Líderes sabios, el mejor modelo a seguir

En los últimos 30 años, hemos estudiado y consultado cerca de 100 directores en Europa, Asia y América del Norte, quienes tuvieron que lidiar con crisis a gran escala. Con base en las respuestas de estos CEOs frente a diversas emergencias, hemos identificado tres formas en que los líderes tienden a pensar durante las emergencias.

Los líderes inteligentes funcionales confían en sus instintos de supervivencia. Centrados en el resultado final, hacen lo que sea necesario para mantener a flote sus empresas. Los líderes empresariales inteligentes son oportunistas: encuentran formas inteligentes de aprovechar una crisis y desarrollar estrategias para capturar oportunidades posteriores al desastre. Estimamos que el 90% de los líderes corporativos que observamos entraron en uno de esos dos modos durante crisis pasadas.

Un numero mucho menor -sólo el 10%- navegó por las crisis confiando en su inteligencia contextual para beneficiar a la sociedad en general. En lugar de simplemente reaccionar –o aprovecharse– ante una emergencia, estos líderes usaron conscientemente la intuición, la lógica y sus emociones para elegir las respuestas apropiadas. En lugar de pedirles a los trabajadores ansiosos que simplemente siguieran haciendo su trabajo, ayudaron a ampliar sus perspectivas. Ellos inspiraron a los empleados a usar el ingenio para contribuir al bien mayor de la sociedad y crear un propósito más elevado para la organización.

Llamamos a estas personas líderes sabios, y creemos que presentan el mejor modelo a seguir para que los líderes puedan enfrentar con éxito las crisis de hoy. Dotados de una mente emprendedora, un corazón social y un alma ecológica, los líderes sabios son los más adecuados para construir negocios ágiles, inclusivos y sostenibles del siglo XXI.

Cuatro capacidades claves de líderes inteligentes

Creemos que a medida que las empresas lidian con la crisis de COVID-19, los CEO’s tienen una oportunidad histórica de demostrar un liderazgo sabio y remodelar positivamente la mentalidad de sus empleados para servir al bien general.

Los CEOs pueden transformar sus negocios en empresas inteligentes al aprovechar cuatro capacidades clave: hacer de un propósito más amplio una parte explícita de la visión de la compañía; adoptar la innovación frugal que reutiliza inteligentemente los recursos existentes de la empresa; enmarcar la sostenibilidad y la responsabilidad corporativa como adaptación crucial para la misión, además de canalizar una apertura radical para construir fuertes sentimientos de conexión.

Ampliar la perspectiva y el propósito de los empleados. La pandemia del COVID-19 nos ha permitido darnos cuenta de lo interdependiente y frágil que es la civilización humana. Una interrupción en una parte del mundo puede tener efectos devastadores en todo el planeta. Los CEOs necesitan ampliar la perspectiva de sus empleados, explicándoles que su empresa no existe en el vacío, sino que es parte de un conjunto interdependiente, donde cada evento en el mundo impacta en el negocio, y cada acción del negocio afecta a la sociedad.

Los CEOs pueden invitar a sus empleados a servir a la sociedad, en general, en lugar de centrarse limitadamente en los clientes. En marzo, James Dyson, fundador del fabricante de aspiradoras y electrodomésticos Dyson Ltd., inspiró a los empleados de la compañía a diseñar y construir un ventilador para pacientes con COVID-19 en tan sólo 10 días. Dyson dijo que la compañía cumplirá un pedido de 10,000 unidades del gobierno del Reino Unido y donará otras 5,000 unidades para las instituciones internacionales de asistencia.

Los CEOs deberían continuar con el enfoque social de su empresa, incluso después de que termine la crisis del COVID-19. De esta manera podrían aprender cómo Siemens, el fabricante industrial alemán que, bajo el liderazgo de su CEO, Joe Kaeser, está evolucionando de ser una empresa para una empresa, y está convirtiéndose en una empresa para la sociedad (B2S).

Como una empresa B2S, Siemens se centra vocalmente en aprovechar todos sus activos, talentos y asociaciones para tener un impacto social positivo en los más de 200 países en los que opera. Situación que permite el crecimiento económico local y la creación de empleo, reduciendo las emisiones de gases de efecto invernadero, incluyendo más mujeres e integrantes de distintas minorías en el lugar de trabajo.

Los objetivos de esta empresa se han extendido a sus compañías asociadas: a mediados de marzo, la compañía de teleradiología global, respaldada por Siemens USARad, lanzó un programa de detección para ayudar a los médicos a diagnosticar el coronavirus más rápido y con mayor precisión.

El mensaje que los CEOs deben transmitir a sus partes interesadas es muy simple, pero a la vez complejo: es nuestro interés mantener la integridad y la unidad de nuestro mundo. Eso significa atender creativamente los problemas globales, como la desigualdad social, el cambio climático y las emergencias sanitarias.

Adopte la innovación frugal. Puede ser fácil olvidar nuestro abundante ingenio durante las crisis cuando la mentalidad de escasez se hace cargo. Pero los líderes como James Dyson saben que cuando se les pide a los empleados que aprovechen sus recursos internos, como el ingenio y la compasión, son capaces de reinventar radicalmente los productos de la compañía, las cadenas de suministro y los modelos comerciales para mejor.

Específicamente, los líderes deben pedirles a los empleados que practiquen la innovación frugal -el ágil arte de simplificar ingeniosamente y reutilizar los productos y los activos existentes para servir a un propósito superior. Hemos visto esto en el último mes con los fabricantes de automóviles Ford, Tesla y Toyota, reutilizando fábricas para hacer ventiladores; las compañías de ropa Zara y Gap adaptan sus fábricas de ropa para hacer batas y máscaras (cubrebocas) para los hospitales; y los gigantes cosméticos LVMH y L’Oréal están aprovechando su infraestructura para fabricar desinfectante para manos.

En lo referente a la innovación frugal, las empresas también necesitan colaborar con diversos socios. Por ejemplo, GM y Ventec Life Systems -una startup en el estado de Washington-, se unieron para producir en serie los ventiladores Ventec. También a fines de marzo, los gigantes industriales franceses Air Liquide, Groupe PSA, Schneider Electric y Valeo unieron fuerzas para producir 10,000 ventiladores en 50 días.

Replantear la sostenibilidad como resiliencia creativa. La sostenibilidad y la responsabilidad corporativa tratan de avanzar mientras se reestructuran las prioridades. Las empresas más sostenibles son las que se adaptan y progresan continuamente en un entorno cambiante y, sin embargo, permanecen firmemente fieles a sus valores fundamentales. Al igual que un árbol de bambú, estos negocios ágiles permanecen profundamente arraigados en sus valores esenciales para que puedan doblarse con el viento más fuerte, pero nunca romperse.

Cuando se le preguntó en marzo por qué la compañía tomó la iniciativa de fabricar máscaras y ventiladores, el presidente ejecutivo de Ford, Bill Ford Jr., dijo: “Hemos estado alrededor de 117 años. Fuimos el arsenal de la democracia durante dos guerras mundiales, construimos pulmones de hierro para las víctimas de la poliomielitis. Cada vez que nos llaman, estamos allí “. También señaló: “Nadie habló de las implicaciones financieras [de hacer máscaras y ventiladores], porque esta es una emergencia nacional. Cualquier cuestión se solucionará más tarde”.

Ford acertó en su estrategia. Los estudios muestran que las empresas que priorizan la sostenibilidad social y ambiental sobre las ganancias monetarias a corto plazo, superan financieramente a las empresas obsesionadas con las ganancias hasta en un 40% a largo plazo. Un CEO podría usar la crisis actual para consagrar la sostenibilidad en el ADN de su organización, al convertirse en una Corporación B: un tipo de empresa con fines de lucro, que utiliza el poder de los negocios para resolver problemas sociales y ecológicos. Danone, un productor de alimentos sostenibles, líder en el mundo, está trabajando para convertirse en la corporación B más grande del mundo para 2030.

Canalizar la apertura radical para fomentar la conectividad. Muchos empleados se sienten desmoralizados y temerosos por sus vidas y por su estabilidad económica, a medida que aumenta el número de casos y muertes por coronavirus, al mismo tiempo que se derrumba la economía. Y eso, se siente horrible.

El origen de la palabra horrible proviene del vocablo aghe, que denota asombro. Por lo tanto, un evento horrible es uno que te llena de asombro, causando respeto, miedo o ambas sensaciones. La situación a la que estamos prestando atención nos permite tener miedo o estar llenos de admiración. Entonces, en lugar de enloquecer, comprobando constantemente la tasa de mortalidad por coronavirus, podemos optar por prestar atención a los millones de trabajadores de la salud en todo el mundo, que atienden desinteresadamente a los pacientes con COVID-19. Su valentía y devoción pueden llenarnos de esa sensación de asombro, que sienta tan bien en estos momentos.

Investigadores del Greater Good Science Center, de la Universidad de California, Berkeley, descubrieron que las experiencias provocadas por una fuerte impresión pueden tener ocho impactos positivos importantes en nuestras vidas, incluida la ayuda para trascender nuestro limitado sentido de identidad y conectarnos con una realidad más amplia. Terminamos experimentando la dimensión más grande de la vida dentro de nosotros y nos sentimos más conectados con todos porque sentimos la humanidad entera dentro de nosotros.

Los CEOs, que pueden identificarse como sabios, canalizan una apertura radical para crear una conexión entre sus empleados, junto con una cultura de cooperación corporativa, la cual se preocupa por el bienestar de la humanidad. Crean una visión para que sus organizaciones construyan un mundo mejor y capacitan a sus empleados para innovar sin miedo hacia esa visión.

Esto es lo que hizo Paul Polman. Polman se convirtió en CEO del gigante de bienes de consumo Unilever a principios de 2009, durante el apogeo de la crisis financiera. Los ingresos de la compañía y la moral de los empleados cayeron en caída libre. En lugar de reducir el tamaño de la empresa, vendiendo docenas de marcas y despidiendo a miles, Polman aumentó el propósito de la empresa al lanzar el Plan de Vida Sostenible de Unilever (USLP).

USLP estableció el objetivo de mejorar la salud y el bienestar de más de mil millones de personas y mejorar los medios de vida de millones para 2020, y reducir a la mitad el impacto ecológico de la compañía para 2030.

Polman reconoció que no tenía todas las respuestas sobre cómo implementar USLP. Cuando la compañía dejó de emitir informes trimestrales (una práctica que no se requiere en la Unión Europea) para centrarse en el largo plazo, el precio de sus acciones inicialmente cayó un 8%; después invitó a todos los empleados a encontrar formas creativas de hacer realidad la ambiciosa visión. Su autenticidad y humildad inspiraron a los empleados de Unilever a emprender la tarea hercúlea de reinventar la cadena de suministro masiva de la compañía, con miles de productos y proveedores, y cientos de fábricas y almacenes a nivel mundial para una mayor sustentabilidad.

En este punto, Unilever ha logrado la mayoría de sus objetivos de USLP, incluida la paridad de género en el management, además del uso de electricidad 100% renovable en todo el mundo. Sus accionistas han tenido motivos para estar felices, dado que entregó un retorno total del 290% durante los 10 años que Polman permaneció como CEO, dirección que se extendió hasta 2018.

Unilever ahora está elevando el listón de la sustentabilidad al tratar de convertirse en una empresa libre de emisiones de carbón para 2030. Y en marzo, se asoció con el gobierno del Reino Unido para llegar a mil millones de personas en una campaña mundial de lavado de manos, cuyo objetivo es combatir el coronavirus.

A medida que la crisis de COVID-19 empeora, esperamos que la mayoría de los CEOs se encojan (como lo hacen los líderes inteligentes funcionales) o busquen egoístamente oportunidades comerciales (como lo hacen los ejecutivos inteligentes de negocios). Pero algunos CEOs ilustrados utilizarán el marco de líderes sabios para capacitar a sus empleados, para aprovechar su inventiva y la capacidad de recuperación y, en el proceso, reinventarán fundamentalmente las culturas y los modelos comerciales de sus empresas para servir a un propósito superior.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

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