Incluso mientras sus empleados trabajan de forma remota, algunas empresas están innovando con éxito al tomar medidas específicas para crear valor para el cliente.
La nueva normalidad es una frase utilizada por los líderes empresariales y políticos para describir el mundo en el que vivimos en el que para innovar se necesita hacer nuevas cosas.
Sea cual sea tu postura, existe un consenso generalizado de que los empleados y clientes nunca volverán a la vieja normalidad. ¿Y cómo podrían? Miles de empresas, entre ellas Cirque du Soleil, Hertz, J. Crew, J.C. Penney, Le Pain Quotidien y Virgin Atlantic, se declaron en quiebra.
Tomemos el caso de HSBC, que en 2020 eliminó 35 mil puestos de trabajo en varios países. Si bien esta desesperación no es sorprendente, dado que la pandemia casi colapsa el sistema financiero mundial, otras multinacionales se están comportando de manera muy distinta.
Dentro de las compañías más exitosas, el ritmo de innovación se está acelerando, lo cual produce mejores resultados tanto para empleados como para clientes.
Durante la primera ola de COVID-19, Mastercard y Microsoft colaboraron para impulsar la innovación en el comercio digital y los ecosistemas de sus startups. PepsiCo lanzó una nueva agilidad operativa y Apple se comprometió a transformarse para que su huella de carbono fuera cero.
Adopta un nuevo enfoque para innovar en la era después de la pandemia
Para comprender cómo y por qué sucedieron estos casos de éxito, estudiamos a mil líderes de innovación en 17 países, entre abril y agosto de 2020. Dadas las investigaciones académicas recientes que sugieren que la innovación requiere de una interacción cara a cara, buscamos comprender cómo estas compañías lograron innovar en un entorno laboral a distancia.
Al aprovechar y analizar datos de múltiples fuentes, pudimos identificar dos grupos de innovación. Esto sugiere que empresas de todas partes del mundo respondieron ante la crisis de COVID-19 de dos maneras distintas.
Un grupo que denominamos dolientes adoptó una estrategia conservadora para el cambio. Estas empresas lucharon por adaptarse, pues la pandemia provocó sentimientos de pérdida y vacío entre los trabajadores, muchos de ellos con altas tasas de depresión y ansiedad.
Por estas razones, el 87 por ciento de los dolientes se concentró principalmente en lo que podían controlar. En primer lugar, repensar y reutilizar sus oficinas. En segundo, utilizar su enorme bagaje cognitiv,o recordando cómo solía ser el trabajo y en qué podría convertirse.
Estos síntomas clásicos de parálisis a la hora de tomar decisiones surgieron porque, en medio de la pandemia, muchas normas sociales cambiaron. En palabras de un empleado:
“Ni siquiera basta la incertidumbre para explicarlo: ‘todavía no podemos tomar ninguna decisión, así que veamos dónde estamos dentro de unos meses y hasta entonces nos moveremos. No estamos en una situación única desesperada, recordemos que todo el mundo está en el mismo barco’”.
Este punto de vista ayuda a explicar por qué, a diferencia de nuestro segundo grupo, menos del 10 por ciento de los dolientes piensan en la innovación. Además, el 90 por ciento todavía no están equipados para innovar con un modelo de trabajo remoto.
En cambio, las compañías atacantes reconocen que cultivar relaciones es vital para convertir a los clientes en prosumidores y a los prosumidores en embajadores leales de la marca.
Durante este proceso, las compañías atacantes pueden entender mejor a los consumidores, lo cual es vital para tomar decisiones informadas. Además, descubrimos que estas interacciones los ayudan a demostrar compromiso, compartir conocimientos y hacer que los clientes se sientan valorados.
Comunicación abierta, conoce la verdadera clave para innovar a distancia
Nuestro estudio buscaba compartir información sobre cómo los líderes pueden innovar bajo un modelo de trabajo a distancia. De acuerdo a nuestros hallazgos, el grupo de atacantes adoptó seis pasos secuenciales para lograr este objetivo.
Entonces, no importa si deseas transformar tu ejército de dolientes en un ataque frontal contra la crisis o si quieres arrancar una nueva compañía. Aquí te decimos cómo puedes lograrlo:
Los colaboradores deben estar seguros y protegidos, tanto emocional como cognitivamente, antes de que puedan comenzar a surgir nuevas ideas. Para las empresas dolientes, trabajar desde casa ha complicado separar la vida hogareña de la vida laboral, y más del 76 por ciento reemplazó las horas de traslado por horas de trabajo más largas.
Esto causa agotamientos, por lo que recrear un sentido de orden proporcionará estructura y familiaridad en tiempos de incertidumbre.
Al mantener un horario similar y reunirse regularmente con compañeros, aunque de manera virtual, el 84 por ciento de las empresas atacantes ha conservado el ritmo cotidiano que existía antes del COVID-19. Esto ayuda a mantener el bienestar emocional y cognitivo.
Una vez que los trabajadores sepan cómo comunicarse de forma remota, el siguiente paso es invertir la pirámide de importancia y estatus. Este concepto fue adoptado por el 94 por ciento de los atacantes, con el cual se fomenta el trabajo colaborativo, se evita el individualismo y se promueve el colectivismo.
Para lograrlo, las empresas atacantes eliminaron la estructura de comando y control, típicamente caracterizada por organigramas piramidales.
En ausencia de tal jerarquía, los equipos de atención al cliente pueden prosperar, aprovechando las diversas ramificaciones potenciales.
Eliminar los mandos y presentar equipos de servicio al cliente requiere que el liderazgo y sus responsabilidades evolucionen. Eso se debe a que, dentro de una cultura de servicio funcional, la innovación no se limita a un solo equipo.
Libres de la jerarquía o la burocracia, estos equipos dirigidos por trabajadores promueven la colaboración y recompensan los logros colectivos.
El liderazgo, por lo tanto, se vuelve algo redundante. Hasta un 96 por ciento del grupo de atacantes, ha reemplazado las viejas ideas de liderazgo por la figura de delegado. Esto brinda a los empleados individuales la autonomía para atender las necesidades del cliente mientras trabajan hacia un propósito común.
Aprende cómo reconquistar a tus clientes durante la era de la pospandemia
Con los delegados operando, todos pueden trabajar juntos en un solo objetivo: crear valor para el cliente, reduciendo la distancia entre el consumidor y el empleado.
Este enfoque transforma la comunicación tradicional con el cliente en algo mucho más profundo. Un 84 por ciento del grupo de atacantes aseguró que esta comunicación se trataba de interacciones continuas, de baja fricción y personalizadas.
Las interacciones de esta naturaleza propician la retroalimentación en tiempo real para el cliente y brindan un mayor sentido de propósito. El empoderamiento radical que encontramos en el 81 por ciento de las empresas atacantes crea relaciones que impulsan un mayor compromiso con la innovación.
El empoderamiento radical sólo puede prosperar si a los empleados se les permite ser dueños de la relación con cada cliente. Pero confiar en tu personal mejora enormemente la probabilidad de que se produzcan innovaciones.
El reto para las compañías dolientes es habilitar y catalizar la relación entre el cliente y el empleado, proporcionando un ecosistema en el que pueden ocurrir innovaciones. Y lo más importante, depositar la fe en su fuerza laboral para identificar innovaciones significativas.
Las estaciones de trabajo en Amazon cuentan con una lista de juegos con gráficos retro, como MissionRacer, PicksInSpace, Dragon Duel y CastleCrafter, para que el trabajo sea más divertido. Los empleados pueden comparar su progreso a nivel individual o grupal.
Los ganadores tienen derecho a presumir y obtener botines canjeables por recompensas. Este concepto de gamificación también fue adoptado por el 76 por ciento de las compañías atacantes para medir las contribuciones del personal a la innovación empresarial.
En última instancia, la innovación es fundamental para sostener las empresas, sobre todo en esta era disruptiva. Los seis pasos que identificamos con nuestro estudio permiten a los trabajadores aprovechar esta creatividad recién descubierta.
Ben Laker (@drbenlaker) es profesor de liderazgo en la Escuela de Negocios Henley de la Universidad de Reading. Charmi Patel es profesora asociada de gestión de recursos humanos internacionales en la Escuela de Negocios Henley. Pawan Budhwar es profesor de psicología organizacional y laboral en la Escuela de Negocios Aston de la Universidad de Aston. Ashish Malik (@maliknewcas) es profesor asociado de gestión estratégica de recursos humanos en la Escuela de Negocios Newcastle de la Universidad de Newcastle, Australia.