Antes de prohibir las conversaciones políticas por completo, los gerentes pueden tomar otras medidas para apoyar las discusiones civilizadas entre los colaboradores de diferentes extremos del espectro ideológico
En una era de creciente polarización en que la ideología política y la identidad se han entrelazado, las discusiones en el lugar de trabajo pueden ser más comunes y tener resultados perjudiciales.
En Coinbase, una empresa de intercambio de criptomonedas, la vacilación del director ejecutivo Brian Armstrong para hacer un anuncio público en apoyo al Black Lives Matter tras la muerte de George Floyd provocó la huelga de los colaboradores.
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Después de ese hecho, en septiembre de 2020, Armstrong anunció una nueva norma que prohibía el activismo social dentro de Coinbase y posteriormente ofreció indemnizaciones por despido a los empleados insatisfechos con la determinación. Coinbase perdió 60 colaboradores, el 5% de su plantilla de 1200 personas, como resultado.
En la empresa de software Basecamp, la disputa interna sobre una lista de nombres de clientes “graciosos” provocó discusiones políticas sobre diversidad, inclusión y tolerancia.
El desacuerdo entre los empleados y un cofundador con respecto a la gravedad de la situación resultó en una prohibición de las controversias en el espacio laboral. En respuesta, casi el 30 % de los colaboradores de la empresa optaron por irse.1
En este tenso clima político, ¿es posible tener debates fructíferos en el lugar de trabajo? Muchos académicos y consultores dicen que sí.
La solución está en emplear el estilo y la técnica adecuados. Si las personas adoptaran una mentalidad de escucha, practicaran la empatía y proporcionaran reglas básicas para el debate que permitieran a los empleados discrepar de manera respetuosa, las discusiones políticas serían menos enconadas.2
En un mundo perfecto siempre seguiríamos estos pasos, pero la desafortunada realidad es que muchas discusiones están condenadas desde el principio.
Las personas que tienen menos probabilidades de comprometerse en una situación (los partidarios ideológicamente más extremistas) son también las que con más frecuencia desean hablar de política.3
Las disputas hacen visible lo que a menudo es ambiguo, si no invisible: el partidismo. Cuando se dan a conocer las identidades políticas de los colaboradores, a menudo son estigmatizados.
En lugar de ser vistos como individuos, son etiquetados y estereotipados por otros como partidarios de la oposición.
Más de un tercio de los trabajadores en una encuesta reciente (34 %) dijo que su lugar de trabajo no incluye perspectivas políticas diferentes.4
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Tanto los estudios académicos como los datos anecdóticos muestran muchos ejemplos de sesgo político en acción en los espacios laborales.
Una encuesta reciente de Glassdoor entre trabajadores estadounidenses encontró que el 60 % de los demócratas y el 50 % de los republicanos creen que hablar de política en el trabajo podría tener un impacto negativo en sus oportunidades profesionales.5
Además, el 23 % de los empleados no querrían colaborar con un compañero que planea votar por un candidato presidencial que no les gusta.6
Un estudio encontró que los partidarios admitirán abiertamente su voluntad de poner en desventaja a los partidos opuestos en el proceso de contratación y evaluación del trabajo.7
La amenaza de discriminación es tan grave que alrededor del 16% de los empleados se sienten obligados a mentir sobre su posición política.8
Las estadísticas también muestran que los trabajadores se ven afectados cuando se revela su identidad partidista.
El 19% de los colaboradores dice que tiene dificultad para laborar con un colega debido a sus creencias políticas, el 13% asegura sentirse intimidado por esa misma razón, el 22% comenta que no lo respetan sus compañeros y el 38% informa sentirse sentirse incómodo en el trabajo debido a las discusiones políticas.9
Sentirse como la oveja negra política de la oficina puede resultar en aislamiento social y soledad, lo que afecta el compromiso y puede conducir al ausentismo y al desgaste.
Estos trabajadores también a menudo temen que podrían enfrentar oportunidades reducidas de ascenso o incluso ser despedidos.10
Además, la investigación sobre la polarización política parece indicar que este comportamiento discriminatorio podría ser difícil de erradicar, dado que persistió la disposición de los participantes a fomentar la discriminación política, incluso a un costo significativo para ellos mismos.
Específicamente, los investigadores encontraron que las personas estaban dispuestas a trabajar para sus compañeros partidistas por menos dinero y tenían casi el doble de probabilidades de hacer negocios con un vendedor que compartía su partidismo.
Además, la mayoría de los partidarios dijeron que no participarían en una transacción que beneficiaría a un comprador de una parte contraria, incluso cuando ofreciera un pago monetario más alto.
Los autores concluyeron diciendo: “Es probable que el impacto de los vínculos partidistas en las opciones económicas sea más fuerte y generalizado de lo que se reconoce”. 11
Estas historias, estadísticas y estudios muestran que, aunque las discusiones políticas pueden durar solo unos minutos, pueden tener consecuencias a largo plazo.
En otras palabras, las discusiones civilizadas no son un antídoto para la discriminación posterior a la discusión. Considerando esto, ¿qué pueden hacer los gerentes más allá de proporcionar pautas para el discurso político civil? Ofrezco cinco recomendaciones:
1. Crear un equipo de alta dirección que sea ideológicamente diverso.
Es importante que los tomadores de decisiones clave de la organización sean políticamente diversos, por las razones descritas anteriormente. Es difícil adoptar una postura creíble a favor de la diversidad política y la tolerancia cuando la representación diversa no se modela en los rangos de alta dirección de la corporación.
2. Evitar sesgos políticos al tomar decisiones clave.
Las decisiones importantes sobre cuestiones como la remuneración, los ascensos y las evaluaciones de desempeño deben ser realizadas por un grupo políticamente diverso.
Cuando las decisiones consecuentes son tomadas por un solo individuo, existe una mayor probabilidad de error o descuido.
Además, sesgos y prejuicios, intencionales o no, pueden colarse en estas decisiones, reduciendo así su calidad general.12
3. Proporcionar recursos sobre el diálogo político constructivo para los empleados.
Las empresas y los gerentes pueden implementar intervenciones para reducir la animosidad política, que a menudo se deriva de los falsos estereotipos y el pensamiento simplista.13
Para fomentar el pensamiento complejo y el diálogo razonado, considere patrocinar una serie de debates o un grupo de libros que invite a la participación y presente diferentes perspectivas. Por ejemplo, Oxford University Press tiene una serie de ética de debate que examina una amplia gama de temas desde dos perspectivas.
Se pueden disipar los falsos estereotipos y fomentar la empatía cuando los partidarios escuchan al otro lado.14
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4. Destacar el valor de la cooperación bipartidista.
Las empresas y los gerentes pueden tomar nota de que más del 65 % de los partidarios tienen amigos que apoyan a un partido contrario.15 Los gerentes pueden reforzar este punto al compartir historias de amistades a través de líneas partidistas.
El mensaje general debe ser que el desacuerdo no debe impedir la cooperación en escenarios donde las partes opuestas comparten puntos en común: médicos cuando salvan vidas, miembros del servicio militar cuando defienden a su país y empleados cuando atienden a los clientes.
5. Si todo lo demás falla, establezca límites en las discusiones políticas en el trabajo.
No estoy solo al hacer esta sugerencia: el 75% de los estadounidenses dice que apoyaría los límites en las discusiones políticas en el lugar de trabajo.16 Algunos conflictos y desacuerdos son intratables.
Como resultado, hay poco valor y mucho daño que se puede producir al revisar temas donde no hay un terreno común. ¿Qué se puede hacer en estos escenarios? Evite conversaciones que amenacen las relaciones y otros esfuerzos cooperativos.
De un estudio sobre debates políticos, un participante dijo de su mejor amigo: “No hablaré de política con él. Él es tan apasionado en el otro extremo de la escala como yo.”17
Por lo tanto, la mejor opción para algunos amigos, compañeros de trabajo y cónyuges es evitar las discusiones que aumentan la prominencia de sus diferencias y, en su lugar, centrar su atención en los puntos en los que se puede llegar a un acuerdo o a un compromiso.18
Si bien esta puede no ser una regla ideal o la opción más valiente, mantiene la paz, permite la colaboración bipartidista en otras áreas y, lo que es más importante, mantiene intacta la relación.
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Por lo tanto, si las intervenciones fallan y abunda el caos organizacional, establecer límites en las discusiones políticas en el trabajo podría ser una mejor opción que ver cómo la organización se desmorona.
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REFERENCIAS
1. C. Newton, “Breaking Camp”, The Verge, 27 de abril de 2021, www.theverge.com.
2. R. Brands, “Sí, es posible (con gracia) hablar de política en el trabajo”, 30 de octubre de 2020, Harvard Business Review, https://hbr.org; y R. Knight, “¿Deberías hablar sobre política en el trabajo?” 26 de septiembre de 2016, Harvard Business Review, https://hbr.org.
3. “Polarización política y vida personal”, sec. 3 en “Political Polarization in the American Public”, Pew Research Center, 12 de junio de 2014, www.pewresearch.com.
4. “A Workforce Divided: Survey Finds Alarming Rise of Politics at Work”, SHRM, 5 de noviembre de 2019, www.shrm.org.
5. AE Jackson, “Política en el lugar de trabajo: ¿Necesita una política?” Glassdoor, 4 de febrero de 2020, www.glassdoor.com.
6. Ibíd.
7. Y. Inbar y J. Lammers, “Diversidad política en psicología social y de la personalidad”, Perspectivas sobre la ciencia psicológica 7, no. 5 (septiembre de 2012): 496-503.
8. Ibíd.
9. J. Buffet, “No se puede evitar la política en el trabajo: está en todas partes”, Zety, 18 de marzo de 2022, https://zety.com.
10. L. Ryan, “¿Me pueden despedir por mis opiniones políticas?” Forbes, 15 de febrero de 2018, www.forbes.com.
11. C. McConnell, Y. Margalit, N. Malhotra, et al., “Investigación: la polarización política está cambiando la forma en que trabajan y compran los estadounidenses”, Harvard Business Review, 19 de mayo de 2017, https://hbr.org.
12. F. Shi., M. Teplitskiy, E. Duede, et al., “La sabiduría de las multitudes polarizadas”, Nature Human Behavior 3, no. 4 (abril de 2019): 329-336.
13. P. M. Fernbach y L. Van Boven, “Polarización falsa: mecanismos cognitivos y soluciones potenciales”, Opinión actual en psicología 43 (febrero de 2022): 1-6.
14. DC Mutz, “Las consecuencias de las redes transversales para la participación política”, American Journal of Political Science 46, no. 4 (octubre de 2002): 838-855.
15. “Polarización política y vida personal”, Pew Research Center.
16. Ibíd.; EH Meyer, “Cómo navegar la política en el trabajo”, Glassdoor, 7 de diciembre de 2020, www.glassdoor.com; y “Finding the Right Approach to Political Expression at Work”, Randstad, consultado el 26 de julio de 2021, https://rlc.randstadusa.com.
17. P. J. Conover, D. D. Searning y IM Crewe, “El potencial deliberativo de la discusión política”, British Journal of Political Science 32, no. 1 (enero de 2002): 21-62.
18. T. Smith, “‘Amigo, terminé’: cuando la política desgarra a las familias y las amistades”, NPR, 27 de octubre de 2020, www.npr.org; E. Bernstein, “¿Odias la política de tu ser querido? Aquí hay algunos consejos”, The Wall Street Journal, 19 de octubre de 2020, www.wsj.com; y J. Safer, “Te amo, pero odio tu política: cómo proteger tus relaciones íntimas en un mundo partidista venenoso” (Biteback Publishing, 2019), 99.
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