los puestos de trabajo y el modo en que el conocimiento fluye por la organización, llevaron los argumentos para el cambio al equipo directivo, incluido el director general Steve Hare.
Los talleres en los que se definieron los cuatro principios profundizaron en el compromiso y el apoyo de toda la empresa.
Una vez que se acordó el modelo básico, algunos trabajadores totalmente a distancia, otros híbridos y un pequeño número a tiempo completo en la oficina o sobre el terreno, fue crucial involucrar a los directivos.
Una serie de talleres con ellos ayudó a crear un manual de gestión. Al mismo tiempo, se desarrollaron temas de conversación para que los líderes describieran cómo estos nuevos modelos de trabajo tendrían un impacto positivo en la atracción y retención del talento, al tiempo que apoyarían el objetivo estratégico de la empresa.
Por último, los directivos volvieron a reunirse con sus equipos para acordar los detalles, como el momento en que los colaboradores trabajarían juntos en la oficina y el momento en que se concentrarían en el trabajo en casa.
Los directivos también se pusieron en contacto con sus redes de colegas para apoyarse y aprender unos de otros.
No cabe duda de que los líderes tienen un miedo legítimo a fracasar en este momento crucial.
Pero pueden hacer frente a estos temores viendo este reto como un proceso de diseño que hay que superar en equipo.
Exhorto a los líderes empresariales a que se hagan tres preguntas: ¿En qué punto del viaje de rediseño del trabajo se encuentran? ¿Hay pasos que deban retomar de una manera más decidida? ¿Y tienes claro cuáles son las mayores prioridades de tu negocio?
Las acciones que tomes ahora crearán su modelo de trabajo característico y definirán el trato que está haciendo con sus colaboradores y sus clientes.
SOBRE LA AUTORA
Lynda Gratton (@lyndagratton) es profesora de prácticas de gestión en la London Business School y fundadora de la consultora HSM. Su nuevo libro es Redesigning Work: How to Transform Your Organization and Make Hybrid Work for Everyone (MIT Press, 2022), del que se ha adaptado este artículo.