La estrategia como forma de vida

Vivimos en un mundo de discontinuidad e incertidumbre, donde las normas se desintegran rápidamente y las empresas pierden el equilibrio. Vivimos en una época de cambio y fluidez, cuando los mandatos para el crecimiento están impulsando cambios implacables y de alta velocidad. Vivimos en un mundo desordenado, donde los límites se están volviendo más porosos y la complejidad sin precedentes agrega ambigüedad y reduce la previsibilidad.

Nuestro enfoque tradicional de la estrategia, basado en datos y análisis, se encuentra en una encrucijada en esta era de incógnitas desconocidas. La IA mejor entrenada, construida sobre grandes almacenes de datos, información y conocimiento, no podría haber predicho cómo la pandemia COVID-19 afectaría a un mundo hecho más abierto y conectado por tecnologías digitales. ¿Se puede reformular la estrategia para que las empresas puedan prosperar frente a nuestros desafíos actuales y futuros?

Creemos que no solo se puede volver a concebir la estrategia, sino que debe serlo. En nuestros 50 años de investigación de empresas tanto en EE.UU. como en Japón, nuestra visión de la organización ha evolucionado de una máquina de procesamiento de información (según la influencia de Herbert Simon) a un organismo vivo que crea continuamente nuevos conocimientos. Argumentamos que para sobrevivir en el mundo actual, este organismo vivo debe basarse en un propósito moral y guiarse por los objetivos de ofrecer valor a los clientes, contribuir a la sociedad, vivir en armonía con la naturaleza y crear un futuro mejor.

El alma de una organización

Los avances en la investigación de la neurociencia en los últimos años han arrojado luz sobre los factores biológicos que impulsan el sentido de propósito de los seres humanos. Ahora sabemos que la necesidad más básica que nos vemos obligados a satisfacer es la conexión social: tiene un impulso motivacional más fuerte que incluso la comida, el agua y el refugio. Los neurocientíficos también han descubierto que el cerebro humano exhibe una predisposición a buscar el bien común a través de comportamiento igualitario y altruista. Y es capaz de combinar datos de múltiples fuentes de información sensorial para planificar cursos de acción futuros y manejar situaciones inesperadas y novedosas.

Estos hallazgos sugieren que nuestro propósito como seres humanos está arraigado en nuestras tendencias universales de relacionarnos y cuidarnos unos a otros, que compartimos la capacidad de adaptarnos rápidamente a las circunstancias cambiantes y que podemos imaginar juntos cómo podríamos crear un mundo mejor.

El mismo sentido de propósito y conjunto de capacidades existe en el ser vivo que es la empresa. Kazuo Inamori, quien fundó Kyocera en 1959, creía que una empresa, como una colección de seres humanos, debería esforzarse por operar de una manera que sea buena y correcta, así como las personas se esfuerzan por trabajar duro, tener buenos pensamientos, hacer lo correcto, practicar la autorreflexión y la autodisciplina, refinar sus mentes y elevan su carácter en la vida cotidiana. El libro de Inamori de 2004, Ikikata (que se traduce como “cómo vivir”), describe tal conducta como vivir con el propósito de elevar nuestras almas para que cada día sean un poco más hermosas, desarrolladas y nobles. Estos principios han guiado a Inamori, que también es un monje budista laico, como ser humano, como director ejecutivo y como presidente, cuando resucitó a Japan Airlines de la bancarrota.

De manera similar, Tadashi Yanai, CEO de Fast Retailing, que opera las tiendas Uniqlo, se guía por 23 principios de gestión que él llama el “alma” de su empresa, y cree que un alma es lo más importante que tenemos en la vida. Influenciado por tener una sola tienda en la década de 1980, el primer principio de Yanai es “Satisfacer las necesidades del cliente y crear nuevos clientes”. Esto se hace poco a poco, explica, dedicando su vida a satisfacer las necesidades de los clientes un poco mejor cada día. El segundo principio de Yanai, “Pon en práctica las buenas ideas, mueve el mundo, cámbialo y contribuye a la sociedad”, refleja su convicción de que una empresa existe para servir a la sociedad. Estos principios son parte integral de su liderazgo: en una reunión de 2010 de su equipo de gestión global, Yanai pasó un día y medio repasando los 23 principios para que los ejecutivos pudieran internalizarlos y ponerlos en práctica a nivel mundial.

El concepto subyacente, el alma de una organización, también ha dado forma a la visión de los líderes empresariales estadounidenses, como el presidente y director ejecutivo de Microsoft, Satya Nadella, y el cofundador de Salesforce, Marc Benioff. Nadella exploró la idea en su libro de 2017, Hit Refresh: La búsqueda para redescubrir el alma de Microsoft e imaginar un futuro mejor para todos. Identificó el propósito superior de su empresa como ayudar a todas las personas y organizaciones del planeta a lograr más. Y conectó alma y estrategia: redescubrir el alma de Microsoft, argumentó, conducirá a acertar su estrategia, lo que a su vez mejorará la vida de todos los clientes, empleados, socios y miembros de la sociedad.

Benioff vinculó el propósito de manera aún más explícita con el papel de la organización en la sociedad, escribiendo en su libro de 2019 Trailblazer: “El mundo actual está tan plagado de desafíos económicos, sociales y políticos que ya no es factible que una empresa se aleje y realice negocios como usual… Con el tiempo, sus empleados y clientes, sin mencionar los inversores, socios, comunidades anfitrionas y otras partes interesadas, querrán conocer tu filosofía para hacer negocios. Quieren saber si tienes alma”.

Estrategia en la encrucijada

Mientras los directores ejecutivos de dos empresas estadounidenses líderes hablan abierta y apasionadamente sobre la idea de que las organizaciones son seres vivos con alma, invertidos en mejorar las perspectivas de todos, no solo las suyas propias, esperamos que otros líderes empresariales acepten ese mensaje. Creemos que cada vez más de ellos reconocen que los directores ejecutivos deben comenzar a formular estrategias con el alma y luego ejecutarlas con el cerebro. ¿A qué nos referimos con eso? Examinemos nuestros términos un poco más de cerca.

Usamos “alma” para describir las verdades y principios simples que nos guían a hacer lo correcto como seres humanos, representando una filosofía viva nacida de la experiencia y la práctica. El alma nos ayuda a encontrar nuestro camino todos los días a través de la incertidumbre y las dificultades; es una forma de vida.

Usamos “cerebro” para referirnos al análisis que ayudará a las empresas a operar en un mundo desordenado y superar sus complejidades y ambigüedades. Hoy tenemos una gran cantidad de datos disponibles y tecnologías avanzadas como los sensores conectados a Internet y la inteligencia artificial nos permiten recopilar, procesar e interpretar esos datos de formas cada vez más sofisticadas. Esto significa que las organizaciones pueden desarrollar escenarios y simulaciones más complejos, realizar más experimentos y en general, responder de manera mucho más adaptativa a eventos imprevistos de lo que solían hacerlo.

Al comenzar con el alma, las empresas pueden cristalizar cómo van a lograr su propósito de hacer un futuro mejor para todos. Basándose en valores profundamente arraigados, las empresas pueden imaginar qué tipo de futuro desean crear y luego usar su cerebro para hacerlo realidad. Tienen todas las herramientas analíticas que necesitan para lograr su objetivo de generar retornos superiores. Entonces, la pregunta clave es: “¿Cómo deberían las empresas utilizar tanto el alma como el cerebro para que la estrategia sea relevante para el mundo en el que vivimos?”

Seis prácticas que infunden alma a la estrategia

Hacer las cosas cotidianas de la vida un poco mejor cada día eleva a las personas. Durante la pandemia de COVID-19, por ejemplo, cosas pequeñas como usar máscaras, lavarse las manos y mantener la distancia social han ayudado a prevenir la propagación de la enfermedad. Cada pequeña práctica que hace que nuestros cuerpos sean un poco más saludables, nuestra mente un poco más tranquila, el aire que respiramos un poco más limpio y los lugares en los que nos quedamos un poco más hermosos nos ayuda a conectarnos con el objetivo de mejorarnos a nosotros mismos y a nuestro mundo.

Del mismo modo, hacer las cosas ordinarias un poco mejor cada día en nuestro trabajo, como trabajar duro, tomar decisiones éticas, ser amable, practicar la autorreflexión y la autodisciplina, ser humilde y estar agradecido, eleva nuestra vida laboral. Esto construye cultura a nivel organizacional y carácter a nivel personal. Estos comportamientos deben practicarse todos los días para que se conviertan en una forma de vida, al igual que Toyota ha incorporado rutinas diarias, o kata, en su famoso Sistema de Producción Toyota (TPS).

Kata se define como “un medio para mantener sus pensamientos y acciones sincronizados con condiciones dinámicas e impredecibles”. Incluye prácticas relacionadas con el proceso como “Pregunta por qué cinco veces”, la tarjeta kanban que acompaña a los componentes enviados a lo largo de la línea de producción, yokoten (intercambio de mejores prácticas), jidoka (automatización), mieruka (visualización) y el proceso de generación de informes A3 (llamado así por el tamaño del papel). También incluye prácticas relacionadas con la conducta como OASiS, un acrónimo de decir ohayo (buenos días), arigato (gracias), shitsurei-shimashita (perdón) y sumimasen (perdón, lo siento) en el taller. Estas prácticas garantizan que las cosas se hagan de la manera correcta en cualquier empresa que siga el TPS.

De manera similar, como hemos aprendido durante décadas de estudio de organizaciones, las empresas pueden adoptar seis prácticas diarias para elevar la estrategia a una forma de vida:

1. Hacer frente a la complejidad.
2. Adaptarse al cambio.
3. Abrazar la dualidad dinámica.
4. Empatizar con todos.
5. Contar historias.
6. Vivir con naturaleza.

Este conjunto de prácticas ayuda a las organizaciones a conectarse con el objetivo de construir mejores vidas y futuros para las partes interesadas de la empresa y otros miembros de la sociedad. Puede que estés familiarizado con cada uno, pero la clave está en hacer todas estas cosas de forma habitual, un poco mejor cada día; así es como su impacto será mayor que la suma de sus partes. Discutiremos uno a la vez, describiendo cómo cada práctica infunde alma a la estrategia y por lo tanto, ayuda a las empresas a definir y perseguir objetivos comerciales que apoyen el bien común.

Hacer frente a la complejidad. La creciente complejidad de nuestro mundo y sus numerosos sistemas interrelacionados es ampliamente reconocida. Para resolver nuestros problemas más urgentes, debemos aprovechar diversas perspectivas y fuentes de experiencia en múltiples dominios; ningún enfoque o campo de estudio único proporcionará las respuestas. Del mismo modo, debemos poner en práctica todas nuestras propias capacidades diversas: la capacidad de sentarse con un problema complejo y aprovechar el pensamiento analítico e intuitivo para abordarlo es cada vez más crucial para las organizaciones.

Un avión representa el epítome de la complejidad a nivel de producto. Toma de ejemplo el avión HondaJet, que consta de unas 200,000 piezas. Se necesitaron más de nueve años y 200 millones de páginas de documentación para que Honda Aircraft, con sede en Carolina del Norte, recibiera la certificación de la Administración Federal de Aviación de EE.UU. para este avión.

Sin embargo, la gran innovación que impulsó el éxito de la compañía fue una idea simple que se le ocurrió al diseñador de aviones Michimasa Fujino una noche de 1997 mientras yacía en la oscuridad: ¿Por qué no poner el motor en el ala? Saltó de la cama, encendió las luces y bosquejó toscamente su idea en el reverso de una página del calendario porque no tenía otro papel a mano.

Cuando mostró su boceto a los miembros de su equipo de desarrollo a la mañana siguiente, todos se rieron de él. Estos expertos en aviación “sabían” que montar los motores en la parte superior de las alas era un tabú: acabaría con la aerodinámica del avión. Sin inmutarse, Fujino profundizó en el complejo problema y trabajó lenta pero constantemente para demostrar que el concepto de sobre-alas produciría menos resistencia. Encontrar el lugar preciso para montar los motores en las alas fue un proceso delicado; Mover los motores a diez centímetros del punto óptimo, en cualquier dirección y el avión no volará. Fujino finalmente descubrió dónde colocarlos cuando probó un modelo a escala en las instalaciones del túnel de viento de Boeing. Había anulado la sabiduría convencional mientras se enfrentaba a un nivel de complejidad extremadamente alto.

HondaJet hizo su primer vuelo en 2003 en EE.UU. y recibió críticas muy favorables. Sin embargo, Fujino estaba agotado por su búsqueda de décadas para crear un pequeño jet que cambiara la industria: había estado trabajando en el desafío desde 1986, cuando Honda lo asignó por primera vez a un equipo de I + D que trabajaba para desarrollar un avión experimental. Nos confió que cuando se tomó unas vacaciones de tres semanas con su familia en las Bahamas después del vuelo de prueba, consideró dejar la empresa. Afortunadamente, un ejecutivo estadounidense que se hospedaba en el mismo hotel le dijo lo genial que se veía el jet y prometió comprar uno. Según Fujino, fue entonces cuando comprendió lo que siempre le habían dicho sus superiores en Tokio: que trabajaba para el cliente, no para la empresa. El alma de la empresa descansaba en el principio de las Tres Alegrías del fundador Soichiro Honda: la alegría de comprar, la alegría de vender y la alegría de crear.

La capacidad de hacer frente a la complejidad permitió a Fujino perseverar con éxito e introducir una innovación transformadora. Pero para seguir avanzando a largo plazo, tenía que dejarse guiar por el alma de la organización. Al recordar las tres alegrías y la idea de mejorar las cosas para el cliente, Fujino también recordó su propósito esencial. Cuando Honda finalmente decidió poner el HondaJet en producción comercial en 2006, Fujino fue nombrado presidente y director ejecutivo de su nuevo grupo Honda Aircraft y se convirtió en uno de los innovadores más elogiados en la investigación y el diseño aeronáuticos.

Adaptarse al cambio. El rápido ritmo de cambio que caracteriza al mundo moderno, impulsado en gran parte por el progreso tecnológico acelerado, exige que los líderes y las organizaciones se anticipen y se adapten a las nuevas circunstancias a un ritmo sin precedentes en la historia de la humanidad.

El renacimiento de Microsoft bajo Nadella muestra cómo un líder que comienza por establecer un propósito más profundo para la organización, y se guía por ese propósito en lugar de una estrategia de, por ejemplo, el dominio del mercado, puede ver más claramente las tendencias emergentes y los cambios culturales y adaptarse con éxito a ellos. Por ejemplo, Nadella entendió que el mundo de la tecnología se estaba desplazando hacia ecosistemas de socios vinculados con sistemas abiertos y el enfoque propietario que Microsoft había favorecido durante mucho tiempo ya no conferiría ventajas. También comprendió que la empresa tenía que ir más allá de una estrategia basada en tratar de preservar el pasado, es decir, el dominio de Microsoft en el mercado de PC a través del sistema operativo Windows. Reconoció que las áreas emergentes más importantes en tecnología eran la nube y la inteligencia artificial, por lo que realizó importantes inversiones en ambas que han mantenido a la empresa a la vanguardia en estas áreas.

Ser adaptativo implica ser humilde, y el liderazgo de Nadella se ha caracterizado por una humildad que rara vez demostraron sus predecesores. Se le ha citado diciendo: “Desde la antigua Grecia hasta el Silicon Valley moderno, lo único que se interpone en el camino del éxito, la relevancia y el impacto continuos es la arrogancia”. Su ejemplo muestra que su estrategia de base el alma está vinculada al ideal de liderazgo de servicio, donde la atención se centra en el bien mayor en lugar de en uno mismo. Bajo su dirección, Microsoft ha logrado un gran éxito al tiempo que se despoja de su reputación de matón que utilizaba tácticas cuestionables para dominar. Internamente, se le ha atribuido el mérito de revisar las estructuras de gestión obsoletas y crear una cultura más colaborativa, donde anteriormente la cultura había sido moldeada por prácticas de gestión del desempeño que alimentaban la competencia entre los empleados y socavaban la cooperación. Y creó hackatones internos que ayudaron a romper los silos arraigados en la empresa y consiguieron que más personas trabajaran juntas.

El propósito, el alma, ha sido el núcleo de la capacidad de Nadella para liderar la organización a través del cambio. En un correo electrónico a los empleados cuando tomó el timón, escribió: “Esto comienza con claridad de propósito y sentido de misión que nos llevará a imaginar lo imposible y cumplirlo. Necesitamos priorizar la innovación que se centra en nuestro valor fundamental de capacitar a los usuarios y las organizaciones para ‘hacer más’… El mejor trabajo ocurre cuando sabes que no es solo trabajo, sino algo que mejorará la vida de otras personas. Esta es la oportunidad que nos impulsa a cada uno de nosotros en esta empresa ”.

Adopta la dualidad dinámica. En Occidente, una tradición intelectual de pensamiento dualista (que establece claras distinciones entre mente y cuerpo, yo y otro, humanidad y naturaleza) ha llevado a los ejecutivos de negocios a dividir claramente el conocimiento en dos categorías: conocimiento explícito, que puede articularse y compartirse fácilmente; y el conocimiento tácito, que es más intuitivo y se obtiene a partir de la experiencia vivida. A menudo valoran más a los primeros que a los segundos. En contraste, la tradición intelectual en Japón ha enfatizado la unidad de cuerpo y mente, de uno mismo y los demás, de la humanidad y la naturaleza. Esta tradición ha llevado a los ejecutivos japoneses a ver el conocimiento explícito y tácito como mutuamente complementarios, con el énfasis puesto más en este último. El conocimiento tácito y explícito forman una dualidad dinámica que interactúa e intercambia entre sí para crear algo nuevo a través de experiencias de vida.

Después de un estudio de seis años de Toyota, llegamos a la conclusión de que la empresa adopta y cultiva activamente la contradicción, los opuestos y las paradojas, haciendo de la dualidad dinámica una parte integral de su cultura. En 2008, tres de nosotros de la Universidad Hitotsubashi en Tokio escribimos un libro que se centró en cómo Toyota refuerza la cultura de la dualidad dinámica, convirtiéndola en una forma de vida. Identificamos seis rasgos:

• Toyota se mueve lentamente, poco a poco, pero da grandes saltos de vez en cuando.
• Es frugal a diario, pero derrocha en eventos clave.
• Es eficiente en las operaciones diarias, pero redundante en el uso del tiempo de los empleados.
• Crece de manera segura y constante, pero es constantemente paranoica.
• Es jerárquico, pero les da a los empleados la libertad de retroceder.
• Simplifica la mensajería interna pero construye una compleja red analógica de relaciones humanas para compartir conocimientos en toda la organización.

El actual director ejecutivo, Akio Toyoda, se ve a sí mismo en el centro de esta red analógica y se hace llamar oyaji (anciano) de una pequeña y mediana empresa (PYME). En una entrevista de 2016, dijo sobre sí mismo: “Un oyaji en una PYME… ve directamente las caras de los empleados, siente la temperatura de sus cuerpos y se acerca a empatizar con ellos. No quiero decir que no pueda hacer estas cosas porque dirijo una gran empresa”. Esa es una dualidad que él encarna. Como ilustra nuestra interacción con Akio Toyoda y la compañía que lleva su nombre, Toyota sigue persiguiendo la dualidad dinámica (idealismo y realidad, analógico y digital, imprevisibilidad y estabilidad) como una forma de vida.

Empatiza con todos. La supervivencia humana siempre ha dependido de nuestra capacidad para organizarnos en grupos de apoyo mutuo para la alimentación y la protección, por lo que la conexión social es nuestra principal prioridad. En la raíz de la conexión con los demás está la empatía con ellos. Frente a las crisis de hoy, los líderes políticos y empresariales deben unirse, utilizando esta cualidad única que tenemos los seres humanos. Para sentir empatía en un nivel profundo, necesitamos desarrollar una profunda comprensión de las perspectivas de los demás y cultivar la compasión en nuestros corazones.

Eso es exactamente lo que está haciendo Eisai, una empresa farmacéutica japonesa líder, con sus 10,000 empleados en Japón y en el extranjero. Cada empleado pasa unos días al año con pacientes en centros de salud, aprendiendo sobre sus dolencias específicas y desarrollando empatía por lo que sienten en su interior. Haruo Naito, quien ha sido CEO desde 1988, explicó: “Llegamos a saber cómo se sienten los pacientes al pasar tiempo con ellos, lo que eventualmente nos hace llorar a todos. Nuestra motivación proviene de nuestro deseo de hacer algo acerca de las verdaderas necesidades que comprendimos en ese momento ”.

Esta capacidad de los humanos para percibir los sentimientos y sensibilidades de los demás, para colaborar y construir relaciones, será invaluable en un mundo altamente automatizado y dirigido por lo digital. Las empresas conmovedoras que lideran el camino harán que sea parte de su propósito ayudar a los empleados, clientes y otras personas a desarrollar una comprensión más profunda y un respeto mutuo en un futuro en el que un torrente de tecnología podría deshumanizarnos.

Cuenta historias. Los líderes empresariales eficaces comprenden el poder de utilizar historias para comunicar la esencia de sus creencias e ideales y para ayudar a la organización a internalizar la estrategia.

El presidente y director ejecutivo recientemente retirado de Fujifilm, Shigetaka Komori, creó dos narrativas orientadoras sobre la empresa. Primero, para ayudar a las personas a visualizar un futuro diferente para la empresa en un momento en que el mercado estaba pasando de la película fotográfica a la tecnología digital, Komori eligió para reinterpretar una cita famosa del filósofo alemán Georg Wilhelm Friedrich Hegel: “El búho de Minerva extiende sus alas al comienzo de una nueva era”. La narrativa estratégica de Komori identificó a Fujifilm con el búho de Minerva despegando al comienzo de la nueva era de la digitalización.

En segundo lugar, Komori usó historias para alentar a todos sus empleados a usar su inteligencia de “cuerpo entero”, no solo sus cinco sentidos, sino también la intuición que surge de la experiencia corporal vivida. Contó esta historia para demostrar su punto: “Si te atrapa un incendio, ¿en qué dirección y qué tan rápido debes correr para escapar de las llamas? La diferencia entre las personas que escapan a un lugar seguro y las que no lo hacen no se basa en la inteligencia; es una diferencia de instinto e intuición”.

De hecho, Fujifilm escapó del “fuego” que ha destruido otros negocios analógicos. En 2018, generó sus ingresos más altos en sus 87 años de historia. Se había transformado de una compañía de películas fotográficas en una dedicada a seis negocios principales: cuidado de la salud, sistemas gráficos, materiales altamente funcionales, dispositivos ópticos, imágenes digitales y documentación. Según Komori, Fujifilm logró ese éxito empresarial extrayendo el conocimiento experiencial de todos sus empleados (lo que él llama “inteligencia muscular”) y agudizando todas sus capacidades humanas (utilizando lo que él llama “la teoría empresarial de cuerpo entero”). Advirtió: “Si falta un elemento, la totalidad se reducirá, los resultados no seguirán y sobrevendrá la derrota. Después de todo, es a través de sus capacidades como seres humanos totales que los principales líderes pueden involucrar a cada empleado individual y liderar la empresa en su conjunto”.

Vive con naturaleza. Los sistemas complejos de la naturaleza, como el clima de la Tierra, son anteriores al homo sapiens en más de 3,000 millones de años, y los seres humanos hemos estado viviendo con ellos desde que apareció nuestra especie. Los sacerdotes sintoístas del Gran Santuario de Ise han estado reconstruyendo el santuario cada 20 años durante los últimos 1,300 años, un acto de renovación que honra la calidad cíclica de la naturaleza. El sintoísmo (que la mayoría de los japoneses ven no como una religión distinta, sino como una “forma” o práctica) enseña que los dioses (kami) habitan en todas las cosas de la naturaleza. La tradición japonesa de “unidad de la humanidad y la naturaleza”, también practicada por muchas culturas indígenas de todo el mundo, ha adquirido una nueva relevancia a medida que la humanidad busca reparar el daño a nuestro medio ambiente natural causado por la industrialización.

Este concepto también sirve como base de un curso que uno de nosotros (Takeuchi) ha estado impartiendo desde 2012. El curso ha incluido una visita a la región de Tohoku en Japón, que fue golpeada por el terremoto y tsunami de 2011, y por el subsiguiente Accidente nuclear en la central eléctrica de Fukushima que provocó contaminación radiactiva del aire, la tierra y el agua. Los estudiantes de secundaria locales que experimentaron el triple desastre, algunos de los cuales perdieron a sus seres queridos, han hablado con nuestros estudiantes sobre el significado de la felicidad y el papel que tienen los seres humanos para vivir en armonía con la naturaleza y preservarla.

Nuestros estudiantes han visitado las granjas de ostras en Tohoku para aprender sobre la simbiosis, una palabra derivada del griego para “vivir juntos”. En la ciudad costera de Kesennuma en la prefectura de Miyagi, la simbiosis entre el bosque y el mar fue reconocida y restaurada a través de la iniciativa de un pescador que dirigía una granja de ostras. Shigeaki Hatakeyama notó que sus ostras se estaban poniendo rojo sangre debido al brote de marea roja a mediados de la década de 1960. Cuando se dio cuenta de que la marea era causada por el agua del río contaminado que fluía hacia la bahía, convenció a sus compañeros pescadores para que comenzaran a plantar árboles en el bosque para proteger y preservar la cuenca del río. Lo motivaron las enseñanzas de los ancianos de que los ríos del bosque transportan los nutrientes esenciales para el mar.

Hatakeyama estableció una organización sin fines de lucro para hacer este trabajo. Su nombre, traducido de forma aproximada, significa “El bosque es el amante del mar”. El nombre transmite su propósito, pero el lema hace que la relación simbiótica sea muy clara: “El bosque anhela el mar. El mar anhela el bosque “. En otras palabras, la gente en el mar dice: “Necesitamos el bosque para asegurarnos de que las ostras vivan”, y la gente en tierra dice: “Necesitamos las ostras para asegurarnos de que la reforestación continúe generación tras generación”.

Cuando el terremoto y el tsunami azotaron a Kesennuma en 2011, Hatakeyama perdió a su madre y sus botes. Su único consuelo llegó cuando descubrió más tarde que había suficiente plancton saludable en la bahía para alimentar a las ostras y eso es lo que lo mantuvo a él y a su organización en marcha. Cuando valoramos la convivencia con la naturaleza, nos preocupamos por el medio ambiente y a su vez, preservamos nuestro sustento.

Sobreviviendo al futuro

Estas seis prácticas deben convertirse en una forma de vida para que las empresas sobrevivan en esta época de “incógnitas desconocidas”. También deben convertirse en el modus operandi en la vida de un estratega que busca enfrentar los desafíos sin precedentes que enfrentan las empresas y la humanidad. Observar a los líderes que constantemente hacen estas cosas nos ha enseñado las siguientes lecciones sobre estrategia.

Primero, la estrategia debe ser impulsada por seres humanos. La estrategia es tan fundamental como tener buenos pensamientos, hacer lo correcto y practicar la autorreflexión y la autodisciplina en la vida cotidiana. Las seis prácticas que discutimos representan nuestra filosofía de hacer negocios, lo que llamamos alma. Nuestros clientes, empleados, proveedores, comunidades y accionistas quieren saber si tenemos alma, si queremos generar confianza mutua y conexión.

En segundo lugar, la estrategia está impulsada por la sabiduría. La sabiduría de la madre (lo que nos han enseñado los mayores) y la sabiduría práctica (lo que nos ha enseñado la experiencia vivida) nos permiten captar la esencia de un asunto de manera intuitiva y, al mismo tiempo, hacer frente a un mundo que cambia rápidamente. Las empresas tienen que cambiar continuamente para sobrevivir, por lo que deberían centrarse en mejorar un poco cada día en lugar de concentrarse en elaborar un plan preciso. La sabiduría práctica permite a los gerentes emitir juicios sobre cómo actuar en ciertos momentos, bajo condiciones específicas y emprender la mejor acción en cada coyuntura.

En tercer lugar, la estrategia tiene que ver con la creación de futuro. El futuro es nebuloso e impredecible, por lo que los líderes deben contar historias sobre hacia dónde se dirigen, lo que permite que otros en la organización lo sigan. Las narrativas ilustran un conjunto de creencias sobre lo que representa la empresa y qué tipo de legado quiere dejar para las generaciones futuras. Estas historias unen a la organización y ayudan a que la estrategia se convierta en una forma de vida para todos los empleados.

Por último, pero no menos importante, la estrategia consiste en tomar decisiones. Se trata de elegir el futuro que queremos hacer y ese futuro debe extenderse más allá de los estrechos intereses de la empresa. Solo entonces las empresas empezarán a pensar en sí mismas como entidades sociales que tienen el propósito de generar beneficios duraderos para la sociedad y mejorar la condición humana. Ninguna empresa sobrevivirá a largo plazo si no comienza con un propósito moral y termina ofreciendo valor a los clientes, contribuyendo a la sociedad, viviendo en armonía con la naturaleza y creando un futuro mejor, todos los días, como una forma de vida.

SOBRE LOS AUTORES

Ikujiro Nonaka es profesor emérito en la Universidad Hitotsubashi. Hirotaka Takeuchi es profesor de práctica administrativa en Harvard Business School.

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