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Prepárate para la picadura del látigo

Yossi Sheffi 20 Ene 2022
Prepárate para la picadura del látigo

El aumento de la inflación y los problemas de la cadena de suministro global generan preocupaciones ya que se avecina una recesión.


Casi dos años después de la interrupción causada por la pandemia de COVID-19, las señales apuntan al riesgo creciente de una recesión económica mundial. La alta demanda de los consumidores, la escasez de productos y las interrupciones del transporte en la segunda mitad de 2021 desencadenaron inflación y cambios en los patrones de pedidos de los fabricantes, lo que generó el “efecto látigo”, un fenómeno de la cadena de suministro que puede tener consecuencias de gran alcance.

Los altibajos de los flujos de dinero, los patrones laborales, la gestión de inventario y la demanda de productos están preparando el escenario para lo que sucederá a continuación, y los líderes empresariales, particularmente en los roles de la cadena de suministro, deben prepararse ahora para los mayores desafíos que pueden surgir.

Raíces de una crisis que se avecina

A principios de 2020, la COVID-19 abofeteó grandes franjas de la economía global. Los temores de las personas y las restricciones gubernamentales redujeron significativamente muchas actividades comerciales. Las ventas se desplomaron en restaurantes, teatros, gimnasios, tiendas minoristas discrecionales y negocios en la industria de viajes y turismo; muchas instalaciones de producción se vieron obligadas a ralentizar sus operaciones o cerrar. El PIB de Estados Unidos se desplomó un 32,9 % en el segundo trimestre de 2020, mientras que el desempleo en ese mismo país aumentó a un récord de 14,8 %. 1

Los gobiernos de todo el mundo respondieron apoyando a sus economías con generosos pagos de estímulo, beneficios por desempleo, esquemas de protección de cheques de pago y moratorias de desalojo, mientras que los bancos centrales trabajaron para inducir liquidez manteniendo las tasas de interés muy bajas, entre otros medios.

Si bien estas acciones gubernamentales ciertamente ayudaron a muchas familias en dificultades a estabilizar a flote, muchos otros hogares disfrutaron de una doble bonificación de reducción del gasto familiar además de ingresos más altos gracias a la generosidad del gobierno. Como resultado, la tasa de ahorro personal se cuadruplicó en los Estados Unidos y los consumidores de todo el mundo acumularon unos $5,4 billones en ahorros excedentes. Ese excedente de dinero sentó las bases para el repunte posterior, la escasez de productos, la congestión de la cadena de suministro y el aumento inflacionario. Probablemente, también plantó las semillas para la próxima recesión económica.

A mediados de 2020, las ventas y la construcción de viviendas y la demanda de materiales de construcción se recuperaron rápidamente, a medida que muchas personas buscaban casas suburbanas nuevas y más grandes. En la primavera de 2021, el gasto de los consumidores se aceleró en gran medida que el lanzamiento de vacunas y la disminución del número de casos de COVID-19 animó a una reapertura más amplia de la economía.

Por otro lado, el auge creciente de la demanda indujo una escasez de chips semiconductores, electrodomésticos, automóviles y materiales de construcción que desencadenó la inflación en muchos bienes y materias primas. El aumento asociado en las importaciones también creó una congestión significativa en los puertos, muelles, almacenes y patios ferroviarios. La consiguiente escasez de equipos de transporte hizo que los precios de transporte y almacenamiento se dispararan, junto con retrasos en las entregas. A medida que las empresas reabrieron, muchas enfrentaron escasez de trabajadores de primera línea, lo que desencadenó una inflación salarial continua.

En junio de 2021, el presidente de la Junta de la Reserva Federal, Jerome Powell, le dijo a Bloomberg: “resulta que es mucho más fácil crear demanda que, ya sabes, restablecer la oferta”. Mientras que un banquero central puede aumentar rápidamente la oferta monetaria en billones de dólares con el trazo de un bolígrafo, las organizaciones industriales y logísticas se enfrentan a las implacables leyes de la física que rigen la extracción, el procesamiento, el montaje, el movimiento y la entrega de miles de millones de toneladas de materiales, partes y productos terminados a lo largo de miles de millas.

De la oleada a la purga: el efecto látigo

Las implicaciones del aumento de la demanda sin precedentes y sus consecuencias son peores de lo que Powell podría imaginar. El efecto de látigo imparte una dolorosa picadura en esos momentos. Cuando los consumidores comienzan a vaciar inesperadamente los estantes de las tiendas, los minoristas tienen que pedir más productos a los distribuidores de productos. El tamaño de esos nuevos pedidos refleja no sólo la necesidad de reponer los inventarios minoristas, sino también los pronósticos actualizados de los minoristas sobre la creciente demanda futura.

De manera similar, los distribuidores ordenarán más para cubrir tanto la reposición de sus propios inventarios como la mayor demanda futura de múltiples minoristas. A su vez, los fabricantes de productos, los fabricantes de piezas y los productores de materias primas seguirán cada uno el mismo proceso, todo lo cual amplifica aún más el tamaño de los pedidos (y los inventarios retenidos) a medida que ascienden en la cadena.

El efecto látigo ha sido documentado por muchos investigadores e incluye varios otros factores. El más importante en el contexto actual es que la escasez y los cuellos de botella en la cadena de suministro crean incertidumbre sobre la disponibilidad del producto y el tiempo de entrega. Las empresas no están seguras de si obtendrán los suministros que necesitan o cuándo, lo que las lleva a pedir más de lo que necesitan “por si acaso” en cada nivel de la cadena de suministro. Tanto el pronóstico actualizado como la incertidumbre generan más inventario en manos de minoristas, distribuidores, fabricantes, proveedores, subproveedores, etc.

Si (o mejor dicho, cuando) la demanda cae, el látigo amplifica la desventaja para todos los proveedores de aguas arriba que habían invertido demasiado en el aumento. En respuesta a la menor demanda, y para trabajar con sus inventarios inflados, los minoristas reducen drásticamente los nuevos pedidos. Asimismo, los distribuidores dejan de pedir más productos a los fabricantes e incluso cancelan cualquier pedido pendiente hasta que tanto los minoristas como los distribuidores hayan vendido su exceso de inventario. Cada jugador de la cadena sufre una caída de la demanda peor y más prolongada, lo que lleva a una reducción de la fabricación y despidos, que a su vez exacerban la contracción de la demanda, lo que lleva a una recesión económica y luego la exacerba. Por lo tanto, el chasquido del látigo llega a la cadena de suministro cuando el auge cambia y se intensifica la recesión.

El efecto látigo se ha encontrado en datos de muchas categorías de productos, como pasta, sopa y refrescos.2  Además, la crisis financiera de 2008 demostró que el látigo puede operar a una escala global mucho más amplia. En esa recesión, las ventas minoristas de Estados Unidos disminuyeron un 12%, pero los fabricantes de ese país redujeron sus inventarios un 15% y las ventas de los fabricantes disminuyeron casi un 30%, mientras que las importaciones se desplomaron más de un 30%.3 

Por su parte, una encuesta hecha a 125 empresas holandesas encontró que aquellas en los niveles 1 y 2 en relación con los consumidores finales vieron una caída del 25% en los ingresos, mientras que los de los niveles 3 y 4 sufrieron una caída del 39% al 43%. 4

El punto es que cuando las cadenas de suministro son tan estrictas como lo eran a fines de 2021, incluso un pequeño cambio en la demanda del consumidor tiende a causar un cambio moderado en la actividad manufacturera y un cambio mucho mayor en la actividad de los productores de materias primas. La razón es que cada miembro de la cadena responde no sólo al cambio en la demanda sino también a la necesidad implícita de ajustar todos los inventarios hacia arriba y hacia abajo de la cadena. El resultado es que un auge en la demanda empuja a las empresas a invertir en suministros, inventarios, mano de obra y capacidad, mientras que una contracción posterior deja a dichas empresas con inventarios altos potencialmente fatales, altos costos, deudas altas y bajos ingresos.

Esa contracción está en el horizonte. A medida que nos adentramos en 2022, es probable que los bancos centrales luchen contra la inflación aumentando las tasas de interés, reduciendo la oferta monetaria y enfriando la economía. Las nuevas oleadas de COVID-19 también siguen siendo una amenaza para la economía. Mientras se preparaba este artículo, la variante ómicron de rápida expansión estaba impulsando nuevas restricciones, y la precaución del consumidor. Cualquier reducción en la demanda de los consumidores probablemente desencadenará una recesión económica amplificada que repercutirá en las cadenas de suministro del mundo.

Por ejemplo, luego de la crisis financiera de 2008, 60 plantas de proveedores cerraron, lo que provocó la pérdida de 100.000 puestos de trabajo, y las quiebras de proveedores en la industria automotriz se triplicaron con creces entre 2007 y 2009.5  Peor aún, en el contexto actual de la pandemia, los gobiernos pueden haber agotado su capacidad (y sus ganas) para ofrecer apoyo financiero masivo para mitigar una recesión.

Preparándose para el látigo

Para los veteranos de la gestión de la cadena de suministro, COVID-19 no es su primer rodeo, incluso si parece que un tipo de animal indómito completamente diferente ha entrado en la arena. Si bien cada interrupción, ya sea un volcán o un virus, un auge o una caída, presenta desafíos únicos, los fundamentos para prepararse y responder a condiciones disruptivas como una recesión siguen siendo los mismos. Implica comprender las vulnerabilidades específicas de la cadena de suministro de una empresa, determinar qué se puede hacer al respecto de antemano, monitorear la situación en busca de interrupciones e implementar contramedidas según sea necesario.

1. Identificar socios esenciales. El primer paso para gestionar la amenaza de la interrupción de la cadena de suministro es comprender qué socios son difíciles de reemplazar y son proveedores de suministros, servicios o acceso esenciales a los clientes. El efecto látigo sugiere que los proveedores upstream son más vulnerables a una fuerte caída de la demanda. Han experimentado un aumento de la demanda amplificado (aumentando los costos a través de capacidad e inventarios adicionales) que inevitablemente será seguido por una caída en picado amplificada de la demanda (causando severos desequilibrios de costos e ingresos).

Es probable que estos socios se encuentren en lo más profundo de la cadena de suministro de materiales críticos, aditivos y piezas especializadas. Además, en la mayoría de las industrias, los proveedores clave atienden a la mayoría de los jugadores, si no a todos, y una recesión que reduce los pedidos de múltiples clientes pone a dichos proveedores en riesgo existencial.

2. Evaluar la resiliencia financiera de los socios. Obtener información sobre la fortaleza del balance de cada socio esencial y su capacidad para capear una recesión ayuda a una empresa a predecir dónde podría verse afectada por los efectos disruptivos del látigo. Esto ayuda a centrar la gestión de riesgos en aquellos socios que son esenciales pero financieramente débiles.

3. Supervisar a los socios y la situación. Las empresas deben monitorear las condiciones cambiantes tanto hacia arriba como hacia abajo en sus cadenas de suministro, especialmente cualquier socio esencial financieramente débil, para detectar rápidamente y alertar a la gerencia sobre cualquier problema. En preparación para una recesión, las empresas deben buscar una mayor visibilidad de la salud de sus proveedores directos, así como de aquellos más profundos en sus cadenas de suministro. Afortunadamente, en los últimos 20 años han surgido varios servicios de alerta sofisticados que pueden ayudar en este sentido.6

Al mismo tiempo, los datos más oportunos ahora pueden proporcionar visibilidad sobre la verdadera demanda de los consumidores, lo que ayuda a las empresas y, especialmente, a los proveedores de niveles más profundos a evaluar la dirección del mercado. Por ejemplo, cuando la COVID-19 entró por primera vez en la conciencia pública, datos como la ubicación de los teléfonos inteligentes, las transacciones con tarjetas de crédito y los sistemas de reserva de restaurantes documentaron el rápido cambio en los lugares a los que acudían los consumidores y cómo gastaban su dinero.

4. Apoyar a los socios amenazados. En el caso de una recesión significativa, una crisis económica u otra amenaza existencial para un socio esencial en la cadena de suministro, una empresa preparada puede estar lista para ofrecer apoyo. Durante la crisis financiera de 2008, las empresas más fuertes utilizaron sus mejores calificaciones crediticias para obtener préstamos para socios con problemas, adquirir materiales clave en su nombre o proporcionar compromisos para el volumen de pedidos. Algunos incluso tomaron una participación accionaria en proveedores críticos. Varias empresas automotrices colaboraron para apoyar a los proveedores clave de la industria.

Tácticas para administrar en una recesión

Cuando llegue la recesión, las empresas deberían estar listas para implementar varias tácticas probadas y verdaderas, incluidas las siguientes:

  • Conservar el efectivo mediante la reducción de los niveles de inventario, el aumento de los días pendientes de pago y la reducción de los días de cobro, teniendo cuidado de no poner en peligro la viabilidad de los proveedores vitales.
  • Reducir el número de proveedores y centrar la contratación en los grandes y robustos.
  • Reducir la cantidad de variedades de productos (SKUs) y centrarse en los que se venden rápido, lo que reduce los costos al reducir los cambios de fabricación y aumentar la disponibilidad en el estante de los mejores vendedores.
  • Pasar a modos de transporte más económicos (y más lentos), como el transporte marítimo en lugar del aéreo, el ferroviario en lugar del camión y el envío de carga completa en lugar de carga fraccionada.
  • Centrarse en productos de marca privada y de menor precio a medida que los consumidores se vuelven más frugales.
  • Dar prioridad a ciertos clientes si la empresa no tendrá suficientes productos para cumplir con todos los pedidos.

Al mismo tiempo, como dijo el economista Paul Romer, “una crisis es algo terrible para desperdiciar”. Los ejecutivos deben prepararse para aprovechar la oportunidad de la recesión para evaluar a los proveedores y clientes a lo largo de la cadena de suministro y realizar cambios transformadores como parte de sus esfuerzos de recuperación.

Viviendo con las incertidumbres de nuestra era compleja

La primera regla de los pronósticos, que todos los pronósticos son incorrectos, rara vez ha sido más cierta, dada la imprevisibilidad de las mutaciones del coronavirus, la acción de los bancos centrales y el comportamiento del consumidor. En primer lugar, la COVID-19 no ha sido derrotada, aunque las vacunas y mejores tratamientos ciertamente han reducido la transmisión, la gravedad de la enfermedad y la muerte en muchos lugares. La disminución de la inmunidad y las variantes mutantes de COVID-19 siguen alimentando oleadas de casos y restricciones gubernamentales, lo que afecta las cadenas de suministro.

En segundo lugar, el momento y la intensidad de la respuesta de los bancos centrales a la inflación siguen sin estar claros. Si los banqueros centrales toman decisiones que se adaptan a las presiones políticas, la inflación puede arraigarse aún más, aumentando los costos y las dificultades asociadas de combatirla más adelante.

Las respuestas de los consumidores al COVID-19, la inflación y las acciones gubernamentales son igualmente difíciles de predecir. ¿Podrían los consumidores refugiarse bajo la amenaza de un virus resurgente o tendencias recesivas? ¿O podrían los ciudadanos cansados ​​de las restricciones dejar de lado la precaución y gastar libremente su efectivo acumulado y sus mayores salarios? ¿Acelerará la escasez el gasto, debido a una psicología del acaparamiento o al miedo a perderse algo? ¿O los altos precios y el miedo al futuro debilitarán la demanda?

Ante una incertidumbre abrumadora, es probable que muchas empresas adopten una postura de observación y espera. Sin embargo, aquellas organizaciones que se preparen para la acción estarán preparadas para navegar la próxima ola pandémica, el estallido de la inflación, la acción del gobierno o la recesión. En esta era de pandemia, parece particularmente adecuado que fuera el microbiólogo Louis Pasteur, a quien le debemos nuestra comprensión de que los gérmenes causan enfermedades, quien dijo: “El azar favorece solo a la mente preparada”.

SOBRE EL AUTOR
Yossi Sheffi (@yossisheffi) es catedrático de Sistemas de Ingeniería en el MIT, director del Centro de Transporte y Logística del MIT y autor de The New (Ab)normal: Reshaping Business and Supply Chain Strategy Beyond COVID-19 (MIT CTL Media, 2020).

REFERENCIAS

1. G. Falk, PD Romero, I. A. Nicchitta, et al., “Tasas de desempleo durante la pandemia de COVID-19”, archivo PDF (Washington, D.C.: Servicio de Investigación del Congreso, 20 de agosto de 2021), https://crsreports.congress.gov.

2. SM Disney y M.R. Lambrecht, “Sobre las reglas de reposición, la previsión y el efecto látigo en las cadenas de suministro”, Fundamentos y tendencias en tecnología, información y gestión de operaciones 2, no. 1 (enero de 2008): 1-80.

3. Los datos sobre las importaciones de bienes y servicios se obtuvieron a través de la base de datos FRED (Federal Reserve Economic Data) de la Oficina de Análisis Económico de EE. UU. en https://fred.stlouisfed.org. Consulte el análisis de la crisis en el artículo de agosto de 2010 de J.C. Fransoo, R. Peels y M. Udenio, “Supply Chain Dynamics Have Major Impact on Course of Credit Crisis”.

4. R. Peels, M. Udenio, JC Fransoo, et al., “Responding to the Lehman Wave: Sales Forecasting and Supply Management during the Credit Crisis,” documento de trabajo 297, Beta Research School for Operations Management and Logistics, Eindhoven, Países Bajos, diciembre de 2009.

5. “Restructuring for Automotive Suppliers”, Roland Berger Strategy Consultants, Business Breakfast, Budapest, Hungría, 31 de marzo de 2010.

6. Los ejemplos incluyen Resilinc, Everstream, Infor Nexus, Preware y otros.

Fecha original de publicación: 13 Ene. 2022

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