Siete criterios para evaluar y mejorar los marcos analíticos que optimizan y aceleran los procesos de una empresa.
Todos los negocios operan siguiendo un marco de trabajo. Algunos, como la matriz de participación y crecimiento BCG o el análisis FODA, han tenido un impacto duradero. Los líderes pueden elaborar su propio marco de trabajo, pero ¿por qué algunos cambian el mundo empresarial y otros no? ¿Cómo se pueden evaluar y mejorar?
Todo proceso mental descansa sobre una base lógica de conceptos. Los marcos de trabajo son representaciones mentales que ordenan nuestras experiencias de tal suerte que podamos comprenderlas.
Si bien los filósofos y científicos cognitivos dedican mucho tiempo a entender y configurar estos constructos, pocos reflexionamos al respecto, independientemente de la frecuencia con la que usemos un marco en particular.1
Por ejemplo, el estado de rendimiento económico (P&L) es una manera simple pero efectiva de dar sentido a las innumerables transacciones que ocurren en una empresa. Una vez que se entienden los intercambios financieros como “ingresos” o “gastos”, se pueden analizar cuestiones importantes sobre el negocio (como “¿Por qué estamos perdiendo dinero?“).
Si añadimos profundidad conceptual con las nociones de “activos” y “pasivos“. Podemos deducir toda clase de razones y relaciones para administrar y valorar una empresa.
Estos conceptos (ingresos, gastos, activos, pasivos) son tan familiares que muchas veces ni siquiera los reconozcamos como estructuras de un marco. Sin embargo, este sistema de equilibrio no está escrito en piedra y es posible imaginar sistemas de contabilidad alternativos.2
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Si bien todos los marcos son formas arbitrarias de clasificar datos, algunos son tan poderosos, y están tan presentes en el día a día, que dan forma a nuestra cosmovisión. ¿Cómo estructurar los mejores marcos de trabajo? A continuación, se muestra una rúbrica de siete criterios para evaluarlos.
Rúbrica de evaluación para marcos de trabajo
| CRITERIO | PREGUNTAS DE DIAGNÓSTICO |
|---|---|
| Exhaustividad | ¿abarca todos los aspectos del ámbito en cuestión? ¿se puede aplicar a varios casos? ¿existe algún aspecto que no toma en cuenta? |
| Utilidad | ¿ofrece información útil? ¿especifica cómo se puede adaptar a diferentes situaciones? |
| Validación | ¿existe evidencia de que funciona en casos reales? |
| Claridad | ¿emplea un lenguaje común? ¿es comprensible? |
| Memorabilidad | ¿es fácil de recordar? ¿es intuitivo? |
| Integración | ¿tiene coherencia interna? ¿es evidente cómo interactúan los elementos? |
| Diferenciación | ¿ofrece una perspectiva distinta? |
Para ser eficaz, un marco debe cubrir todos o casi todos los aspectos del dominio que busca explicar. Estos son marcos empíricamente integrales o lógicamente integrales.
Por ejemplo, las 7S de McKinsey es un famoso modelo de la gestión empresarial.3 Surgió a finales de los 70 y proponía alinear las estrategias organizacionales con siete factores base para optimizar el desempeño.4
En ese entonces, las empresas se enfocaban en un sólo factor, pero al expandir esa noción con otros elementos, el modelo se volvió más completo.
Sin embargo, no hay una razón para escoger precisamente siete factores y no, digamos, doce o veinte, mucho menos que todos empiecen con la letra s. Quizá existen factores que este modelo ha pasado por alto, pero hasta la fecha ha resultado funcional.
Si bien la exhaustividad es importante, no es suficiente por sí sola. Los marcos integrales suelen ser tautológicos, por lo que necesitamos criterios adicionales para evaluar su calidad.
Quizás el criterio más claro es el de utilidad: ¿el marco nos dice algo útil? La matriz de participación y crecimiento, creada por el fundador de Boston Consulting Group (BCG) Bruce Henderson en 1970, es quizás el marco analítico más famoso de los negocios.5
Construido sobre la idea de que el liderazgo de mercado crea una ventaja constante, la matriz ofrecía una forma de responder a una necesidad urgente. ¿Cómo invertir recursos en todas sus carteras de productos? Su genialidad radica en encontrar una categorización sencilla de la cartera de productos que permitió tomar medidas administrativas.
Además de la llana utilidad, otro rasgo relacionado con este criterio es la adaptabilidad: ¿el marco puede funcionar en varios escenarios? Nuevamente, la matriz BCG demostró que también era útil en este sentido.
Un ejército creciente de consultores BCG se desplegó en todo el mundo para implementar la matriz en diferentes industrias.6 En su apogeo, el marco fue utilizado por casi la mitad de todas las empresas de Fortune 500.
La validación se relaciona, aunque de otro modo, con la utilidad: ¿la validez del marco está respaldada por evidencia empírica y datos observables?
Otro reconocido marco, los horizontes de crecimiento de McKinsey, desglosa el crecimiento de los ingresos en tres componentes para identificar focos de oportunidades. El marco de McKinsey se basa en una base de datos de cientos de empresas pertenecientes a varias industrias y subsegmentos.
Los mejores marcos producen información confiable que se basa en datos observables.
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Estos tres criterios están vinculados a lo que se puede llamar la “elegancia” de un marco, pero esto va más allá de la estética, pues contribuyen a la usabilidad y el carácter distintivo de un modelo.
La claridad se refiere a la familiaridad y sencillez. Los marcos que emplean un lenguaje común son más fáciles de entender y aplicar. La capacidad de un modelo para simplificar hechos y relaciones puede facilitar el análisis final.
La sencillez se refiere a que los marcos deben ser económicos; es decir limitar el número de factores al mínimo absoluto. Los modelos multinivel con docenas de categorías, apuestan por la exhaustividad en contra de la comprensión.
La estructura, la representación visual o el lenguaje pueden ayudar a que un marco sea fácil de recordar. El uso de símbolos y animales de la matriz BCG (estrella, vaca, perro y signo de interrogación) la vuelve reconocible al instante.
Y cualquiera que haya tomado un curso de marketing probablemente recordará que hay cuatro P y cinco C a considerar en cualquier plan de negocios.7
En el abarrotado mercado de ideas, las palabras e imágenes que llaman la atención hacen que las ideas permanezcan en mente.
La integración evalúa la consistencia y coherencia del modelo. Los modelos con extensas explicaciones pueden tener una pobre integración. Por ejemplo, ¿las fortalezas en algunas áreas compensan las deficiencias en otras? ¿Se ofrece una perspectiva sobre qué factores priorizar o cómo secuenciar los esfuerzos para optimizar elementos particulares?
Los marcos no son infalibles, pero si no están bien planteados o son inconsistentes serán más problemáticos.
Un marco puede destacar entre otros, ya sea combinando elementos conocidos de una manera distinta o proponiendo elementos nuevos que permitan ver las cosas y actuar de otra forma.
Cuando en 1980, Michael Porter propuso que había unas cuantas “estrategias genéricas” que las empresas podían adoptar en busca de una ventaja competitiva, resultó novedoso.8
Durante la década anterior, se priorizaba la participación de mercado según la curva de experiencia. Elegir entre las estrategias de liderazgo, diferenciación y enfoque de costos con varios marcos a la vez, como sugirió Porter, hizo que su enfoque fuera muy distintivo.
Veinticinco años después, los defensores del océano azul intentaron cambiar la estrategia competitiva de Porter. Alegaron que las empresas podían romper el equilibrio entre costo y diferenciación, innovando espacios de mercado nuevos mediante otros recursos.9
Aunque los marcos no necesitan inaugurar un terreno teórico completamente nuevo, deben ofrecer una visión valiosa que otros no.
Al igual que el personaje principal de El gentilhombre burgués de Molière, quien se sorprende al descubrir que ha estado hablando en prosa toda su vida, no siempre notamos que utilizamos marcos de trabajo.
Pero son herramientas de gestión fundamentales para todo tipo de negocios. Los siete criterios aquí expuestos pueden ayudar a cualquier persona a crear marcos más efectivos para su empresa.
David Gray es un consultor independiente que se especializa en el aprendizaje y el desarrollo de ejecutivos y ha trabajado para algunas de las principales firmas de consultoría de gestión a nivel mundial.
1. Véase J. Gerring, “What Makes a Concept Good? A Criterial Framework for Understanding Concept Formation in the Social Sciences,” Polity 31, no. 3 (spring 1999): 357-393.
2. Véase W. Yuan, R. Macve, and D. Ma, “The Development of Chinese Accounting and Bookkeeping Before 1850: Insights From the Tŏng Tài Shēng Business Account Books (1798-1850),” working paper 220, London School of Economics and Political Science, May 2015.
3. R. Waterman, T.J. Peters, and J.R. Phillips, “Structure Is Not Organization,” Business Horizons 23, no. 3 (June 1980): 14-26.
4. En algunas disciplinas técnicas, las palabras “modelo” y “marco” se utilizan para referirse a cosas diferentes, pero para los fines de este artículo, utilizo ambos términos de forma indistinta.
5. Es evidente que los marcos citados en este artículo son bastante conocidos. La intención era elegir ejemplos familiares para el lector. Si bien no todos estos marcos obtienen una puntuación alta en la rúbrica, sus constructos más exitosos sí cumplen varios de los criterios de evaluación.
6. En la década de 1970, el equipo de consultores BCG pasó de conformarse por 62 miembros en dos oficinas, a 277 consultores en siete lugares.
7. Las cuatro P son producto, precio, posición y promoción; las cinco C son compañía, clientes, colaboradores, competencia y clima.
8. M.E. Porter, “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” (New York: Free Press, 1980).
9. W.C. Kim and R. Mauborgne, “Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant” (Boston: Harvard Business School Press, 2005).