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Estrategia

COVID-19 y el trabajo con valor real

Durante la pandemia, el home office se ha revelado como un impulsor inexplorado de la productividad relacional.


Mit Sloan 18 Nov 2020
COVID-19 y el trabajo con valor real

Por Yves Morieux y Peter Tollman

Desde el inicio del coronavirus, el mundo empresarial ha sido objeto de un extraordinario experimento en vivo: prácticamente de la noche a la mañana, millones de empleados en todo el mundo abandonaron sus oficinas y lugares de trabajo, y han estado laborando desde casa.

La opinión más popular es que el experimento ha sido un éxito rotundo. La productividad en las empresas que han optado por el trabajo a distancia es tan buena o incluso mejor que antes, con un aumento entre un 15 y un 40% en algunos casos. Y, de acuerdo a una reciente encuesta de BCG, ha habido un cambio importante en la actitud de los empleados en favor del trabajo remoto. Sin embargo, a algunos ejecutivos les preocupa que los cambios no puedan sostenerse y que, con el tiempo, este modelo de trabajo socave la cohesión, la confianza y la colaboración espontánea, que son tan esenciales para la innovación empresarial.

Los líderes ejecutivos pueden aprender mucho de este momento para lograr que el trabajo a distancia funcione; aunque nosotros queremos enfocarnos ahora en otro tipo de aprendizaje, mucho más amplio, que se puede extraer de los retos laborales de la pandemia. Este aprendizaje resulta relevante para cualquier situación corporativa, sin importar las condiciones. Paradójicamente, los desafíos planteados por la crisis sanitaria han revelado un gran potencial sin explotar que cualquier compañía puede aprovechar para lograr importantes mejoras en la productividad y el desempeño. Pero encontrar este potencial depende de un cambio fundamental en la forma en que los gerentes enfocan sus relaciones e interacciones con el personal.

Nos gusta expresarlo así: el confinamiento desencadenó el trabajo con valor real.

Los desafíos planteados por la pandemia han revelado un gran potencial sin explotar que cualquier compañía puede aprovechar para lograr importantes mejoras en la productividad y el desempeño.

Coronavirus, planeación y procesos

Nuestra perspectiva se basa en casi 20 años de experiencia, ofreciendo ayuda a las organizaciones para enfrentar problemas emergentes que implican cambios rápidos.1 Nuestra investigación demuestra que durante los últimos 50 años, la planeación empresarial (la proliferación de requisitos de rendimiento múltiples, que a veces resultan contradictorios) se ha multiplicado casi seis veces.

Para gestionar la planeación, las compañías suelen crear nuevas estructuras organizacionales, funciones y sistemas; nuevas métricas, indicadores de desempeño y sistemas de puntuación para dar seguimiento al progreso de los múltiples objetivos. El irónico resultado es una exagerada serie de procesos empresariales. Durante los mismos 50 años que la planeación aumentó hasta seis veces, los procesos corporativos incrementaron hasta 35 veces; o sea, casi el cuadrado de la planeación empresarial.

El aumento de los procesos corporativos representa un costo relevante, pues se convierte en un obstáculo muy serio para el trabajo con valor real (uno que aporte dicho valor) y, como tal, es una de las principales causas del estancamiento de productividad en muchas economías desarrolladas.

Debido a que los gerentes deben documentar información sobre más indicadores de rendimiento y cuadros de mando, gran parte de su tiempo (calculamos que alrededor del 40%) lo dedican a redactar informes; así como deben coordinarse con otras áreas, dedican entre un 30 y un 40% adicional de su tiempo a las reuniones. Y dado que pasan tanto tiempo gestionando la planeación empresarial, tienen poco tiempo para gestionar sus propios equipos, por lo que éstos tienden a perder la dirección, el propósito y el significado de sus labores. Las personas se desvinculan y, como resultado, pierden mucho tiempo (entre el 40% y el 80%, dependiendo de la industria) en actividades improductivas que no agregan valor.

Visto desde esta perspectiva, el impacto más interesante de la pandemia ha sido la forma en que ha interrumpido tan profundamente esta dinámica de planeación-procesos. Por un lado, se han considerado nuevas dimensiones de planeación al mundo empresarial; las compañías se ven obligadas a responder a un nuevo conjunto de imperativos: mantener seguros a sus empleados y clientes, gestionar una rápida transición al trabajo a distancia, hacer frente a las graves consecuencias económicas de la cuarentena mundial, y tratar de comprender y anticipar cómo el COVID-19 transformará las preferencias de los consumidores a largo plazo y cómo cambiará el negocio. Estamos entrando a una nueva era de incertidumbre y volatilidad, mientras enfrentamos nuevas demandas de resiliencia, diversidad y redundancia en redes organizacionales, cadenas de suministro, mercancías y proveedores.

Por otro lado, debido a que la crisis sanitaria tomó a las empresas completamente desprevenidas, no pudieron responder de la manera habitual, que sería multiplicando los procesos corporativos. Pocas compañías tuvieron tiempo para desarrollar un “proceso de coronavirus” específico o nombrar a un “Director COVID-19” formal. En cambio, casi a su pesar, se vieron obligadas a confiar en otros métodos: la adaptación inteligente del personal.

Millones de personas en todo el mundo empezaron a trabajar desde casa a los pocos días de que se anunciara el brote pandémico. En muchas empresas, las juntas en persona de seis horas (incluidos los viajes) se redujeron a una reunión por Zoom de una hora. En este periodo de adaptación, gran parte de los procesos corporativos tradicionales se perdieron, creando un espacio para que la gente se acoplara y volviera a centrarse en los aspectos prácticos del trabajo con valor añadido. El confinamiento desencadenó el trabajo real.

Gran parte de los procesos corporativos tradicionales se perdieron, creando un espacio para que la gente se acoplara y volviera a centrarse en los aspectos prácticos del trabajo con valor.

Las oportunidades que ofrece una crisis

¿Por qué esta transición, que en muchos aspectos fue devastadora, sucedió tan rápido y sin problemas? Respuesta corta: el contexto de las personas cambió y, por lo tanto, ellas ajustaron sus actividades a ese nuevo contexto. Cuando el entorno de la gente cambia, la gente cambia también sus actividades, sentimientos y valores. En Francia, por ejemplo, alrededor del 40% de los empleadores se mostraban escépticos sobre el potencial del trabajo a distancia antes de la pandemia; hoy, ese porcentaje ha bajado al 20%. Lo mismo ocurre con los empleados: el 73% de los empleados franceses que han adoptado el trabajo remoto quieren seguir con ese modelo.

Vale la pena señalar que este tipo de ajuste es común durante las crisis (que, si se piensa, son períodos de alta complejidad de planeación). En momentos de cambio, después de un accidente importante (como el descarrilamiento de un tren o el colapso de un puente) o después de desastres naturales (como un terremoto), el liderazgo emerge en los lugares más inesperados. La gente no se preocupa por planear o seguir procesos; más bien, utiliza la iniciativa y el sentido común para abordar estas circunstancias imprevistas.

Todos colaboran y trabajan juntos. Cuando estamos acorralados por las circunstancias, no podemos escapar; tu éxito es mi éxito; tu fracaso es mi fracaso. Sin embargo, por lo general, la nueva mentalidad dura sólo unas pocas horas, días o semanas. Eventualmente, las cosas vuelven a la normalidad y los procesos tradicionales se reafirman.

No obstante, algunas crisis son mucho más duraderas: guerras, revoluciones tecnológicas y sí, pandemias. Estas situaciones tienen el potencial de catalizar algo más que breves períodos de intensa cooperación, pues ofrecen el tiempo necesario para codificar innovaciones fundamentales. Por ejemplo, las guerras mundiales dieron lugar a nuevas disciplinas industriales (como la logística comercial), nuevas tecnologías (el radar), y nuevos roles sociales para las mujeres y otros grupos previamente desfavorecidos.

¿Representarán la pandemia y sus secuelas un eje en el que las empresas reconsideren los basamentos de su organización y gestión del trabajo? Es posible, pero sólo si los ejecutivos extraen las lecciones apropiadas de esta experiencia.

Descubriendo la productividad relacional

Entonces, ¿cuáles son las lecciones laborales que deberíamos aprender en una época pandémica?

En primer lugar, en las oficinas tradicionales, la proximidad de los empleados suele funcionar como un método engañoso para trabajar juntos de manera efectiva. Una razón por la que muchos gerentes están convencidos de los beneficios de la presencia física es que a veces es la única forma de hacer algo. Es el lubricante que hace girar el engrane recalcitrante de una empresa demasiado sumida en los procesos de organización.

Las limitaciones del trabajo a distancia han revelado cómo la productividad, el desempeño y el trabajo mismo son el resultado de una serie de interacciones entre redes de personas y grupos.

Sin negar los beneficios reales de la proximidad, la esencia de las relaciones productivas depende de algo más: el vínculo, o el grado en que las personas interactúan entre sí y cómo trabajan al servicio de una tarea colectiva. Paradójicamente, la naturaleza tan asocial del trabajo a distancia -“asocial” en el sentido de aislarse para trabajar en una propia burbuja, las interacciones personales en línea o fenómenos como el “burnout de Zoom”- ha revelado cómo se interrelacionan la productividad, el desempeño y el trabajo: son el resultado de interacciones entre redes de personas y grupos.

Equilibrio de proximidad y vínculos

La adopción del modelo laboral a distancia durante la pandemia ha sido tan generalizada que muchos ejecutivos olvidan lo escépticos que estaban al respecto antes. Las tecnologías de colaboración digital han existido durante años. Sin embargo, muchas empresas habían abandonado los programas piloto de trabajo remoto y las tecnologías no se usaban del todo; incluso, hoy en día, a muchos ejecutivos les preocupa que el trabajo a distancia no sea sostenible a largo plazo. No obstante, existen tendencias más profundas subyacentes al fenómeno del home office, y para comprenderlas es necesario adoptar una perspectiva más amplia sobre las dinámicas de productividad humana.

La productividad se considera como una función de lo que los economistas llaman “complementariedades”. Existe complementariedad entre dos factores de producción cuando uno aumenta la contribución del otro a un resultado general. Por ejemplo, un departamento de marketing que proporciona al equipo comercial los clientes target adecuados en el momento preciso, puede garantizar que los vendedores no pierdan el tiempo en prospectos poco redituables. Este tipo de complementariedades es una de las razones fundamentales de la existencia de las empresas: una empresa logra que el todo valga más que la suma de sus partes.

Desde la Revolución Industrial, muchas de las complementariedades que alimentan el aumento de la productividad han sido el resultado de la proximidad, que se deriva directamente de la ubicación conjunta en el espacio físico. Las economías de escala, que surgieron a partir de la máquina de vapor en el siglo XIX o la línea de ensamblaje en el siglo XX, debían agrupar a las personas.

Antes de que la máquina de vapor hiciera posible el sistema de fábricas, los trabajadores textiles normalmente trabajaban en casa. De hecho, la gestión en sí se desarrolló en torno a la complementariedad de la proximidad física y el estrecho control del trabajo; esto se refleja en las lenguas, nos referimos a “supervisiones”, literalmente “ver desde arriba”, cuando la autoridad del gerente se representa en su capacidad de “supervisar” al equipo. Hoy en día, es fácil dar por sentados estos beneficios de la proximidad; después de todo, los humanos somos animales sociales, energizados y tranquilizados por la presencia física de los demás. Esto ayudaría a explicar por qué tantos gerentes y empleados anticiparon que el cambio al trabajo remoto sería perturbador e incluso traumático.

Hay otro tipo de complementariedad, una que podríamos denominar “complementariedad relacional”. No depende de la proximidad física, sino de un conjunto de conexiones intencionadas, coherentes y continuas, independientemente de la proximidad física de los elementos vinculados. Lo que importa en las complementariedades relacionales no es tanto el contenedor de las relaciones (donde cada nodo de la red está ubicado en un lugar de trabajo compartido), sino su contenido sinérgico (cómo los comportamientos reales de cada nodo aumentan la contribución de todos los demás).

Ddebido a que los primeros son mucho más visibles (y, aparentemente, naturales), se corre el riesgo de depender demasiado de ellos a expensas de los segundos; es decir, los corporativos suelen confundir el contenedor con el contenido de las relaciones. La cómoda proximidad, con sus encuentros interpersonales a mano, conduce con demasiada frecuencia a una trampa de autoindulgencia: “¿por qué molestarse en crear confianza y compromisos explícitos? ¡Estamos a un pasillo de distancia!”.

La gente asume que la proximidad compensará cualquier deficiencia en el contenido productivo de las relaciones. Puesto que la cuarentena eliminó al contenedor y, por lo tanto, los ejecutivos ya no podían dar por sentado que las relaciones productivas eran un subproducto automático de la proximidad, las empresas se vieron obligadas a concentrarse en el contenido real de las relaciones. La lección a futuro: mientras las compañías evolucionan hacia un modelo híbrido de trabajo presencial y a distancia, los líderes deben equilibrar cuidadosamente los beneficios de la proximidad con los beneficios de la productividad relacional, para así obtener un valor total de productividad efectiva.

El trabajo desde casa, durante la pandemia, ha obligado a los gerentes a enfocarse directamente en esta dimensión relacional del trabajo. Al no poder confiar en la proximidad, ahora deben invertir en los vínculos interpersonales. En el proceso, están descubriendo la importancia fundamental de lo que llamamos productividad relacional.

Al no confiar en la proximidad, ahora deben invertir en los vínculos interpersonales.

La productividad relacional es el desempeño diferencial, creado por interacciones efectivas en una empresa. La calidad relativa de esas interacciones, ya sea que agreguen valor o no, no ocurre en el vacío; tampoco es el subproducto automático de un conjunto dado de roles, estructuras o procesos. Más bien, se trata del producto de un contexto organizacional específico. Existen tres tipos de relaciones que impulsan la productividad relacional en cualquier compañía: el liderazgo, el compromiso y la cooperación.

Liderazgo: cómo los gerentes crean valor. Sólo porque una persona tenga autoridad formal no significa que necesariamente agrega valor. Más bien, los gerentes agregan valor al ejercer el liderazgo, al lograr que las personas hagan lo que no harían de manera espontánea en ausencia de interacción con el líder.

Hemos hablado con decenas de directores ejecutivos y otros altos mandos sobre su experiencia al liderar sus respectivas empresas durante la pandemia. Lo sorprendente de estas conversaciones es qué tan fuera de su zona de confort han tenido que navegar los ejecutivos y cómo esa experiencia ha reconfigurado sus ideas sobre lo que constituye un liderazgo eficaz. En pocas palabras, las transformaciones del COVID-19 los han obligado a liderar.

Antes de que el coronavirus atacara, muchos ejecutivos experimentados tendían a confiar en un conjunto de prácticas de gestión orientadas al control que, en retrospectiva, representan obstáculos para producir un trabajo significativo. Un ejemplo clásico son las reuniones de directores con subordinados directos una vez al mes. El ritmo rutinario de estas reuniones hizo fácil (demasiado) asumir que todo funcionaba como reloj. Pero la cuarentena ha obligado a los directores ejecutivos a comprometerse realmente con las necesidades de la empresa con tal de que ésta siga funcionando (lograr que el personal se comprometa, trabajar en equipo y mantener la concentración en los objetivos), aun cuando eso implica liberarse de todos esos controles tradicionales. En este sentido, se destacan algunos principios y prácticas clave.

En primer lugar, varios líderes han ampliado enormemente la cantidad de personas con las que interactúan en toda la organización. Han adoptado el hábito de comunicarse regularmente con personas que se encuentran uno o dos niveles por debajo de sus subordinados directos. En el contexto a distancia, sienten la necesidad urgente de estar presentes en los momentos críticos, cuando su gente enfrenta problemas difíciles o desafíos en la industria. Para muchos, esta exposición directa al trabajo real, lo que los trabajadores realmente hacen, ha sido una especie de revelación. “He visto a tantas personas estar a la altura de las circunstancias y ejercer un liderazgo genuino”, nos dijo un CEO, “que me avergüenza no haberlo notado antes”.

No sólo se trata de generar más interacciones entre líderes y su personal, o que lo hagan de manera más frecuente. El cómo interactúan también ha cambiado. Los gerentes se comunican más clara y directamente. En lugar de presidir largas reuniones formales, en las que muchos participantes son pasivos, invierten 10 minutos en Zoom, cara a cara, haciendo preguntas específicas: “¿Cuáles son tus prioridades actuales, cuáles son tus objetivos, qué batallas debes ganar?”, “¿Qué te preocupa?”, “¿Sientes que tienes suficiente información?”, “Si no es así, ¿sabes a quién acudir para conseguir lo que necesitas?”. En otras palabras, se centran en la esencia del trabajo.

Este tipo de claridad es precisamente el cómo los gerentes deben ejercer el liderazgo y agregar valor en entornos comerciales complejos. Al interactuar de manera directa con sus equipos, los ayudan a navegar con éxito en el mar desconcertante de prioridades, objetivos y problemas; intercambiar retroalimentación con ellos; y optimizar el rendimiento en un conjunto complejo de objetivos. Ese es el verdadero trabajo de administración.

Compromiso: ir más allá del mínimo. Este tipo de liderazgo nutre otra dimensión clave de la productividad relacional: el compromiso. Por compromiso, nos referimos al grado e intensidad del vínculo de los individuos con la empresa y sus objetivos, con los roles que ocupan en ella y con las tareas que realizan.

Cuando las personas se sienten comprometidas, rinden más allá del mínimo. Se involucran, toman la iniciativa y actúan con inteligencia y buen juicio para completar una tarea; toman riesgos personales y se esfuerzan por trabajar con “espíritu”, no sólo siguiendo las pautas o reglas. Ponen su energía y autonomía en agregar valor, en lugar de hacer sus tareas mecánicamente o cumplir sólo con los objetivos ya considerados.

Este es un punto en donde la experiencia del trabajo a distancia ha sido una revelación. Muchos líderes asumieron que la forma de involucrar a sus empleados era brindarles un ambiente de trabajo atractivo: hermosas oficinas, café con servicio completo o almuerzos; clases programadas de yoga o ejercicio; instalaciones deportivas y similares. Sin embargo, cuando estos entornos se sumergieron en la oscuridad de la noche a la mañana, la gente siguió trabajando y desempeñándose, incluso mejor que antes.

¿Por qué? Porque descubrieron el poder de tener un propósito genuino. Este sentido de propósito colectivo es mucho más importante para generar compromiso que las ventajas más lujosas de una oficina. Resulta que el compromiso no surge en el lugar de trabajo, se crea en la mente de la gente.

Algunos CEO describieron cómo la pandemia ha sido una ocasión para redescubrir (o, en algunos casos, articular por primera vez) el propósito central de la empresa, su razón de ser. La conmoción y las pérdidas provocadas por el COVID-19 hicieron que la gente regresara a sus principios: qué es lo que realmente importa y qué es lo que en verdad cuenta. Al anclar las actividades diarias empresariales a un objetivo más alto, los gerentes desencadenaron el compromiso. O, como dijo un director ejecutivo, “utilizamos el propósito para hacer que la gente pasara del dolor a la acción”.

Cultivar un propósito colectivo es una forma “macro” de fomentar el compromiso, pero muchos líderes también han descubierto una forma “micro”. Al principio de la pandemia, ciertos CEO estaban preocupados de que una vez que las personas comenzaran a trabajar desde casa, las demandas de la vida cotidiana (mantener la salud, cuidar a los niños, etcétera) provocarían una desatención al trabajo; pero, de hecho, ha sucedido exactamente lo contrario. La gran mayoría de los trabajadores se ha comprometido aún más profundamente con su empleo.

Tiene sentido, pues trabajar juntos en una tarea compartida con un propósito colectivo, en especial durante una crisis, puede adquirir un carácter compulsivo. Cuando nos enfrentamos a una tarea enorme y cuando la gente cuenta con nosotros, aceptamos el reto.

¿Es posible desarrollar esta compulsión -el deseo natural de hacer un buen trabajo- después de que haya pasado la crisis? Aquí, los ejecutivos están descubriendo que pueden aplicar muchas de las lecciones que están aprendiendo; en particular, organizar el trabajo en circuitos constantes y de tiempo limitado. Esto tiene la ventaja de enfocar a las personas no en las incertidumbres que no pueden controlar, sino en las prioridades inmediatas que pueden hacer. También da rienda suelta al compromiso, pues los gerentes aprovechan el sentido de responsabilidad para con su equipo laboral y completan los proyectos que empiezan.

Cooperación: la autonomía individual al servicio del colectivo. Esto nos lleva a la tercera relación fundamental para desencadenar la productividad relacional: la cooperación. Ningún individuo o grupo de trabajo, por más comprometido que esté, tendrá todas las respuestas. Por cooperación, no nos referimos a que todos se lleven bien o disfruten de la interacción social en el trabajo, sino al proceso mediante el cual las personas ponen su autonomía, iniciativa y juicio al servicio de un propósito o tarea colectiva, lo que a veces significa comprometer sus propias metas o necesidades para un bien mayor. Es un proceso que puede implicar tanto conflictos como tensiones, pero también un sentimiento de compañerismo acogedor.

Otra preocupación común que nos expresan muchos ejecutivos es que la cooperación, la resolución conjunta de problemas, la creatividad y la innovación sufrirán si las personas no pueden congregarse frente a una pizarra o reunirse por casualidad junto a la máquina de café o en el pasillo. Pero es demasiado fácil asumir que la proximidad y el contacto frecuente significan que todos entienden cuál es su lugar en el todo, y que los individuos y los equipos están trabajando juntos de manera constructiva.

El desafío del trabajo a distancia ha obligado a muchos ejecutivos a revisar esta suposición y concentrarse en crear el contexto adecuado para la cooperación; por ejemplo, generando confianza entre los miembros del equipo, dando a todos suficiente tiempo para expresarse (como al establecer un “turno de palabra” durante las llamadas de Zoom). El resultado es que muchas empresas han encontrado gran cantidad de soluciones creativas y colectivas de problemas durante la pandemia.

¿Cómo puede un gerente fomentar la cooperación? Centrándose en momentos clave y no en los procesos; identificando las interdependencias entre personas; y preguntándoles si están recibiendo la ayuda que necesitan de otros; de no ser así, preguntar cómo puede ayudar a resolver estas problemáticas.

El punto es que la cooperación no ocurre por arte de magia; es necesario crear un contexto para que tenga sentido, para que sea percibido como algo que le interesa al personal y que le reportará beneficios en el sistema organizacional. Y eso es algo que los gerentes pueden hacer, ya sea que las personas compartan un espacio o no.

No regresar a la normalidad

La mayoría de los líderes con los que hablamos entienden, en diferentes grados, que cualquiera que sea la realidad posterior a la pandemia, no habrá vuelta a la “normalidad”. Así como consumir cambia al consumidor, la experiencia del trabajo remoto nos ha cambiado, quizás de manera radical.

Sin embargo, en ausencia de medidas concretas para mantener los logros del episodio pandémico, existe un fuerte riesgo de que volvamos a los viejos hábitos. En cualquier empresa, los procesos corporativos se reafirman con el tiempo y los prejuicios que han surgido desde la gerencia sobre ellos se han gestado durante más de un siglo. La solución: los ejecutivos deben seguir actuando, de manera proactiva y consciente, como se vieron obligados a actuar durante la pandemia. En otras palabras, necesitan empezar a codificar los descubrimientos que han hecho sobre la importancia de la productividad relacional y traducirlos en innovaciones sostenibles para gestionar a su personal.

A continuación, te presentamos siete pasos para comenzar a fomentar relaciones de liderazgo que generen valor, compromiso y cooperación.

  • Entérate de lo que realmente hace tu gente. No es suficiente saber cómo se definen sus roles o cómo se organizan sus equipos. Desarrolla una comprensión más profunda de cómo -y con qué eficacia- interactúan en el día a día para abordar las tareas empresariales. ¿Cuáles son las interdependencias más importantes? ¿Con qué eficacia cooperan las personas a través de esa interdependencia? ¿Cuáles son las soluciones que deben encontrar y con qué eficacia las optimizan?
  • Esfuérzate por definir lo que realmente importa. Si bien los objetivos a largo plazo pueden ser relativamente estables, es probable que las prioridades cambien en una situación o momento determinados. En un entorno volátil, el trabajo del líder es enmarcar y reformular lo que importa en el momento, y ayudar a las personas a reorientar sus esfuerzos.
  • Preséntate en el momento de la verdad. Paradójicamente, en una era de trabajo a distancia, la “presencia” gerencial es más importante que nunca. Si aumentan el ritmo de sus interacciones, tanto los líderes como el personal desarrollarán un sentido más rico de dónde están los obstáculos relacionales y cómo pueden ayudar personalmente cada uno a superarlos.
  • Insiste para que los gerentes agreguen valor. ¿Qué diferencia positiva están haciendo los gerentes para que el personal a su cargo cree valor? Si no están ejerciendo un liderazgo que desencadene el compromiso y la cooperación y que ayude a su gente a navegar entre prioridades y objetivos, entonces no están agregando valor. La pregunta sería: ¿es realmente necesaria su posición?
  • Conecta con aquello que le importa a tus trabajadores. Es necesario articular un propósito corporativo, pero a menos que se traduzca en términos que sean significativos para la gente, no será efectivo. Encuentra formas de vincular el propósito con los objetivos y metas individuales de las personas, los recursos disponibles para sus roles y las limitaciones que enfrentan.
  • Exige cooperación y recompénsala. Ninguna métrica o sistema de puntuación, por bien diseñado que esté, puede evaluar la eficacia de la cooperación empresarial; se trata de un ejercicio de juicio. Una responsabilidad clave de los gerentes es exigir cooperación, estar lo suficientemente cerca del trabajo para saber si está sucediendo, recompensar a quienes cooperan y asegurarse de que quienes no lo hagan carguen con las consecuencias.
  • Acelerar la transformación digital. Los millones de personas que se adaptaron al trabajo a distancia, lo lograron en medio de una situación que distaba mucho de ser óptima: algunas tuvieron que compartir computadoras familiares y otras más tuvieron que sumergirse en las herramientas de reunión en línea sin previa formación. Imagina la productividad que podría desencadenarse aprovechando mejor una gama completa de tecnologías digitales. De hecho, existe un círculo virtuoso entre la productividad relacional y la transformación digital. Centrarse en la productividad relacional es centrarse en el contenido de las relaciones, y lo digital se trata del contenido del trabajo: datos, análisis, conexiones en red. Cuanto más se centra una compañía en la productividad relacional, más fácil es acelerar su transformación digital; y cuanto más acelera su transformación digital, más importante se vuelve la productividad relacional.

Si los líderes empresariales siguen estos pasos e insisten en que sus equipos ejecutivos también lo hagan, descubrirán que sus corporativos pueden mantener niveles hasta ahora inimaginables de productividad y desempeño, mucho después de que termine la crisis y sin importar dónde se encuentre su gente.

Artículo traducido por Elvira Rosales Abundiz, a partir de: https://www.bcg.com/publications/2020/how-lockdown-unlocked-real-work

Autores

Yves Morieux

Director Gerente y Socio senior

Dubai. LinkedIn

Peter Tollman

Director Gerente y Socio senior

Boston. LinkedIn

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