Anatomía del trabajo en la ‘nueva normalidad’
El COVID-19 establece un parteaguas en el mundo laboral, ya que abre las puertas “de par en par” al teletrabajo y presenta nuevos retos de gestión.
Hace sólo tres años, el 43% de los estadounidenses reportaba pasar parte de la semana en el trabajo remoto y el 87% deseaba hacerlo al menos parcialmente. Sin embargo, el teletrabajo era una práctica poco frecuente en México, aunque añorada por al menos el 43% de los empleados del país. Hoy, las cosas cambian y el home office se convierte en una nueva realidad que redefine las relaciones laborales.
La experiencia del teletrabajo muestra que se mantienen los estándares de productividad, pero a la par se detecta más cansancio entre quienes realizan home office. Inicialmente se atribuyó este fenómeno a desorganización (concretamente a no respetar los horarios laborales y estar conectado 24/7), y ahora se especula sobre los factores que les permiten a las personas disfrutar del trabajo. Lo que falta es la interacción con compañeros y colegas; es decir, pasar el rato con compañeros de trabajo o programar una llamada para conversar sobre temas no relacionados con el trabajo. Incluso, realizar actos de servicio como programar una llamada o telereunión.
Así, es conveniente que los líderes empresariales:
- Sean más proactivos con la comunicación de los trabajadores remotos.
- Mantengan actualizados a sus teletrabajadores a través de reuniones virtuales.
¿Trabajo deshumanizado?
Las reuniones virtuales consecutivas disminuyen los sentimientos de inspiración, el deseo de tomar riesgos o innovar la conexión entre sí. Esto porque las reuniones virtuales a menudo son rígidas o totalmente intuitivas. Ambas posturas extremas disminuyen la inspiración en lo ordinario y reducen la camaradería entre los miembros del equipo.
No es sorpresivo: las personas que interactúan en línea están más centradas en las tareas y son más propensas a ponerse a trabajar. Hay maneras de llevar la espontaneidad, la cohesión y la diversión a las reuniones virtuales, ya sea que se presenten datos al CEO, se lidere una discusión o se busque conectar con colegas.
¿Cómo pueden generarse reuniones más productivas y ricas desde la perspectiva de creatividad y camaradería?
Teófilo Benítez Granados, presidente del Consejo Doctoral Mexicano, asegura que existen dos elementos que pueden contrarrestar los inconvenientes de la interacción a distancia: dar pie y estructurar.
Dar pie. Uno de los aspectos más incómodos de las reuniones virtuales es la toma de turnos conversacional. En una reunión física, cara a cara, las personas se basan principalmente en una combinación de señales no verbales, incluyendo movimientos corporales y faciales; así como señales vocales paralingüísticas, llámese despeje de garganta, para saber cuándo intervenir. Cuando las personas se comunican virtualmente, faltan muchas de estas señales importantes, lo que puede ser desorientador.
En las reuniones cara a cara, a menudo hay un intercambio de placeres o un “ritual de cortesía”, antes de que el facilitador se lance al fondo de la reunión. Esta introducción ritual es más difícil de replicar en reuniones virtuales.
Lo anterior puede generar que algunas personas hablen demasiado tiempo o que los participantes se interrumpan entre sí. En cualquier caso, el resultado es que otros opten por no participar en la conversación o se vuelven pasivos.
Solución: establecer imágenes, sonidos o palabras específicas para que la conversación pase de uno a otro participante. “Dar pie” de intervención.
Estructurar. Cada reunión debe tener claro el objetivo, desarrollo y final claro. No puede pasarse a un tema diferente antes de que concluyan las tres fases del tema previo. Esto genera ambientes lúdicos, pero perfectamente estructurados que permiten una interacción ágil.
Cómo no divagar y mantener centrados los objetivos
El trabajo en la “nueva normalidad” implica mantener la calma y centrarse en sus objetivos durante la pandemia. A medida que las crisis se extienden después de la conmoción inicial a un periodo prolongado de incertidumbre, los líderes deben proyectar constantemente calma, estabilidad y control cuando hay ambigüedad en todas partes.
Benítez Granados menciona que existen cuatro acciones cruciales para mantener el foco laboral y disminuir la incertidumbre.
1. Comunicarse regularmente. La falta de información y comunicación genera rumores que pueden girar rápidamente en suposiciones sobre los peores resultados posibles, y socavar la motivación y el enfoque. En cambio, tener actualizaciones directas y orientación de los líderes involucra a las personas y minimiza temores; incluso, si no hay una actualización significativa que compartir, las reuniones generan confianza y una sensación tranquilizadora de coherencia.
2. Transparencia. Ser directo sobre lo que se sabe y honesto sobre lo que no se sabe es esencial durante una crisis. Así, conviene apegarse tranquilamente a los hechos, limitar la especulación y basar los comentarios en la realidad de la situación. También conviene hacer hincapié en las tareas en que pueden centrarse los equipos y tener claro el propósito de cada misión. Ambas actividades empoderan y motivan a los equipos de trabajo.
3. Reforzar los principios rectores. Son la mejor guía en tiempos difíciles y permiten tomar las decisiones más efectivas con mejores resultados. Los principios y valores de la organización le proporcionan a cada miembro del equipo fortaleza, dirección y afirmación en los momentos más difíciles.
4. Escuchar. Escuchar los pensamientos, preocupaciones y realidades de los operadores en primera línea, permitirá que los líderes vean los puntos ciegos que podrían perderse en sesiones de estrategia de alto nivel y gestión de crisis. Los equipos descubrirán posibles áreas de preocupación que pasaron por alto, y es probable que generen mejores ideas de resolución de problemas.
El sello actual: agilidad
Las prioridades de negocio cambian rápidamente, se fortalece la tecnología disruptiva y la digitalización. Se impone entonces la gestión de equipos ágiles. Sin embargo, el trabajo remoto puede reducir la cohesión y aumentar la ineficiencia. “Se necesita un esfuerzo intencionado para crear una experiencia unificada de un solo equipo, fomentar la vinculación, o incluso para rastrear y desarrollar las ideas e innovaciones”, asegura Benítez.
Estos desafíos se complican por las circunstancias únicas de la actual crisis de salud. Los equipos que trabajan desde sus salas de estar o sus mesas de comedor, comparten ese espacio con niños u otros miembros de la familia que también trabajan de forma remota.
Ante esto, el Presidente del Consejo Doctoral Mexicano aconseja:
1. Revisar las normas y las reglas básicas para la interacción. Es posible que se requiera más colaboración por parte de los miembros del equipo de trabajo.
2. Mayor empatía. Los equipos necesitan hacer un esfuerzo más consciente para ser sociales, educados, precisos y con tacto, para asegurar que todos se sientan seguros y contribuyan remotamente como lo hicieron en persona.
3. Adaptar el coaching y el desarrollo. Se debe aspirar a modelar remotamente todo lo que habrían hecho en persona, pero con más frecuencia.
4. Recalibrar procesos. Todo lo que funcionó en el entorno de la oficina no siempre funcionará de forma remota o no siempre es necesario. Se trata de adaptarse a la situación en lugar de apegarse a un guía.
5. Considerar la formación de pequeños grupos. Tal como en la realidad, es posible que los resultados de un proyecto dependan de formar grupos dentro de un grupo de trabajo.
En sí, trabajar de forma remota requiere una comunicación más específica y estructurada, más allá de la adopción de nuevas tecnologías.
Referencias
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3. S/N. (2020). Return to work/Back to business study. Junio 10,2020, de Qualtrics. Sitio web: https://sucess.qualtrics.com/rs/542-FMF-412/images/Returns-to-the-work-and-back-to-business.
4. Duarte,C. Cagler,D.. (2020). Reboot: Returning to the worplece. What do I need to do to be ready to bring people back to the workplace?. junio 6.2020, de PWC Sitio web: https://www.pwc.com/us/en/library/covid-19/assets/pwc-covid-19-reboot-return-to-work.pdf
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