Cuando las mujeres calificadas se resisten a convertirse en líderes
Muchas mujeres tienen menos probabilidades que los hombres de considerarse líderes, a pesar de que cuenten con más habilidades o tengan un mejor desempeño laboral.
Sarah, gerente de una empresa tecnológica en pleno auge, siempre ofrece los mejores resultados. Su equipo supera a los demás, sus conocimientos estratégicos impulsan la innovación y su inteligencia emocional le permite desenvolverse con facilidad.
En todos los aspectos, Sarah es una líder ejemplar. Sin embargo, cuando se le pregunta si se considera una, siempre duda.
“Simplemente hago mi trabajo”, dice encogiéndose de hombros.
Sarah no está sola. De hecho, las investigaciones revelan una sorprendente desconexión.
Aunque las mujeres suelen superar a los hombres en eficacia de liderazgo, es menos probable que se identifiquen como líderes.
No se trata solo de modestia o síndrome del impostor; es una falta de alineación invisible entre competencia e identidad que distorsiona poderosamente el panorama del liderazgo.
Verse a uno mismo como líder es a menudo un paso preliminar para que los demás lo vean como tal.
Pro este proceso de identificación es más complicado para las mujeres que para los hombres, especialmente en el lugar de trabajo.
La brecha entre lo que las mujeres son capaces de hacer y cómo se ven a sí mismas plantea preguntas críticas:
¿Por qué las mujeres altamente competentes rehúyen la etiqueta de “líder”? ¿Cómo afecta esta renuencia a sus trayectorias profesionales y a los resultados organizacionales?
Y, lo más importante, ¿cómo pueden las empresas superar esta brecha de identidad para aprovechar al máximo sus reservas de talentos de liderazgo?
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La paradoja de la identidad y la competencia del líder
Un análisis de la eficacia del liderazgo realizado por Jack Zenger y Joseph Folkman proporciona evidencia las capacidades de liderazgo de las mujeres.
Su estudio, que examinó datos de más de 60 mil encuestados a través de evaluaciones de 360 grados, descubrió que las mujeres superaban a los hombres en 17 de las 19 competencias clave de liderazgo.
Incluidas la toma de iniciativa, el desarrollo de nuevas capacidades, la demostración de una gran integridad y honestidad, la obtención de resultados y el desarrollo de otros.
Así como la inspiración y la motivación de los demás, la construcción de relaciones, la colaboración y el trabajo eficaz en equipo, el establecimiento de objetivos ambiciosos y la defensa del cambio.
Las mujeres sobresalían especialmente en el desarrollo personal, la integridad y la toma de iniciativa.
El problema de la falta de confianza
A pesar de esos hallazgos, las mujeres se sienten sistemáticamente menos cómodas que los hombres a la hora de aplicar la etiqueta de “líder” a sí mismas.
Los datos que recopilamos recientemente en una encuesta de la Universidad de Michigan a 275 adultos que trabajan a tiempo completo cuantifican esta disparidad.
El estudio definió la “fuerte identidad de líder” como una puntuación media de 6 o más en una escala de 7 puntos en cuatro preguntas sobre la identidad de líder.
Estas preguntas evaluaban el acuerdo de los participantes con afirmaciones como “soy un líder”, “me veo como un líder”, “si tuviera que describirme ante los demás, incluiría la palabra líder” y “prefiero que los demás me vean como un líder”. Los resultados revelaron que el 32 por ciento de los hombres demostraron una fuerte identidad de líder, en comparación con solo el 25.5 por ciento de las mujeres.
Las disparidades entre hombres y mujeres en cuanto a identidad de líder y aspiraciones de liderazgo parecen surgir más tarde en la carrera profesional.
Un estudio realizado por Bain descubrió que en los primeros dos años de sus carreras, el 43 por ciento de las mujeres aspiran a alcanzar puestos de alta dirección, en comparación con el 34 por ciento de los hombres.
Sin embargo, después de sólo dos años, el porcentaje de mujeres aspirantes cae al 16 por ciento, mientras que se mantiene estable en el 34 por ciento entre los hombres.
La confianza de las mujeres en que pueden alcanzar puestos de alta dirección mostró patrones similares: su confianza se reduce a la mitad a medida que ganan experiencia, mientras que la confianza de los hombres se mantiene más o menos igual.
Las organizaciones pasan por alto el talento femenino ‘oculto’
Y el liderazgo no es la única habilidad que las mujeres subestiman en comparación con los hombres.
Las mujeres en LinkedIn también tienen un 12 por ciento menos de probabilidades de mencionar habilidades de negociación, pero un 9 por ciento más de probabilidades de destacar el trabajo en equipo y un 13 por ciento más de probabilidades de mencionar sus habilidades de apoyo, incluso cuando ocupan los mismos roles que sus homólogos masculinos.
Las palabras que las mujeres utilizan para definirse tienen consecuencias, dado que los reclutadores suelen utilizar las habilidades que ellas mismas declaran para identificar a las candidatas potenciales para puestos de liderazgo.
Claves para empoderar a las mujeres líderes
Cuando las colaboradoras cualificadas dudan en verse a sí mismas como líderes, las organizaciones pasan por alto el talento para el liderazgo, lo que hace que la reserva se reduzca y perpetúe los desequilibrios de género en los niveles superiores de la organización.
Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones y las personas para cerrar esta brecha?
Estrategia 1: Aprovecha el poder de las narrativas
Nuestra investigación destaca que las creencias de las personas sobre la naturaleza de la capacidad de liderazgo también influyen en su disposición a adoptar una identidad de líder.
Lo más importante es que descubrimos que es posible influir en estas mentalidades. Las organizaciones pueden aplicar esta idea de las siguientes maneras:
- Promover una cultura de mentalidad de crecimiento en torno al liderazgo, enfatizando que las habilidades de liderazgo se pueden desarrollar y mejorar con el tiempo.
- Compartir historias de líderes que han crecido en sus puestos, destacando los desafíos que han superado y las habilidades que han desarrollado. Las historias de candidatos internos que han obtenido puestos de liderazgo en la organización pueden ser especialmente impactantes.
- Animar a los líderes a compartir sus propias experiencias de duda y crecimiento para normalizar estos sentimientos en los aspirantes a líderes.
Estrategia 2: Céntrate en los comportamientos de liderazgo, no en las etiquetas
Marjorie Rhodes, Amanda Cardarelli y Sarah-Jane Leslie estudiaron otra etiqueta que a veces resulta intimidante para las personas: la de “científico”.
Estas etiquetas lingüísticas pueden reforzar inadvertidamente la idea de que las identidades son fijas y estables a lo largo del tiempo y que sólo ciertas personas (aquellas que “nacieron para hacerlo”) pueden adoptar legítimamente la etiqueta. Considera tomar las siguientes medidas:
- Revisar los procesos de contratación para centrarse en comportamientos de liderazgo específicos en lugar de en la identidad o confianza autoinformada del líder.
- Cambiar los programas de desarrollo y las evaluaciones de desempeño para enfatizar comportamientos de liderazgo específicos, como apoyar el trabajo en equipo diario, en lugar de enfatizar la etiqueta amplia de líder.
- Diseñar módulos de capacitación centrados en comportamientos de liderazgo concretos, como facilitar reuniones efectivas o brindar retroalimentación constructiva.
Estrategia 3: Proporciona validación externa
Dado que muchas mujeres son reacias a identificarse como líderes, la validación externa es crucial.
Scott DeRue y Sue Ashford sostienen que las identidades de líder se crean conjuntamente a través de un proceso de reivindicación y concesión: las personas actúan como líderes y otras les devuelven la identidad siguiéndolas. Para lograrlo, las organizaciones pueden hacer lo siguiente:
- Implementar procesos formales para reconocer y celebrar los roles de liderazgo, incluidos los puestos de liderazgo temporales o basados en proyectos.
- Incentivar a los líderes a reconocer explícitamente las conductas de liderazgo cuando se produzcan, independientemente del rol formal del empleado. Si observan que se produce un comportamiento de liderazgo, deben mencionarlo y afirmarlo.
- Establecer programas de patrocinio que emparejen a líderes aspirantes con modelos a seguir que puedan brindar orientación y validación.
Estrategia 4: Redefine el liderazgo para incluir conductas orientadas al servicio
La forma en que las organizaciones definen y evalúan el liderazgo puede tener un impacto significativo en quién se identifica como líder.
Por ejemplo, Linda Babcock, Maria P. Recalde, Lise Vesterlund y Laurie Weingart han demostrado que las mujeres tienen más probabilidades que los hombres de que se les pida que asuman tareas no promocionables.
Las formas de ampliar la definición de liderazgo y ampliar el proceso de liderazgo incluyen las siguientes:
- Redefinir tareas como organizar eventos de equipo o brindar tutoría como ejemplos de liderazgo de servicio, destacando cómo contribuyen a la cohesión del equipo y a la cultura organizacional.
- Evaluar y recompensar a los empleados por asumir tareas tradicionalmente no promocionables, presentándolas como demostraciones de iniciativa de liderazgo.
- Reconocer los roles de servicio no promocionables como comportamientos de liderazgo en las evaluaciones de desempeño y las decisiones de promoción.
La importancia de desarrollar una identidad de líder
La manera en que conceptualizamos el liderazgo es importante. Si las mujeres no se ven reflejadas en la palabra líder, no desarrollarán una identidad de líder, lo que afectará negativamente su participación en actividades de desarrollo de liderazgo y en roles de liderazgo reales.
Si las mujeres tienen una mentalidad fija sobre el liderazgo, tampoco participarán en el desarrollo de sus habilidades de liderazgo.
Es necesario abordar las barreras internalizadas que impiden que las mujeres talentosas adopten una identidad de liderazgo y ampliar las opiniones de las organizaciones sobre lo que constituye el liderazgo.
Al implementar estrategias, las organizaciones pueden crear entornos en los que todas las personas talentosas, independientemente de su género, se sientan empoderadas para verse a sí mismas como líderes.
ACERCA DE LAS AUTORAS
Julia Lee Cunningham es profesora adjunta de gestión y organizaciones en la Escuela de Negocios Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan. Sue Ashford es profesora de Gestión y Organizaciones Michael y Susan Jandernoa en la Escuela de Negocios Ross. Laura Sonday es profesora adjunta de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte.