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Cultura organizacional

Nueva era en las cadenas de suministro globalizadas

La pandemia de COVID-19 debe ser una llamada de atención para los gerentes y hacer que consideren acciones que mejorarán su capacidad de recuperación ante futuras crisis.


Mit Sloan 30 Jun 2020
Nueva era en las cadenas de suministro globalizadas

El contagio de COVID-19 ha tenido un gran impacto en los fabricantes chinos y debido al papel central que desempeñan muchas empresas en las cadenas de suministro de otras compañías, el impacto se está sintiendo en todo el mundo. La disrupción es particularmente grave en las industrias electrónica y automotriz, pero también está afectando a los productos farmacéuticos, metales y una amplia gama de productos de consumo e industriales, incluidas batas y máscaras quirúrgicas.

¿Cómo terminamos con una interdependencia tan compleja en nuestras cadenas de suministro y en qué deberían pensar los líderes mientras buscamos reforzar la resiliencia futura?

En las últimas tres décadas, las cadenas de suministro se han vuelto cada vez más globales. Este cambio ha sido impulsado por el aumento dramático en el número de bienes y servicios que son comercializables. La comerciabilidad está determinada por la medida en que los artículos pueden ser producidos de forma remota desde el mercado donde están destinados a ser consumidos. Los principales factores en la comerciabilidad son los costos de transporte y el manejo de los productos perecederos del producto. Por lo tanto, para productos con un alto valor en relación con su tamaño y costo de envío, a menudo tiene sentido fabricarlos en una región de bajo costo y enviarlos.

Una disminución constante de esos costos (junto con una mayor eficiencia en el transporte internacional) ha alentado a muchas empresas a cambiar a un modelo de abastecimiento global, lo que les permite aprovechar los menores costos de mano de obra y materiales, tierra y otros factores.

Otro factor en el crecimiento de las cadenas de suministro mundiales ha sido el mayor uso de la subcontratación. La subcontratación se ha vuelto más frecuente por varias razones, incluida la mayor sofisticación de los componentes, los procesos de fabricación que requieren especialistas y el deseo por parte de los productores de tener una capacidad más flexible que pueda activarse y desactivarse según la demanda.

El resultado es un escalonamiento más profundo de las cadenas de suministro mediante el cual los proveedores acuden a sus proveedores, quienes a su vez recurren a sus propias redes de proveedores en redes de producción de etapas múltiples. De hecho, no es raro tener cuatro o más niveles de proveedores;

Este complejo “despliegue” significa que es extremadamente difícil para las empresas tener visibilidad de quiénes son realmente todos sus proveedores. Esta es una de las razones por las que seguimos teniendo sorpresas cuando ocurre una disrupción importante.

La transformación de las cadenas de suministro a redes globales de producción en múltiples etapas tuvo lugar en un entorno benigno de barreras comerciales en caída, y una voluntad implícita de aceptar una interdependencia creciente y los riesgos asociados. Pero durante la última década, hemos tenido varios eventos de cisne negro. Aunque se supone que tales ocurrencias son extremadamente raras, precisamente en la última década hemos tenido varias de ellas: la introducción por parte de China de cuotas de exportación para elementos de tierras raras en 2010; el terremoto y tsunami de Tōhoku East Japan de 2011; las inundaciones en Tailandia más tarde ese año; la guerra comercial entre Estados Unidos y China; y ahora el contagio de coronavirus.

Después de los episodios de 2011, algunas compañías hicieron ajustes y establecieron segundas fuentes, particularmente para semiconductores provenientes del distrito de Naka en Japón. Pero muchos se volvieron complacientes nuevamente; incluso, a raíz de la reciente guerra comercial, muchas compañías volvieron al status quo, creyendo que sería casi imposible reemplazar a sus proveedores clave en China.

La disrupción desatada por el nuevo coronavirus es diferente, ya que ha resaltado el riesgo país a una escala sin precedentes. Nadie podría haber previsto lo que sucedería cuando la segunda economía más grande del mundo se desconectara y cerrara por completo las conexiones logísticas externas. Y luego de los niveles de la cadena de suministro y las demoras inherentes en el envío de contenedores marítimos, muchas organizaciones se están enfrentando a la profundidad de sus dependencias.

Reevaluar el riesgo de la cadena de suministro

Lo que expone la situación actual es que los riesgos asociados con la fragmentación de la cadena de suministro y la globalización no han sido valorados y en gran medida ignorados. Para muchas empresas, la combinación de producción ajustada y redes globales de suministro de múltiples etapas está generando crisis. Esta debería ser una llamada de atención para los gerentes que necesitan comprender las vulnerabilidades estratégicas de su cadena de suministro. Se me ocurren varias acciones potenciales:

  • Considere la regionalización. La guerra comercial entre Estados Unidos y China ya ha vuelto a poner sobre la mesa la regionalización de la fabricación. Si bien los movimientos de producción han comenzado en muchos casos, también vale la pena considerar localizar la base de proveedores. Cuando Toyota fue pionero en la producción ajustada en Japón, en la década de 1970, sus proveedores lo facilitaron al ubicarse cerca. Los fabricantes chinos hicieron lo mismo a medida que evolucionaron sus operaciones durante la década de 1990 y principios de la década de 2000. Sin embargo, muchas compañías, adormecidas por una logística y transporte eficientes y relativamente económicos, han estado aplicando métodos de producción ajustados y justos a tiempo que abarcan redes globales. La crisis actual expone la vulnerabilidad de este enfoque. Cabe destacar que Toyota continúa practicando la localización en mayor medida que muchos de sus competidores. De hecho, para su fábrica de Georgetown, Kentucky, más de 350 proveedores están ubicados en Estados Unidos, y más de 100 dentro del estado de Kentucky.
  • Desarrollar segundas fuentes o existencias de seguridad adicionales. A pesar de que hay costos para agregar fuentes de suministro alternativas y aumentar las existencias de seguridad, el beneficio a largo plazo es una mayor resistencia de la cadena de suministro. La dificultad es que la concentración de la oferta está impulsada por economías de escala en la fabricación, las capacidades únicas de un proveedor o la ubicación de recursos específicos. Dependiendo de las circunstancias, es importante reevaluar cuánto stock de seguridad se necesita. Si no lleva demasiado tiempo desarrollar una alternativa (aunque a un costo más alto), puede sobrevivir con menos. Si está buscando un proceso de fabricación complejo que necesita certificación, es probable que necesite mucho más (Novo Nordisk, que fabrica la mitad del suministro mundial de insulina en sus instalaciones de Kalundborg, Dinamarca, ofrece un buen ejemplo de esto último: dado el papel esencial que desempeña la insulina en el control de la diabetes, mantiene una reserva de cinco años).

Confiar en proveedores con capacidades únicas presenta serios desafíos. Considere semiconductores. Taiwán tiene alrededor del 22% de la capacidad mundial de fabricación de obleas de circuitos integrados de semiconductores y más de la mitad de la capacidad de fundición. Una sola empresa, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), representa aproximadamente el 67% de la capacidad de Taiwan y tiene, con mucho, la mayor cuota de mercado mundial de los procesos de fabricación de chips más avanzados. Las compañías como Apple y Qualcomm dependen completamente de esta firma para sus chips más avanzados. Para su crédito, TSMC ha diversificado geográficamente su capacidad en tres parques científicos en la isla, pero la compañía en su conjunto aún depende de un único proveedor holandés para sus avanzados sistemas de litografía. Ese proveedor, ASML, depende a su vez de una única fábrica en Alemania para su motor óptico. El desarrollo de una fuente alternativa de suministro está más allá del alcance de los fabricantes de diseño de chips. Abordar esta dependencia crítica es en realidad uno de los pilares de la iniciativa Made in China 2025 del gobierno chino (que subraya la magnitud del desafío).

En algunos casos, la concentración de la oferta ha sido el resultado de empresas que se centran estrechamente en el precio a expensas de la diversidad de proveedores. Tal ha sido el caso al asegurar un suministro de manganeso para la producción de acero, elementos de tierras raras utilizados en cosas como baterías e imanes, e ingredientes farmacéuticos activos. La falta de voluntad de los fabricantes para comprar a los productores de mayor costo ha llevado a una concentración de la oferta en China. Este es un problema complejo que llevará tiempo corregir. La evaluación del nivel de las existencias de seguridad y el establecimiento de reservas estratégicas puede ser el único curso de acción a corto plazo. En última instancia, la única forma de diversificar el abastecimiento es a través de compromisos de compra: por ejemplo, puede ser poco realista pedirle a un nuevo proveedor que iguale el precio de un jugador de escala existente. Pero los compromisos de compra a largo plazo que reflejan el aprendizaje de la producción brindarán a los proveedores alternativos el incentivo para invertir, y podrían ayudar a garantizar precios competitivos a lo largo del tiempo.

  • Repensar la escala y la mezcla de productos. Algunos procesos de producción, como el ensamblaje de automóviles, se benefician de una escala mínima eficiente, idealmente produciendo un cuarto de millón de unidades del mismo vehículo básico por año. Es por eso que muchas compañías han confiado en fábricas enfocadas que fabrican variantes de modelos en una sola plataforma y luego envían los productos terminados entre países. Tal es el caso de BMW, que construye varios de sus modelos de la Serie X en Spartanburg, Carolina del Sur, para todo el mundo. Alrededor del 70% de estos automóviles se exportan a Europa, China u otros destinos (el flujo comercial se equilibra con otros modelos producidos en Europa y en otros lugares). Este enfoque de fábrica enfocado ha sido popular en muchas industrias, como los bienes de consumo de rápido movimiento o los electrodomésticos, porque maximiza la eficiencia. Descubrir cómo manejar una mezcla más amplia de productos dentro de las fábricas individuales, algo que hemos visto en las instalaciones de BMW en Alemania, permitirá la producción regionalizada, o al menos más opciones cuando se produzca una disrupción.

Es probable que la disrupción de las cadenas de suministro continúe durante muchos meses, y se verá exacerbada por el miedo, la escasez de juegos y la dificultad de reiniciar los proveedores de logística y materias primas. Los líderes deben considerar los costos extraordinarios a los que se enfrentan e identificar acciones ahora que mejorarán su capacidad de recuperación ante futuras crisis.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

A partir de:

https://sloanreview.mit.edu/article/is-it-time-to-rethink-globalized-supply-chains/