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Por qué los buenos argumentos hacen una mejor estrategia

Mit Sloan 07 Nov 2021
Por qué los buenos argumentos hacen una mejor estrategia

Los procesos formales, el debate constructivo y el rigor lógico son los ingredientes clave para elaborar estrategias consistentemente excelentes.


La estrategia es difícil, realmente difícil de hacer bien. Muchos líderes admitirán esto en privado: en una encuesta anónima de 2019 realizada por Strategy &, el 37% de los 6,000 ejecutivos encuestados dijeron que su empresa tenía una estrategia bien definida y el 35% creía que la estrategia de su empresa conduciría al éxito.1

Los grandes líderes crean formas de involucrar a sus equipos que pueden atravesar esta niebla estratégica. Pueden adoptar marcos para guiar su análisis, pero esperan que los participantes en las discusiones estratégicas contribuyan con un razonamiento coherente e ideas defendibles. Amazon es bien conocido por su requisito de que las iniciativas importantes se propongan en forma de un memorando de seis páginas.2

La virtud del memo (frente a una presentación de diapositivas) es que escribir en oraciones y párrafos completos obliga a los líderes a aclarar cómo se conectan sus ideas entre sí. De manera similar, Netflix ha impulsado transformaciones asombrosas en el panorama de los medios, en parte gracias a su éxito al alentar a sus líderes a debatir ideas con franqueza y su voluntad de empoderarlos para que tomen riesgos sin esperar un proceso anual de planificación estratégica. No es de extrañar que el director ejecutivo Reed Hastings considere que trabajar desde casa es “un puro negativo” para la empresa, en parte porque “debatir ideas es más difícil ahora”.

El énfasis en el debate vigoroso en Netflix y Amazon aclara una verdad que muchos enfoques de la estrategia oscurecen: en el fondo, todas las grandes estrategias son argumentos. Claro, las empresas pueden tener suerte y lo hacen; a los vendedores de desinfectantes para manos, por ejemplo, les ha ido muy bien durante la pandemia. Pero el éxito sostenible ocurre solo por un conjunto de razones lógicamente interconectadas, es decir, porque hay una lógica coherente subyacente en la forma en que los recursos y actividades de una empresa le permiten crear y capturar valor de manera consistente. El papel de los líderes es formular, descubrir y revisar la lógica del éxito, haciendo lo que llamamos argumentos estratégicos.

Muchos líderes estarían de acuerdo con esta afirmación, pero luchan con cómo traducir la información en la práctica. ¿Qué significa construir un argumento de estrategia? ¿Cómo se evalúa tal argumento?

Para ayudar a los ejecutivos a responder estas preguntas, hemos desarrollado un sistema flexible de tres actividades: debate constructivo, visualización iterativa y formalización lógica. Este sistema se ve facilitado por un conjunto de actividades concretas que pueden utilizarse para desarrollar una gran estrategia y ejecutarla en el día a día. Estas prácticas desmitifican la estrategia y empoderan a los líderes de toda la organización para que tomen el control de su destino estratégico. No son encantamientos místicos ni ciencia espacial; algunos de ellos han sido practicados por lógicos y filósofos durante varios milenios. Pero, por lo general, se omiten del proceso de elaboración de la estrategia corporativa.

El proceso de crear una gran estrategia es muy diferente de cómo se comunica esa estrategia después de su descubrimiento. Dicho de otra manera, los ejecutivos deben aprender a pensar como Jeff Bezos y Reed Hastings al abordar nuevos problemas y no simplemente estudiar las decisiones que tomaron. No es necesario esperar a que un salvador visionario cree una gran estrategia.

Los caminos y los medios del debate constructivo

Muchos líderes evitan discutir sobre estrategia a toda costa. Discutir se equipara a pelear y en el mejor de los casos, se considera un uso improductivo del tiempo de las personas.

Esto es un error. Discutir es la mejor manera de hacer una estrategia, especialmente en grupos, siempre que los argumentos sigan reglas de participación establecidas que estén arraigadas en los principios de la lógica deductiva. Una gran estrategia exige el intercambio y la verificación de ideas, tanto en su desarrollo como en su implementación.

Escucha a Patty McCord, ex directora de talentos de Netflix, quien afirmó: “La principal razón por la que la empresa podía reinventarse y prosperar continuamente, a pesar de tantos desafíos realmente abrumadores que se nos presentaban con tanta rapidez y furia, era que le enseñamos a la gente a preguntar: ‘¿Cómo sabes que es verdad?’ O mi variante favorita, ‘¿Puedes ayudarme a entender qué te lleva a creer que es verdad?’”. Estas preguntas generaron vigorosos debates internos en Netflix que, dijo McCord, “ayudaron a cultivar la curiosidad y el respeto y condujo a un aprendizaje invaluable tanto dentro del equipo como entre las funciones ”.3

¿Por qué el debate es tan poderoso? Una razón radica en la falibilidad del razonamiento humano. Las personas generalmente discuten de manera inconsistente y son propensas al sesgo de confirmación, la tendencia a interpretar la evidencia de manera que confirme sus creencias preexistentes. Pero si bien las personas sufren de sesgo de confirmación al presentar sus propios argumentos, esto los hace mejores a la hora de evaluar los argumentos de los demás: les hace mirar con escepticismo los argumentos con los que no están de acuerdo.

Además, discutir de manera constructiva genera la aceptación de las personas involucradas. Ser escuchado y que sus ideas se tomen en serio conduce a niveles más altos de compromiso, tanto con las decisiones estratégicas específicas como con la organización en su conjunto.

Finalmente, el debate razonado es la única forma de cambiar la forma de pensar de la gente. El debate constructivo ayuda a los participantes a comprender cómo los demás del grupo ven la situación y les permite llegar a una forma de pensar compartida. El resultado: ejecución y aprendizaje estratégicos superiores.

Para garantizar que los debates sean constructivos y que las discusiones no se conviertan en intimidaciones y juegos de poder, deben estar orquestados. Esto requiere pensar en conversaciones estratégicas antes de que comiencen y responder preguntas como las siguientes:

¿Cuál es el propósito de esta conversación? Dedica tiempo y atención, tal vez en consulta con otros, para especificar el alcance y el resultado deseado del diálogo estratégico de antemano. Por ejemplo, si los líderes están preocupados por un nuevo competidor, el equipo debe debatir si el participante realmente representa una amenaza antes de considerar iniciativas costosas para contrarrestarlo. En consecuencia, el propósito de la reunión sería articular el argumento estratégico del nuevo competidor y determinar si interfiere con la propia lógica de éxito de la empresa. Brindar a los participantes una guía clara con respecto a la conversación (y asignar trabajos previos, si es necesario) los ayuda a prepararse para un debate constructivo y reduce su incertidumbre sobre los parámetros de la discusión.

¿Quién debería participar? Reúne personas con información y experiencia relevantes, los responsables de ejecutar las decisiones resultantes y los que tienen el poder para tomar las decisiones. Equilibra la necesidad de representar diferentes puntos de vista e intereses con los aspectos prácticos de llevar a cabo una discusión productiva. Recomendamos incluir no más de 10 personas, preferiblemente menos.

¿Cuáles son los roles de los participantes? La mayoría de los participantes llegarán con sus propias ideas y propuestas y la reunión debe estar estructurada para alentar a todos a compartir sus puntos de vista. Aconsejamos asignar solo dos roles en una conversación estratégica: el facilitador y el abogado del diablo. El trabajo del facilitador es involucrar a todos haciendo que los participantes se sientan cómodos expresando sus puntos de vista. El trabajo del abogado del diablo es desafiar las afirmaciones presentadas y hacer preguntas incómodas. Pide a los participantes restantes que dejen sus puestos y rangos fuera de la sala antes del inicio de la reunión. Esta es a menudo una pregunta desafiante para los participantes con el poder más formal.

Trata de recordarles que aunque la decisión final aún recae en ellos, su autoridad no debe usarse para silenciar el debate. En cambio, deben desempeñar papeles moderados, no derribar ideas y permitir que sus propios argumentos sean desafiados por aquellos con menos poder.

¿Dónde debería tener lugar la sesión? Elige un entorno que ofrezca a los participantes libertad de movimiento para fomentar nuevas formas de pensar. Debe haber suficiente espacio para reorganizar los asientos y varias pizarras para compartir ideas. Si la reunión debe realizarse en línea, mantén el grupo pequeño para que todos sigan participando y utiliza las herramientas de colaboración y de pizarra en línea.

¿Cómo debería abrirse la conversación? Pregunta a quien haya decidido convocar la discusión y al facilitador que elija una pregunta inicial para comenzar. Elegir una buena pregunta de inicio requiere tratar de imaginar las diferentes formas en que podría desarrollarse una conversación y cómo los diferentes participantes podrían interpretar una pregunta. Por ejemplo, en una reunión sobre ventas estancadas, una buena pregunta de inicio podría implicar pedirle a cada participante que llegue preparado para indicar cuál cree que es la causa y por qué. Evita las preguntas de sí o no, porque tienden a polarizar las discusiones y a cerrar una consideración completa de los problemas y procesos en cuestión. Evita también la jerga especializada, especialmente si es posible que no todos en la sala la entiendan.

Los mapas estratégicos permiten la visualización iterativa

Debatir de manera constructiva una estrategia propuesta requiere una comprensión compartida de la estrategia. Esto significa no solo comprender las conexiones y el flujo causal entre sus elementos, sino también trabajar de manera creativa y colaborativa para aprovechar diferentes puntos de vista.

Durante una llamada de resultados de julio de 2016 con analistas de Wall Street, el director ejecutivo de Southwest Airlines, Gary Kelly, se vio abrumado por preguntas hostiles. Los analistas querían saber por qué Southwest, que estaba experimentando una disminución en los ingresos y las ganancias, se apegaba a su política de larga data de asientos por orden de llegada en lugar de seguir el ejemplo de otras aerolíneas y cobrar a los pasajeros una tarifa por la asignación de asientos. Los analistas argumentaron que Southwest estaba dejando dinero sobre la mesa. Pero Kelly descartó la idea, alegando que los pasajeros de níquel y atenuación en última instancia no aumentarían la rentabilidad de la aerolínea.

Uno podría imaginar que ya se había llevado a cabo un debate similar dentro de la sede de Southwest cuando el equipo ejecutivo buscaba revertir los resultados en declive de la aerolínea. En tal situación, la capacidad de argumentar de manera constructiva es fundamental para tomar la decisión correcta. La intuición de que las tarifas de los asientos no ayudarían a Southwest podría ser correcta, pero no debería aceptarse simplemente porque se sienta bien o porque eso es lo que cree el jefe.

Desafortunadamente, estos debates se convierten en partidos a gritos en muchas empresas. Los opositores se lanzan justificaciones opuestas entre sí sin un medio claro de resolución. Las reuniones se prolongan interminablemente a medida que los bandos opuestos avanzan. Finalmente, se llega a una decisión, pero quizás sólo porque la persona más poderosa elige la opción que desea.

En cambio, los líderes pueden usar mapas de estrategia para emerger y examinar la lógica subyacente de sus alternativas. Un mapa de estrategia es una descripción visual de un argumento de estrategia, usando recuadros y flechas para representar la estructura de conexiones entre ideas. Permite a los líderes ver cómo las inversiones y acciones propuestas están vinculadas a los resultados deseados, cómo encajan las partes de un modelo de negocio y cómo las causas supuestamente conducirán a los efectos.4 

¿Cómo podrían Kelly y su equipo en Southwest haber usado un mapa estratégico para guiar una discusión sobre las tarifas de los asientos? Para empezar, ponte en la piel del equipo. Tú sabes que la capacidad de Southwest para realizar entregas rápidas de sus aviones es fundamental para su ventaja de costos. Cuando un avión llega a una puerta de salida, los pasajeros están alineados y listos para partir y todos los empleados en la puerta y en el avión (asistentes de vuelo, pilotos, manipuladores de equipaje, agentes de la puerta) los ayudan a abordar y prepararse para la salida. Este trabajo en equipo fomenta la flexibilidad y una mejor utilización de la mano de obra. De hecho, Southwest vuela con más millas de asiento disponibles por trabajador que otras aerolíneas importantes, a pesar de sus vuelos más cortos.5

Con esto en mente, cualquier consideración de la asignación de asientos basada en tarifas requiere que especule sobre lo que sucederá si Southwest abandona los asientos abiertos: ¿aumentarán las ganancias o el impacto será diferente? Tal especulación implica visualizar escenarios, en este caso, la realidad actual de los asientos abiertos y uno contrafáctico con asientos asignados, para ver cómo un cambio podría repercutir en el sistema.

Los cuadros y flechas conectados por líneas continuas en la figura “Mapeo de argumentos estratégicos” representan cómo el trabajo en equipo en las puertas de Southwest mejora la utilización de la capacidad y reduce los requisitos de personal. Los recuadros reflejan ideas, conceptos, recursos o acciones, mientras que las flechas representan afirmaciones causales. Una flecha de A a B afirma que A causa B: que tú crees que el trabajo en equipo en la puerta reduce los costos a través de dos canales distintos, uno que conduce a una mayor utilización de la capacidad y otro que conduce a niveles más bajos de personal.

Por qué los buenos argumentos hacen una mejor estrategia 0

El uso del mapa permite al equipo visualizar el impacto de los asientos asignados. Alejarse de los asientos abiertos aumentaría la carga de trabajo de los agentes de puerta. En otras aerolíneas, los agentes de la puerta de embarque dedican tiempo a responder preguntas sobre la asignación de asientos y atender solicitudes de cambio de asiento, actualizaciones y otras consultas de los clientes. Los agentes de Southwest Gate, por el contrario, no pasan tiempo preocupándose por quién se sienta dónde. En consecuencia, el mapa utiliza una flecha de puntos para mostrar el efecto de los asientos abiertos frente a los asignados en el trabajo en equipo.

El cambio de asientos abiertos a asignados también puede afectar el comportamiento de los pasajeros. Los procesos de embarque de otras aerolíneas pueden parecer interminables, ya que los pasajeros suben por sección, buscan sus asientos y luego se acomodan. El embarque en Southwest no es sencillo, pero los asientos por orden de llegada aceleran las cosas. Por lo tanto, la flecha punteada se usa para mostrar el efecto de los asientos abiertos versus los asignados en el tiempo de respuesta.

Puede parecer tan fácil hablar de alternativas como mapearlas, pero hemos descubierto que el mapeo de estrategias tiene varios beneficios.

Primero, los mapas estratégicos mejoran la comunicación al aclarar las relaciones complejas entre los elementos de la estrategia de una organización. Obviamente, no es cierto que la asignación de asientos aumente los costos en Southwest. Los analistas que defendían la medida consideraron que debería ser fácil de hacer. La creación de un mapa estratégico no resuelve el debate, pero deja en claro cómo la asignación de asientos puede tener consecuencias operativas negativas.

En segundo lugar, los mapas estratégicos facilitan debates constructivos. Ver el argumento de alguien representado visualmente crea oportunidades para que las personas reconozcan y expresen en qué difieren sus propios puntos de vista. Un defensor de los asientos asignados señalaría que el mapa estratégico ignora el aumento de ingresos que generaría para Southwest, lo que conduciría a un intercambio más productivo.

En tercer lugar, los mapas estratégicos ayudan a sacar a la luz creencias y suposiciones no declaradas. La creación de un mapa no garantiza el éxito, pero al aclarar las suposiciones, hace que sea más probable que se tome una mejor decisión sobre los asientos. Igual de importante, si las cosas salen mal, tener claro el razonamiento detrás de la decisión hace que sea mucho más fácil aprender de los errores y tomar medidas correctivas.

Un beneficio final del mapeo de estrategias es que los ejecutivos generalmente lo encuentran una forma intuitiva de desarrollar y representar sus argumentos. De hecho, muchos ya esbozan sus ideas de esta manera. Aún así, el mapeo de estrategias productivas requiere disciplina y práctica. A continuación, se ofrecen algunos consejos para utilizar mapas estratégicos:

Comienza con la conclusión y mapea solo una conclusión a la vez. Empieza por indicar claramente qué es lo que intentas explicar: el destino al final del mapa. Además, debido a que la discusión en grupo a menudo plantea muchos problemas, es importante aclarar desde el principio qué conclusión será el foco del ejercicio de mapeo. Limitar el alcance del ejercicio ayuda a evitar disputas emocionales e impredecibles.

Identifica y organiza todas las explicaciones plausibles. Adopta una mentalidad de lluvia de ideas para generar tantas ideas como sea posible, incluidas algunas (o muchas) que están “fuera de la caja”. Por ejemplo, en Southwest, se les podría haber pedido a los participantes que enumeraran todas las actividades y factores que permiten a la empresa ofrecer viajes aéreos a costos más bajos que sus competidores. Si la cantidad de ideas comienza a parecer inmanejable, agrúpalas en temas y conceptos relacionados. Esto es particularmente fácil de hacer si las ideas iniciales se han capturado en notas adhesivas. La calidad de un mapa estratégico depende de qué tan exhaustivamente capturas las causas (condiciones, suposiciones o premisas) que podrían generar plausiblemente la conclusión del mapa.

Construye el mapa. Combina y vuelve a combinar las ideas en notas adhesivas para mostrar cómo las entradas conducen a salidas o las causas a los efectos. Este proceso iterativo permite a los participantes explorar las relaciones entre diferentes ideas de una manera flexible y dinámica. La clave para construir un mapa es enfocarse en los hechos y circunstancias necesarios para generar un resultado deseado de modo que la estructura básica del mapa, una vez completado, refleja la estructura básica del argumento estratégico.

Formalizando la lógica estratégica

Los debates estratégicos dentro de las empresas tienden a depender en gran medida de los intercambios informales. Los ejecutivos expresan ideas sobre los efectos de un nuevo rival, una política gubernamental o una tecnología emergente en un resultado estratégico y lo vinculan a un curso de acción en particular. Están haciendo argumentos, pero los argumentos suelen ser incompletos. Carecen de coherencia interna, lo que los lógicos llaman validez.

Las grandes estrategias exhiben coherencia lógica. Están compuestos por un conjunto de razones lógicamente interconectadas que necesariamente producen la conclusión. Con un argumento válido, si aceptas las premisas, debes aceptar la conclusión. Con un argumento no válido, corres el riesgo de pasar por alto supuestos críticos y fallas en tu razonamiento, lo que a su vez puede llevar a la caída de tu empresa. La formalización lógica asegura la validez.

Cuando Apple lanzó el primer iPhone en 2007, los ejecutivos de Nokia, entonces líder en el mercado de la telefonía móvil, pensaron que el nuevo producto tenía pocas posibilidades de éxito. ¿Por qué? Creían que el iPhone era un teléfono inferior. La calidad de las llamadas era deficiente y era más probable que se interrumpieran. Su uso se limitó a las redes 2G, mientras que los teléfonos líderes utilizaban el estándar 3G. Otros teléfonos móviles tenían una mayor duración de la batería, eran más resistentes y cabían perfectamente en un bolsillo. No es de extrañar que el estratega jefe de Nokia concluyera que el iPhone sería un producto de nicho.

Los ejecutivos de Nokia y muchos otros expertos en ese momento, estaban aplicando una lógica defectuosa. Imagínate los debates que probablemente tuvieron lugar. “El iPhone no tiene una buena tecnología de telefonía celular, por lo que no ganará en el mercado de la telefonía celular”, afirma el escéptico. “¡Te equivocas! Apple tiene una sensibilidad de diseño asombrosa, por lo que por supuesto, dominarán el mercado de la telefonía celular ”, argumenta el creyente. “¡Vamos! Es un teléfono pésimo; no hay forma de que ganen ”, responde el escéptico. Etcétera.

Este tipo de intercambio, por familiar que sea, rara vez es productivo. Tales debates conducen a malas decisiones debido a una lógica defectuosa.

El problema comienza con la afirmación inicial (“El iPhone no tiene una buena tecnología de telefonía celular, por lo que no ganará en el mercado de la telefonía celular”). Como muchas afirmaciones informales, es un argumento incompleto: no se establecen supuestos críticos. Como resultado, el argumento es lógicamente inválido. La conclusión (“… ara que no gane en el mercado de la telefonía celular”) no necesariamente se deriva de la premisa en la que se basa (“El iPhone no tiene una buena tecnología de telefonía celular”).

Desafortunadamente, los argumentos incompletos de este tipo no solo son comunes, sino que también pueden tener mucho peso en los debates estratégicos. Los líderes y sus audiencias no notan sus lagunas, porque apelan a premisas implícitas en sus mentes. Instantánea e inconscientemente, sus mentes cierran la brecha con estas premisas implícitas. Esto facilita la conversación y el debate animado, pero socava el buen razonamiento.

El mapeo de estrategias alienta a los líderes a ser más explícitos sobre sus afirmaciones. Pero los mapas también pueden inducir a error al omitir elementos críticos o al no representar hechos críticos sobre la organización o su entorno. Aquí es donde entra la formalización lógica.

La evaluación de la validez es más fácil cuando los argumentos estratégicos se expresan en forma proposicional. Si hace esto con el reclamo inicial en el ejemplo de iPhone, obtendrá dos declaraciones:

Declaración 1: El iPhone no tiene una buena tecnología de telefonía celular.

Declaración 2: El iPhone no triunfará en el mercado de la telefonía celular.

La primera afirmación es una premisa, una suposición empírica sobre el iPhone que puede ser cierta o no, y la segunda es la conclusión. Si la Declaración 1 es verdadera, la Declaración 2 es verdadera. El problema lógico aquí es que nada conecta las dos declaraciones. Si no ves esto, intenta sustituir la Declaración 1 por una afirmación empírica diferente, como “El iPhone no fue diseñado en Finlandia”. De repente, la brecha es obvia.

La formalización lógica implica completar el argumento indicando explícitamente cómo crees que las declaraciones 1 y 2 están conectadas entre sí, de esta manera:

Premisa A: El iPhone no tiene una buena tecnología de telefonía celular.

Premisa B: Si un producto tiene una buena tecnología de telefonía celular, ganará en el mercado de la telefonía celular.

Conclusión C: El iPhone no triunfará en el mercado de la telefonía celular.

El reclamo ahora está completo (no faltan premisas), pero el argumento aún no es lógicamente válido. Es fácil ver por qué la conclusión no es necesariamente la siguiente: conocemos muchos ejemplos en los que el producto técnicamente superior no ha ganado en el mercado. Puede ser que ninguno de los productos del mercado cuente con buena tecnología y, sin embargo, habrá un ganador.

Aún así, el argumento reformulado ofrece avances, porque ahora sabemos qué corregir. Se podría construir un argumento lógicamente válido revisando la Premisa B:

Premisa B *: Si un producto no tiene una buena tecnología de telefonía celular, entonces no puede ganar en el mercado de la telefonía celular.

El argumento revisado aclara exactamente lo que debe ser cierto para aceptar la afirmación original: que el iPhone fallará porque tiene una mala tecnología de telefonía celular.

El acuerdo generalizado de que el primer iPhone no tendría éxito porque no era un teléfono muy bueno estaba equivocado. En ese momento, sin embargo, se desconocía la verdad de la Premise B *: las personas razonables podían estar en desacuerdo. De hecho, este es probablemente un punto en el que los ejecutivos de Apple y Nokia difieren. Dado que Apple lanzó un teléfono con un servicio telefónico inferior, sus ejecutivos probablemente no pensaron que las llamadas interrumpidas impidieran el éxito.

Su teoría del éxito probablemente se basó en un argumento diferente: una teoría competitiva de lo que se necesitaría para ganar. Los ejecutivos de Nokia, por otro lado, podían creer razonablemente que una buena tecnología de telefonía celular era un requisito previo para el éxito. Pero ellos y los ejecutivos de otros fabricantes de celulares habrían hecho bien en examinar sus suposiciones y considerar por qué las creencias de los ejecutivos de Apple diferían.

Sacar a la luz las suposiciones implícitas y garantizar la validez no te dirá lo que depara el futuro. Pero al utilizar la formalización lógica para identificar lo que debe ser cierto para que se mantenga una determinada visión del futuro, puede cambiar los términos del debate de manera productiva. Ayuda a enfocar los problemas críticos y ayudará a los miembros de su equipo de estrategia a pasar de luchar sobre si creen en una conclusión a reconocer lo que tienen que creer para que sea verdad.

Formalizar un argumento a menudo es un desafío y puede parecer incómodo. Aquí hay dos consejos que pueden ayudar:

Empieza por las cosas fáciles. Como en el ejemplo del iPhone, comienza por intentar completar las premisas que faltan en un reclamo informal. Si la afirmación informal es “A es verdadera, entonces B sucederá”, conviértela en una afirmación si-entonces (“Si A, entonces B”) para aclarar la causalidad. Esto puede parecer trivial, pero una afirmación si-entonces representa una teoría de cómo funciona el mundo, y afirmarla explícitamente obliga a las personas a considerar si se cumple en todas las circunstancias.

Prepárate para iterar. Ten en cuenta que el objetivo de formalizar un argumento estratégico no es la perfección inexpugnable que busca un lógico, sino una comprensión profunda y compartida de lo que están diciendo sus colegas. A menudo, la gente tendrá diferentes formas de formular nuevas premisas de enlace; utilice esas diferencias para iluminar ideas contradictorias y llegar a una comprensión más amplia y colectiva del argumento.

La estrategia requiere tomar decisiones importantes con muchas partes móviles y, a menudo, consecuencias de largo alcance y difíciles de predecir. Las decisiones implican compensaciones: tener el coraje y la disciplina para decir “no” a un curso de acción con la esperanza incierta de que otro será más prometedor. Con frecuencia, estas elecciones son irreversibles y es probable que sus resultados afecten las carreras de los líderes que las toman. Sin embargo, como hemos visto, la mayoría de los líderes carecen de confianza en la solidez de las estrategias de sus empresas.

Gran parte del problema con la elaboración de estrategias surge porque los ejecutivos se centran en predecir cómo será el mundo en el futuro cuando debaten decisiones estratégicas. Esto es improductivo y frustrante; incluso las predicciones más precisas valen poco si no están integradas en un argumento estratégico lógicamente coherente. Apple hizo la apuesta correcta sobre la importancia relativa de la calidad de las llamadas con el iPhone original, pero la apuesta valió la pena solo porque era parte de un argumento válido que reconocía qué más tenía que ser cierto para que el iPhone ganara.

El núcleo de toda gran estrategia es un argumento válido. Los líderes deberían trabajar para desarrollar tal argumento. Debe incluir lo que debe ser cierto para que la estrategia tenga éxito y debe especificar los recursos (personas, tecnología, finanzas e incluso reguladores) necesarios para ejecutarla. El debate constructivo, la visualización iterativa y la formalización lógica son herramientas esenciales para llegar a tales argumentos. Son una forma práctica y accesible para que los ejecutivos en activo y sus equipos desarrollen las habilidades y hábitos mentales necesarios para lograr el éxito estratégico.

SOBRE LOS AUTORES

Jesper B. Sørensen (@sorensenjesperb) es el profesor Robert A. y Elizabeth R. Jeffe de comportamiento organizacional, y Glenn R. Carroll (@guidedlantern) es el profesor distinguido Adams de administración en la Stanford Graduate School of Business. Son coautores de Making Great Strategy: Arguing for Organizational Advantage (Columbia University Press, 2021), del cual se adapta este artículo.

REFERENCIAS

1. “The Strategy Crisis: Insights From the Strategy Profiler,” PDF file (New York: Strategy&, 2019), www.strategyand.pwc.com. Go Back To Citation ^

2. J. Flint, “Netflix’s Reed Hastings Deems Remote Work ‘a Pure Negative,’” The Wall Street Journal, Sept. 7, 2020, www.wsj.com.

3. P. McCord, “Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility” (Jackson, Tennessee: Silicon Guild, 2017), 52-53.

4. Our use of the term “strategy map” should not be confused with that of Robert S. Kaplan and David P. Norton in “Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes” (Boston: Harvard Business School Press, 2004). They use the term to refer to a diagram based on a balanced scorecard approach to strategy.

5. “Airline Industry Overview,” Global Airline Industry Program, Massachusetts Institute of Technology, accessed April 12, 2021, http://web.mit.edu.

6. Logicians call this “denying the antecedent,” and it takes this form: Premise 1: If X, then Y. Premise 2: Not X. Conclusion: Not Y.

7. S. Gilbertson, “IPhone First Impressions: Not Worth the Money,” Wired, June 29, 2007, www.wired.com.Hide References