La automatización en las negociaciones provoca ansiedad entre directivos, compradores y proveedores a pesar de sus ventajas. Así se vence la resistencia.
Los directivos suelen mostrarse escépticos ante la automatización de los procesos de adquisición, sobre todo cuando implican negociaciones. Pero las herramientas de negociación automatizada ofrecen un valor considerable para todas las partes interesadas. Además pueden utilizarse con eficacia en muchas empresas.
En los últimos tres años, hemos estudiado las prácticas modernas de contratación automatizada en docenas de organizaciones. Hemos estudiado tecnologías que existen desde hace tiempo pero que no se han adoptado de forma generalizada. Por ejemplo la tecnología de subasta electrónica, así como tecnologías más recientes, como los chatbots de IA.
Las empresas de nuestro estudio que habían automatizado las negociaciones de compra ahorraban dinero de forma sistemática en comparación con las que realizaban tradicionalmente y mejoraban la resistencia de la cadena de suministro al identificar proveedores más cualificados.
Las negociaciones automatizadas también aumentaron la productividad de los compradores. Esto al permitirles dedicar menos tiempo y energía a tareas que ahora gestiona el software. Los proveedores se beneficiaron de la claridad sobre cómo se les evaluaría, ciclos de ventas más cortos, información en tiempo real sobre su situación actual, etc.
Aprendiendo de la ansiedad de automatización del pasado
Implantar un nuevo modelo de contratación y un enfoque diferente de las relaciones no es fácil. Las partes interesadas suelen tener preocupaciones legítimas.
A los jefes de las unidades de negocio que pagan por bienes y servicios les preocupa que las negociaciones automatizadas les consigan los proveedores más baratos. Esto les obligaría a lidiar con una calidad deficiente, unos servicios inferiores y unas relaciones con los proveedores rotas.
Los compradores suelen rechazar las herramientas de automatización porque consideran que las negociaciones son su especialidad y les preocupa quedar marginados. Los proveedores no tradicionales suelen sospechar que los compradores utilizan las negociaciones automatizadas sólo para presionar a los operadores tradicionales a bajar sus precios.
En este artículo, detallamos los beneficios sustanciales que las organizaciones han obtenido de las negociaciones automatizadas. También abordamos lo que se necesita para convencer a las partes interesadas de que utilicen la tecnología y cómo incorporar la automatización a sus procesos de adquisición.
Tanto las grandes como las medianas empresas de nuestro estudio consiguieron ahorros notables con las negociaciones automatizadas.
La naviera mundial danesa Maersk utiliza varias negociaciones automatizadas para un gasto anual de mil millones de dólares y ha ahorrado entre un 7 por ciento y un 8por ciento durante los últimos años en comparación con las negociaciones manuales.
Walmart International automatizó las negociaciones de gastos por valor de más de 7 mil millones de dólares y obtuvo un 5 por ciento o más de valor adicional en comparación con las negociaciones tradicionales.
Google ha obtenido buenos resultados con su programa de subastas electrónicas a gran escala y ha integrado la tecnología en sus herramientas y procesos de contratación.
Las empresas más pequeñas también han generado ahorros. Walker’s Shortbread, un fabricante familiar de productos de panadería de Escocia, compra cada año ingredientes y materiales de envasado por valor de 80 millones de libras esterlinas (105 millones de dólares).
Utilizó negociaciones automatizadas para el 90 por ciento de su gasto en materias primas en el primer semestre de 2023, ahorrando entre un 1.5 por ciento y un 7 por ciento.
El Grupo Herdez, con sede en México, otro fabricante familiar de productos alimentarios, ha estado utilizando las subastas electrónicas para una fracción de su compra anual de materias primas. Esto les permite ahorrar alrededor del 8 por ciento en artículos como especias y semillas.
La empresa tiene previsto ampliar las subastas electrónicas a otras categorías de compras este año.
Walmart, Maersk y Google han ampliado las negociaciones automatizadas a categorías de contratación tan variadas como medios de marketing, alimentos para tripulaciones de buques, etc.
Hasta junio de 2023, Maersk había realizado más de 10 mil subastas electrónicas. En 2022, Walmart aplicó las subastas electrónicas al 65 por ciento de su gasto indirecto total. Aunque el número de subastas que realiza Walker’s Shortbread es minúsculo comparado con el de Maersk, su opción de compra por defecto son ahora las subastas electrónicas.
La automatización de las negociaciones aumenta drásticamente el número de proveedores y rondas de negociación que una empresa puede incluir. Al mismo tiempo, reduce significativamente el tiempo que dura el proceso.
En una amplia gama de subastas electrónicas, Walmart tuvo hasta 150 proveedores participando simultáneamente, llevando a cabo múltiples rondas de negociaciones en unas dos horas.
“Un comprador tardaría meses en llevar a cabo una negociación así en persona”, afirma Michael DeWitt, vicepresidente de aprovisionamiento estratégico de Walmart.
Esta eficiencia beneficia a empresas de todos los tamaños.
“Es la velocidad de ejecución de las subastas electrónicas lo que genera valor”, afirma Kees Bressers, responsable de compras de Walker’s Shortbread.
El factor humano y la automatización a nivel global
Las empresas que han ampliado sus negociaciones automatizadas han adaptado la estrategia de aprovisionamiento para una categoría de gasto concreta y las condiciones del mercado a los mejores procesos y herramientas de automatización.
Trabajan para ganarse a los miembros de los tres grupos de partes interesadas (directores, compradores y proveedores) y promueven las ventajas que recibirán.
Siguen definiendo los requisitos, las condiciones deseadas y los presupuestos, por lo que sus funciones no cambian. Sin embargo, deben aceptar que sus proveedores favoritos pueden ser sustituidos.
Considerarán más opciones de compra, formalizarán las necesidades de los jefes de las unidades de negocio en plantillas o cuadros de mando. Encontrarán proveedores más cualificados y aprovecharán las nuevas herramientas de automatización.
Se benefician de normas que aumentan la equidad, información en tiempo real sobre la competitividad de sus ofertas y una carga administrativa reducida.
En comparación con la experiencia de las negociaciones cara a cara con los compradores, los proveedores dedican más tiempo a planificar los eventos de automatización. Pero mucho menos a negociar, lo que reduce sus ciclos de venta globales.
Mediante el estudio de las empresas que han realizado con éxito la transición a automatización, identificamos seis prácticas para ayudar a los líderes a ofrecer valor.
Aunque los directivos pueden tener la tentación de imponer la contratación automatizada, no suele ser una buena forma de conseguir el apoyo de todas las partes. En su lugar, los ejecutivos de las grandes organizaciones podrían ordenar a los compradores que consideren la posibilidad de participar en negociaciones automatizadas.
Esta práctica permite a los compradores utilizar su experiencia en la materia y sus relaciones con los responsables de las unidades de negocio. Esto para identificar las mejores oportunidades de automatización, lo que contribuye a la aceptación de las partes interesadas y optimiza la eficacia de las automatizaciones.
Corrían tiempos difíciles para el sector del transporte marítimo en 2009, por lo que Maersk consideró que la reducción de costes era crucial para garantizar su competitividad. El Director de Compras (CPO) de entonces ordenó a los compradores que consideraran la posibilidad de adoptar las subastas electrónicas. Además estableció unos objetivos anuales mínimos para cada comprador como parte de su evaluación anual del rendimiento.
El CPO reconoció que podía haber razones válidas para no utilizar las subastas electrónicas, como un número insuficiente de licitadores. Por lo que los jefes de las unidades de negocio y los compradores seleccionaron las operaciones más adecuadas para las negociaciones automatizadas con el fin de cumplir los objetivos.
Al igual que Maersk, Walmart exige que todos los compradores consideren la posibilidad de automatizar todas las negociaciones. En un principio, los responsables de compras hicieron demostraciones itinerantes con los jefes de las unidades de negocio y los compradores. Con el objetivo de comunicarles el valor potencial y dejar claro que los compradores podían optar por no participar documentando sus razones.
“Al hacer de las subastas la opción preferente, se fuerza una mejor estrategia de compras. Anima a los compradores a pensar con originalidad y a buscar más proveedores, lo que al final beneficia a la empresa tanto si hacen una subasta como si no”, afirma DeWitt, de Walmart. “
Los ejecutivos de empresas con operaciones de compra más pequeñas podrían considerar innecesario un mandato. Walker’s Shortbread, por ejemplo, sólo tiene cinco especialistas en compras a tiempo completo para toda la empresa. Todos trabajan en la misma oficina, por lo que Bressers pudo discutir la estrategia con ellos directamente.
Este enfoque le ayudó a conseguir la aceptación de la compra digital en una empresa que llevaba décadas gestionando el proceso con llamadas telefónicas y correos electrónicos.
Acciones clave para enfrentar la automatización en el trabajo
Del mismo modo, el Grupo Herdez no ha impuesto la consideración o el uso de las subastas electrónicas. La crisis económica provocada por la pandemia de COVID-19 convirtió la racionalización de costes en un requisito para la supervivencia.
El equipo de compras comunicó a los propietarios de las unidades de negocio, compradores y proveedores la necesidad de utilizar negociaciones automatizadas para reducir costos.
Los propietarios de las unidades de negocio y los proveedores fueron los más difíciles de convencer. Esto fue porque la empresa había utilizado algunos de los mismos proveedores durante 40 años o más.
Para conseguir que los proveedores habituales aceptaran participar en las subastas electrónicas, los responsables de compras del Grupo Herdez se dirigieron a los altos directivos de los proveedores.
Esto para explicarles la necesidad económica de competir para reducir costos.
“Aunque muchos de ellos tienen más poder en la relación, entienden y aceptan nuestra necesidad”, dijo Felipe Díaz Mojica, gerente de abastecimiento estratégico.
Aunque imponer la consideración de las subastas electrónicas ayuda a las empresas globales a ponerse en marcha, hacer visibles los primeros éxitos puede generar entusiasmo entre los jefes de las unidades de negocio y los compradores. Especialmente cuando los líderes reconocen el papel de los compradores.
Google hizo visible el éxito en los boletines informativos y ofreció a los empleados incentivos en función del número de eventos que realizaban por automatización.
En las primeras fases del proceso de automatización de Maersk, el Director de Operaciones retransmitía las negociaciones en directo en pantallas gigantes. También rendía homenaje a los jefes de las unidades de negocio y a los compradores que dirigían las subastas electrónicas.
Como cada subasta electrónica generaba ahorros de dos dígitos, los éxitos rompieron la complacencia de los interesados.
“Las estrategias de ‘empuje’ de las negociaciones automatizadas pronto evolucionaron hacia ‘tirones’ de la demanda”, afirmó Nikolaj Jessen-Klixbüll, director de compras de Maersk.
En Walmart, los jefes de las unidades de negocio de un país se mostraban especialmente escépticos sobre el valor de las negociaciones automatizadas. Por esto los responsables de compras les invitaron a ver una subasta en directo en una gran pantalla en un auditorio. DeWitt recuerda que los incrédulos se sentaron al fondo con los brazos cruzados.
“Nadie parecía contento. Luego empezó la subasta y los precios empezaron a bajar. Había mucha competencia y se notaba que el ambiente de la sala había cambiado. La gente empezó a sonreír. Al final, se chocaban los cinco entre ellos y con nosotros. Después de eso, se convirtieron en nuestros mejores campeones”.
Walmart presentó premios mensuales en reconocimiento a los compradores que utilizaban negociaciones automatizadas para nuevas categorías de gasto.
En Walker’s Shortbread, los jefes de las unidades de negocio necesitaban ver cómo presentaban las ofertas los proveedores antes de aprobar el nuevo modelo de compras.
“Los propietarios de las empresas estaban nerviosos. Somos una empresa de 125 años en la que los tratos se hacían con apretones de manos y una orden de compra”.
Se los ganó haciendo una demostración de una subasta electrónica en un entorno de caja de arena antes de llevarla a cabo en directo. A continuación, invitó a los jefes de las principales unidades de negocio a las dos primeras subastas en directo. Después de observar el proceso de licitación, los responsables de las unidades de negocio se mostraron satisfechos.
Estos éxitos iniciales se produjeron únicamente porque las empresas planificaron cuidadosamente los eventos de automatización, incluida la selección de los proveedores.
Los equipos de aprovisionamiento deben reclutar y preaprobar a los proveedores antes de los eventos de negociación automatizada. Esta práctica garantiza que sólo se adjudique el negocio a proveedores capaces. Los equipos de aprovisionamiento también pueden tener que recopilar propuestas iniciales para aumentar el grupo de proveedores cualificados.
Los compradores de Maersk trabajan con los jefes de las unidades de negocio para identificar sus necesidades. Los requisitos se convierten en puntuaciones de proveedores que se utilizan para precalificar a los proveedores con respecto a los requisitos mínimos y clasificarlos.
Un proveedor con una huella de carbono menor, por ejemplo, se vería favorecido frente a otro equivalente con una huella de carbono mayor.1
“Para que esto sea un éxito, los empresarios especifican sus requisitos previos. Saben que no vamos a invitar a ningún proveedor a participar si la empresa no confía en que el proveedor pueda prestar el servicio”.
Antes de una subasta electrónica, Maersk utiliza peticiones de oferta dinámicas automatizadas (RFQ) si hay pocos proveedores en el mercado. También lo hace cuando hay grandes diferencias entre los precios de los proveedores.
El proceso dinámico de RFQ pretende reducir la diferencia de precios y cualificar a más proveedores para las subastas electrónicas. Maersk también utiliza este proceso para negociar acuerdos con un único proveedor cuando no existen otros proveedores viables en el mercado.
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Los jefes de las unidades de negocio y los compradores acuerdan un precio objetivo basado en la evaluación del mercado, las necesidades y los presupuestos. Durante el evento, el software de Maersk muestra una hoja de precios en blanco sin revelar los precios objetivo de la empresa.
Después de que un proveedor presenta su propuesta de precio, el sistema dinámico de RFQ ofrece información automática sobre la competitividad de la oferta del proveedor.
Aquí utiliza una metáfora de semáforo. El verde indica que la oferta es competitiva, el ámbar que está cerca de serlo y el rojo que no lo es.
A diferencia de una subasta electrónica con un breve límite de tiempo, las peticiones de oferta dinámicas permanecen abiertas durante unos días. Esto es para que los proveedores tengan tiempo de trabajar con los subproveedores en nuevos descuentos y luego presentar una nueva oferta más competitiva.
Walmart utiliza una tabla de puntuación para evaluar los requisitos ponderados de los jefes de las unidades de negocio en cuanto a calidad, servicio, seguridad, sostenibilidad, costes y otros criterios.
Los proveedores son precalificados y se les asigna una clasificación inicial basada en su tarjeta de puntuación. La tarjeta de puntuación está integrada en el software interactivo de licitación, de modo que los proveedores pueden ver su posición.
Si los jefes de las unidades de negocio dan mucha importancia a los costos, el proveedor subirá en la clasificación ofertando un precio más bajo. Si los factores ajenos al precio tienen un peso importante, bajar el precio no mejorará mucho la clasificación del proveedor.
“Requiere trabajo previo para conseguir que las partes interesadas del negocio y del comprador desarrollen las tarjetas de puntuación. Pero facilita mucho la adjudicación al proveedor cuando el evento está terminado”, dijo Bayan A. Hariri Sr., director de transformación de compras y centro de excelencia (COE) de Walmart.
Antes de que se adoptaran las negociaciones automatizadas, los compradores de Walker’s Shortbread se ponían en contacto con los proveedores titulares y con uno o dos proveedores más para determinar los precios de mercado y luego utilizaban esa información para renegociar los precios con el titular.
Ahora, con las negociaciones automatizadas, los compradores primero invitan a los proveedores a responder a las peticiones de oferta para determinar sus capacidades y hacerse una idea de los precios actuales del mercado.
A continuación, Walker’s Shortbread utiliza esta información para precalificar a los proveedores para las subastas electrónicas. Los proveedores tradicionales compiten ahora por el negocio. El número de proveedores cualificados se ha duplicado en algunas categorías de compras, lo que ha aumentado la competencia.
El equipo de compras debe comunicar a los proveedores el valor, el proceso y los criterios de adjudicación antes de que comience una negociación automatizada.
“Es importante comunicar a los proveedores que, con una subasta electrónica, obtienen una visibilidad mucho mejor y en tiempo real de su posición en la licitación”, afirma Lily Han, directora de compras globales de Google.
“También obtienen un control muy directo de su posición competitiva; está mucho más en sus manos”, afirma Díaz Mojica, del Grupo Herdez.
Como atestiguarán la mayoría de los profesionales de la contratación, los jefes de las unidades de negocio y los compradores prefieren a los proveedores titulares porque el cambio genera más trabajo y posibles riesgos operativos.
Las empresas deben adherirse a una política estricta según la cual el proveedor que gane la negociación debe ser el adjudicatario del negocio. No debería haber negociaciones a posteriori. Los proveedores titulares no deberían poder anular los resultados de las negociaciones automatizadas con ofertas de grandes descuentos a posteriori.
Maersk, Walmart y Walker’s Shortbread se adhieren a esta regla de oro. Walker’s Shortbread selecciona al ganador basándose en una media ponderada de criterios técnicos y de costes.
Para aumentar la equidad y evitar malentendidos sobre el proceso y la finalidad, Walmart también ofrece a cada proveedor formación personalizada antes de que participe en las negociaciones automatizadas. Los compradores explican el diseño de la subasta y los criterios de adjudicación y se aseguran de que los proveedores entienden cómo utilizar la tecnología.
Los comentarios de los proveedores sobre la formación han sido positivos, pero un mejor indicador del valor del proveedor es la participación repetida, según DeWitt: “Los proveedores vuelven una y otra vez.”
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Normalmente, las organizaciones de compras negocian solo con sus principales proveedores, que suelen representar el 20 por ciento de los proveedores de una empresa pero el 80 por ciento de su presupuesto de compras. P
or lo general, los compradores ofrecen a los proveedores de la cola acuerdos estándar que no son negociables. Recientemente, sin embargo, empresas como Walmart, Maersk y otras han encontrado formas de mejorar los acuerdos con los proveedores finales utilizando chatbots con IA.
Al igual que la tecnología de subastas electrónicas, un chatbot de IA puede llevar a cabo dos mil negociaciones simultáneamente, 24 horas al día. Al tiempo que deja tiempo a los proveedores para preparar sus ofertas si es necesario.
“La capacidad de llevar a cabo un gran número de negociaciones al mismo tiempo y de escalarlas a distintos escenarios tiene un valor increíble”, afirma Jessen-Klixbüll.
La ampliación de los chatbots ha aumentado la productividad tanto de Maersk como de Walmart. Esto es porque el software aprende de cada negociación, lo que reduce el tiempo de configuración de nuevas categorías de compras.
Cuando se utilizan chatbots con IA, los jefes de las unidades de negocio y los compradores empiezan por identificar a los proveedores a los que dirigirse. También definen las compensaciones aceptables que formarán parte de la programación.
Por ejemplo, los jefes de las unidades de negocio pueden preferir un descuento en el precio a cambio de pagar antes al proveedor.
O tal vez prefieran ofrecer a los proveedores un preaviso de rescisión por escrito de 60 días en lugar de una cláusula de rescisión por conveniencia.
A diferencia de las muchas herramientas de IA que producen resultados probabilísticos, la automatización de contratación impulsada por IA producen resultados deterministas. Una vez desplegadas las herramientas, el comprador sale del proceso y el chatbot presenta alternativas a un humano que representa al proveedor.
Maersk empezó a utilizar un chatbot con IA principalmente para el transporte terrestre, donde el volumen y el tráfico son demasiado limitados para justificar una subasta en toda regla. Maersk precontrata a un proveedor para una región concreta y, cuando lo necesita, el chatbot de IA dirige la negociación.
Walmart utilizó por primera vez su chatbot de IA para renegociar contratos con proveedores de cola en un país y, desde entonces, se ha extendido a proveedores de nivel medio y a varios países. Su ahorro medio oscila entre el 7 por ciento y el 10 por ciento. A cambio, los proveedores han obtenido mejores condiciones de rescisión, pagos anticipados y oportunidades de crecimiento.
La mayoría de los proveedores de cola acogieron con satisfacción la oportunidad de negociar activamente con Walmart por primera vez. En las encuestas de seguimiento, el 67 por ciento de los proveedores afirmaron que el sistema les resultaba fácil de usar y al 83 por ciento les gustó la posibilidad de hacer contraofertas.2
Las empresas más pequeñas también pueden beneficiarse de los chatbots de IA. Genuine Cable Group (GCG), una empresa estadounidense con mil 200 empleados, está entrenando actualmente a su chatbot en diferentes escenarios, con planes de lanzarlo en el cuarto trimestre de 2023.
GCG tiene decenas de miles de proveedores, con algunos acuerdos de tan solo 10 mil dólares de gasto al año. Según Steve Maucieri, CEO de GCG, el chatbot le permitirá relacionarse con más proveedores que antes.
El proyecto es de bajo riesgo porque el proveedor de software ofrece un modelo de reparto de beneficios en el que sus honorarios se pagan con los ahorros generados. Maucieri también anticipa un futuro en el que sus numerosos clientes utilizarán chatbots impulsados por IA para negociar acuerdos con la empresa.
Las estructuras formales de apoyo pueden ayudar a escalar las negociaciones automatizadas en todas las geografías, unidades de negocio y categorías de gasto.
Maersk se dio cuenta de que si quería implantar procesos de aprovisionamiento maduros en todo el mundo, necesitaba tener equipos de aprovisionamiento situados más cerca de sus empresas.
Creó un COE global con representantes de apoyo regionales. Los equipos de Ciudad de Panamá (Panamá), Charlotte (Carolina del Norte), Ciudad del Cabo (Sudáfrica), Rotterdam (Países Bajos), Dubai (Emiratos Árabes Unidos) y Shanghai prestan apoyo a Latinoamérica, Norteamérica, África, Europa, Oriente Medio y Asia, respectivamente.
Los representantes del COE no se encargan de las negociaciones con los compradores. En lugar de ello, proporcionan conocimientos sobre herramientas y apoyan los esfuerzos de los compradores para implicar a las partes interesadas del negocio, considerar los tipos de negociación y diseñar negociaciones automatizadas utilizando plantillas.
El COE también se centra en la experiencia del proveedor para que las negociaciones automatizadas alivien también la carga de los proveedores.
“No queremos que la negociación sea demasiado compleja, difícil de usar o burocrática, porque los compradores y los proveedores acabarán abandonando”, afirma Jessen-Klixbüll.
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Walmart también tiene un COE con un equipo dedicado de superusuarios que apoyan a compradores y proveedores. La dirección de aprovisionamiento de Walmart considera que la maduración de la estrategia y la capacidad de aprovisionamiento de la empresa es una de las mayores ventajas de la automatización de las negociaciones.
El COE actualiza continuamente sus plantillas para guiar a los compradores hacia el enfoque de aprovisionamiento óptimo.
“Siempre posicionamos las negociaciones automatizadas como una estrategia que mejora la negociación como parte del proceso de aprovisionamiento, y no como una sustitución del proceso de aprovisionamiento en sí”, dijo DeWitt.
Tanto para Maersk como para Walmart, la formación de compradores y proveedores es continua, dado que los nuevos empleados y proveedores se incorporan constantemente y las opciones de automatización y los tipos de negociación evolucionan.
Las empresas más pequeñas pueden contratar los servicios de un proveedor externo para crear estructuras formales. Walker’s Shortbread, por ejemplo, contrató a un proveedor de software de subastas electrónicas para gestionar la infraestructura y las subastas electrónicas.
En última instancia, la automatización de las negociaciones no tiene que ver con las tecnologías, sino con permitir a los compradores ser más eficientes y eficaces centrándose en la estrategia de compras.
Los proveedores se benefician de la sustitución de las negociaciones personales de alta presión por eventos de negociación automatizados y claramente definidos, y los ciclos de ventas dejan de languidecer.
Los jefes de las unidades de negocio se benefician de ahorros cuantificables y de la ampliación de los grupos de proveedores cualificados. Para obtener estas ventajas, los directivos deben centrarse menos en la tecnología y más en una estrategia de compras, una implantación y una gestión del cambio eficaces. La buena noticia es que las prácticas que hemos descrito son altamente transferibles entre empresas y sectores y tienen el potencial de beneficiar a muchos.
Remko Van Hoek es profesor de gestión de la cadena de suministro en la Facultad de Empresariales Sam M. Walton de la Universidad de Arkansas. Mary Lacity es profesora distinguida de sistemas de información en el Walton College of Business.
1. Para más información sobre la evaluación de la sostenibilidad, véase C. Searcy, “A Three-Point Approach to Measuring Supply Chain Sustainability“, MIT Sloan Management Review, 15 de febrero de 2017, https://sloanreview.mit.edu.
2. R. Van Hoek, M. DeWitt, M. Lacity y otros, “How Walmart Automated Supplier Negotiations“, Harvard Business Review, 8 de noviembre de 2022, https://hbr.org.