La experiencia de los disruptores

Permítame contarle sobre mi rutina nocturna. Todas las noches, mi perro Romeo y yo volvemos a casa desde las oficinas de HubSpot en Cambridge, Massachusetts, donde soy director general, tomando un Lyft. Sintonizamos nuestra banda favorita en Spotify, y mientras la música acompaña nuestros pasos, nos dirigimos al área de perros, limpiamos algunos de los juguetes de Romeo y vemos si recibió un nuevo paquete por correo de Chewy, pues ama sus paletas de pollo. Después de un refrigerio, me dirijo al gimnasio para hacer ejercicio que reservé a través de ClassPass. Llego a casa, y me ducho y me afeito con un nuevo paquete de Dollar Shave Club. Ordeno algo de DoorDash y, después de que llega el pedido, mi perro y yo nos recostamos y miramos una película taquillera en Netflix. Luego nos acostamos en nuestro colchón Casper y dormimos bien.

Creo que tenemos una rutina nocturna fascinante. ¿Por qué? Debido a que estas compañías -de las que al menos describí ocho- han reemplazado a las compañías con las que solía hacer negocios.

No se trata solamente de mi rutina nocturna, es mi rutina diaria. Son todas nuestras rutinas diarias, ¿no? Ha habido una ola masiva de disrupciones en el mundo del consumidor, cortesía de compañías como Lyft, Netflix y Spotify.

El mismo cambio está ocurriendo en el mundo de los negocios. Cuando estoy en la costa oeste, me instalo en una oficina remota y colaboro con los miembros del equipo mediante Slack. Cuando hay una reunión, enciendo Zoom. Cuando tengo hambre, pido algo a ezCater. Nuevamente, este es un intercambio mayorista de vendedores.

Pero esto no es una interrupción en la forma en que la mayoría de nosotros lo pensamos. Tendemos a pensar en disruptores tecnológicos: el navegador, Google, Intel, el iPhone, tal vez el Tesla algún día. Grandes empresas tecnológicas con muchas patentes (en 2018, Intel recibió 2.735 patentes, Apple 2.160 y Google 2.070).[i]

Empresas como Chewy y Dollar Shave y ClassPass, ¿son disruptores tecnológicos? No estoy muy seguro. Profundicé en esta lista de compañías y algunas otras, unas 20 en total, con dos de mis colegas en HubSpot. Hablamos con casi todos los fundadores de estas empresas. Compramos casi todos sus productos, leímos todos sus términos y condiciones, hablamos con sus grandes inversores. Preguntamos sobre sus patentes y encontramos sólo alrededor de 50 en total. Y mi teoría es que estas empresas no son disruptores tecnológicos.

En cambio, creo que estamos viendo una nueva especie de disruptor emergente en nuestra economía, una especie que llamo disruptores de experiencia. Todas estas organizaciones tienen excelentes productos, pero ofrecen experiencias aún mejores. Cómo venden es por qué ganan.

Por supuesto, todas las empresas apuntan (o deberían apuntar) a un excelente servicio al cliente, pero eso no es de lo que estoy hablando aquí. Estas compañías han remodelado fundamentalmente lo que sus clientes esperan de la experiencia de comprar y usar su producto o servicio. Esta es una visión central de la teoría de los trabajos a realizar de Clayton Christensen, que nos dice que los clientes no sólo compran productos o servicios. Los contratan para hacer un trabajo por ellos. Hacer ese trabajo bien para los clientes implica crear las experiencias adecuadas para esos clientes, desde el momento en que comienzan a pensar en comprar el producto hasta su uso diario de ese producto. Es una parte esencial del desarrollo de una relación profunda con los clientes: resuelves su lucha por ellos.

Lo que creo que estamos viendo ahora son empresas que superan a la competencia al sobresalir en esto. Después de estudiar esas compañías, en qué son buenas y la experiencia del cliente con cada una de ellas, se me ocurren cinco cosas que llamo adaptaciones modernas que permiten que estos disruptores de experiencia pasen por encima de los titulares en sus industrias. Aquí, discutiré lo que he observado sobre esas adaptaciones, dejándote con un libro de jugadas para usar en tu empresa.

Las compañías te ofrecen las experiencias que no sabías que querías

La primera adaptación se da cuando las empresas establecidas se centran en el ajuste del mercado de productos, los disruptores trabajan en el ajuste del mercado de experiencia. El mercado logra ajustarse cuando el cliente encuentra la combinación correcta de productos. El objetivo correcto del mercado se considera por estas compañías como algo necesario, no obstante, sea insuficiente para obtener la disrupción que realmente buscan. Aquello que realmente importa de los disruptores de experiencia es ofrecer experiencias entre el producto y los clientes sin que estos últimos supieran, siquiera si lo querían o podían pedirlo.

Déjeme dar un ejemplo. Escuché por primera vez de Carvana cuando comenzamos este proyecto de investigación. Resulta que varios de mis colegas habían comprado autos de esta compañía de autos usados en línea, y estaban entusiasmados con eso. Carvana se fundó en 2012 y se convirtió en el octavo concesionario de autos usados más grande de Estados Unidos, en 2018;[ii] Datos que se hicieron públicos en 2017. Al momento de escribir este artículo, la empresa tiene una capitalización de mercado de aproximadamente 12.5 mil millones de dólares. Y es una experiencia asesina disruptiva.

¿Cómo llegó Carvana a ser tan exitosa tan rápidamente? Usted podría pensar que se trataba de un simple inventario, debido a que, por lo general, un concesionario de automóviles posee estacionamientos repletos, pero tiene una máquina expendedora gigante de automóviles en línea. Ahora, ese paso es necesario, pero insuficiente, para lograr ese loco crecimiento que consiguió.

La razón por la cual Carvana ha explotado es porque se centra en la experiencia del mercado. Los líderes de la compañía se propusieron crear una forma completamente nueva de comprar un automóvil. Es una experiencia muy similar a la de Amazon, en el sentido de lo fácil que es la interfaz en línea. Usted elige el rango de precios, el kilometraje, la condición y el tipo de automóvil que desea. Puede recibir una alerta cuando un automóvil a su alcance se encuentre disponible cerca de usted. Una vez que seleccione un automóvil, puede ver una inspección de 360 grados con áreas de zoom anotadas para ver dónde hay mayor desgaste.

Pero usted no solamente compra el automóvil a Carvana: la empresa se ocupa de arreglar los trámites con el departamento de vehículos automotores, de los impuestos y del registro. Realiza todos los movimientos burocráticos que ninguno de nosotros quiere hacer. Luego tiene la opción de indicar: “Compré el auto y quiero que me lo entreguen en mi casa el martes por la tarde”; elige una hora y un lugar, y la compañía cumple con eso: ¡increíble! Y luego, el cliente puede manejar el automóvil durante una semana, y si no está satisfecho por cualquier motivo, puede devolverlo, sin responder preguntas.

Carvana cambió el complejo proceso de comprar un automóvil usado, lo automatizó, lo institucionalizó y lo convirtió en una experiencia increíble. Exactamente eso es la experiencia del mercado.

Las empresas interactúan sin fricciones

La segunda adaptación es que los disruptores de experiencia eliminan la fricción de cada interacción con el cliente. Hay una analogía que me gusta, la de la dirección hidráulico: cuando el volante puede proporcionar una salida de potencia continua, pues mientras menos fricción tienen las interacciones con los clientes, más rápido gira el volante y más rápido crece una empresa. En las empresas que luchan por mantenerse al día con los disruptores de experiencia, sus volantes están llenos de fricción. Los disruptores de experiencia son muy buenos para reducir esa tensión.

Considere a Atlassian, una compañía australiana de software de colaboración negocio a negocio (B2B): un superhéroe que lucha contra la fricción. Es una gran empresa que está creciendo muy rápido y es sumamente rentable, con una capitalización de mercado cercana a los 36 mil millones de dólares. El presidente de la compañía, Jay Simons, es miembro del directorio de HubSpot, que es uno de los principales clientes de Atlassian, por lo que conozco bien el negocio. Simons nos dijo que cambiar el proceso de compra de software B2B significaba reconsiderar cómo los departamentos de marketing y ventas interactuaban con los clientes, e incluso cómo funcionaba el proceso de contratación.

Primero, el departamento de marketing de Atlassian se parece a un departamento de marketing de negocio a consumidor (B2C), centrándose menos en generar nuevos clientes potenciales y más en activar a los usuarios actuales y multiplicar el número de usuarios y equipos dentro de un cliente. En lugar de pelear la batalla cuesta arriba por la evaluación de alto nivel de su solución, Atlassian se centra en la facilidad con la que un usuario final puede invitar a un colega a un proyecto colaborativo.

Ahora, la mayoría de los disruptores de la experiencia B2B hacen un muy buen trabajo al combinar el marketing al estilo B2C de baja fricción con un modelo de ventas empresarial tradicional de fricción ligeramente más pesada. Pero Atlassian no hace esto. Lo que me impresiona es que la mayoría de sus transacciones ocurren sin el equipo de ventas. Los vendedores negocian las ofertas con el precio más alto, básicamente, las ofertas que generan el 1% superior de valor. De lo contrario, las ventas son sencillas, sin comisiones. Hace sólo unos años, compraba un cepillo de dientes o un peine en línea, pero ahora la gente está comprando software multimillonario de la misma manera.

Atlassian también modificó el proceso de contratación. Piense en cómo funciona normalmente el proceso: los compradores potenciales buscarán en Google algo que necesiten, encontrarán un producto en un sitio web y posiblemente verifiquen el blog y las redes sociales de la compañía y hagan lo mismo con sus competidores. Llamarán a la compañía, pedirán hablar con alguien del equipo de ventas y tal vez tengan una gran experiencia con un vendedor que los contrate, comprenda su dolor y les venda la solución.

Se crean confianza y buena voluntad, y el cliente está listo para comprar. Y luego: se produce una brutal negociación en el transcurso de semanas o meses.

Toda esa confianza, toda esa buena voluntad, toda esa bondad, puede por un tubo. Realmente no me gusta esto y a Jay Simons tampoco. Entonces, lo que dijo fue: “Basta. Suficiente. No más negociaciones. No estoy dando descuentos a nadie. No me importa si es mi hermana. Sin descuentos”. Lo que quiere hacer es mantener la buena voluntad entre nosotros. Él no quiere una relación de confrontación. Entonces, cuando un prospecto hace la inevitable pregunta: “¿Qué tal un descuento?”, el personal de Atlassian está capacitado para explicar que el software tiene un costo relativamente más bajo porque la compañía incorpora descuentos directamente en los precios para tratar a cada cliente por igual y eliminar la incertidumbre de los precios. El precio de compra es en línea, y debido a que no negocian cambios en los precios o términos y condiciones, el proceso de contratación no es complejo, y se automatiza fácilmente. Todas estas decisiones eliminan la fricción en esta etapa de la venta.

Las empresas personalizan las relaciones

La tercera adaptación es que los disruptores de experiencia son terriblemente buenos para crear una experiencia personalizada. Sus competidores, los titulares de la industria, ofrecen una experiencia más genérica cuando buscan clientes. En nuestro proyecto de investigación, cuando hablamos con los fundadores de los disruptores de la experiencia, me sorprendió lo mucho que no parecían personas tecnológicas. El lenguaje que usaron los hizo sonar más como ejecutivos de The Ritz-Carlton o Four Seasons. La forma en que estas compañías atienden a cada cliente los hace menos como compañías tecnológicas que como compañías de hospitalidad ultramodernas.

Considere a Netflix. Dentro de la base de datos de la compañía hay una huella digital para cada uno de nosotros, los clientes. Cuanto más usamos su producto, más programas miramos o hacemos clic en ellos o nos damos por vencidos en 10 minutos, mejor será la compañía para personalizar sus recomendaciones. Netflix sugiere nuevo contenido basado en el historial de visualización, pero incluso los detalles más finos, como las miniaturas que acompañan a cada programa, se adaptan a los hábitos de navegación de un usuario individual. Este es uno de los verdaderos secretos de éxito de Netflix.

Ahora, Netflix no es la única compañía que usa datos para ser mucho más prescriptivos sobre la experiencia. Esto también está sucediendo en Stitch Fix, una compañía de diseño personal en línea con sede en San Francisco. La compañía ofrece una selección de ropa personalizada para los clientes y también vende los conjuntos. Cuando Stitch Fix comenzó, los estilistas individuales recomendaron combinaciones de prendas únicamente sobre la base de largos perfiles completados por los clientes sobre sus preferencias de estilo y medidas específicas.

Pero la directora ejecutiva de Stitch Fix, Katrina Lake, conocía el valor de los datos para profundizar la precisión de las recomendaciones de los estilistas y escalar a la empresa. Hoy, además del perfil inicial del cliente, la compañía utiliza comentarios directos de los clientes sobre sus compras, montañas de datos de todos sus clientes sobre qué artículos se compraron juntos y cuáles fueron rechazados y devueltos, y detalles minuciosos de su equipo de mercancías sobre las medidas precisas, texturas y estética de cada opción de ropa. Todo esto arma Stitch Fix con la oportunidad de basar las recomendaciones en mucho más que la lógica de “los clientes que compraron esto también compraron eso”.[iii]

El algoritmo de la compañía ayuda a generar recomendaciones que han llevado progresivamente a un aumento de las compras sobre las devoluciones y a más compras adicionales por parte de los clientes habituales. Está funcionando: Stitch Fix, que se hizo público en 2017, tiene una capitalización de mercado de 2.4 mil millones de dólares.

Netflix y Stitch Fix están jugando el mismo juego: usan muchísimos datos para personalizar tu experiencia con ellos. Cómo venden es por qué ganan.

Las empresas consiguen que sus clientes vendan por ellos

La cuarta adaptación es que, si bien los titulares saben cómo vender a sus clientes, los disruptores de la experiencia son muy buenos para vender a través de sus clientes. Uno de mis ejemplos favoritos es Emily Weiss, fundadora de la compañía de cosméticos Glossier. Comenzó como Blogger, es una fabulosa creadora de contenido, y su blog, Into the Gloss, explotó con consejos de belleza. Y luego comenzó a desarrollar productos de belleza.

Donde Weiss se convierte en el siguiente nivel y un disruptor de buena fe es su capacidad de no sólo crear su propio contenido, sino también alentar y permitir que sus clientes creen contenido. Glossier pone sus productos a disposición de los videobloggers populares, conocidos como vloggers, a veces incluso antes del lanzamiento al público para generar rumores.

Por ejemplo, Glossier trabajó con Jackie Aina, una de las 20 mejores vlogueras de belleza de YouTube que tiene más de 3 millones de suscriptores de YouTube, para revisar un producto cuando aún no se había anunciado. Miles de aspirantes y micro influencers que pueden tener unos pocos miles de seguidores imitan a los vloggers más populares con sus propias reseñas de video. El resultado son cientos de miles de piezas de contenido sobre los productos de Weiss, todos creados por sus clientes. Algunos de esos videos individuales tienen más de un millón de visitas. Glossier sigue siendo una empresa privada, pero su valoración estimada es de 1.2 mil millones de dólares.

Warby Parker, la compañía de anteojos, es otro disruptor de la experiencia clásica por razones similares. Neil Blumenthal, cofundador y co-director, pensó que el viejo proceso de comprar anteojos era un fastidio. Y fue. El cliente tenía que programar ir a la tienda, y la programación era una monserga, porque había que llevar al amigo más juicioso. Blumenthal dijo: “Voy a repensar eso. Voy a enviarte las gafas por correo para que te las pruebes, puedas publicar fotos en Instagram y luego puedas preguntar a todos tus amigos juiciosos cuál les gusta”. Nuevamente, en la manera de vender está la ganancia.

Las empresas empoderan a los empleados para hacer las cosas bien para los clientes

Esto nos lleva a la quinta adaptación: los disruptores de experiencia permiten a los empleados orientados al cliente arreglar las cosas cuando lo necesitan.

Los disruptores de experiencia hacen que todos estos detalles sean mucho más amigables para el cliente. Me sorprendió lo poderosa que fue esta obra. Al repensar algo tan mundano como los términos y condiciones, pueden superar esos modelos de su industria de manera efectiva.

Un gran ejemplo es la tienda de mascotas en línea Chewy, que mencioné anteriormente. Pedí una camisa mediana de allí para Romeo. Siempre ha tomado un medio. Pero cuando le puse la camisa a ese pobre perro, apenas podía respirar. Estaba demasiado apretado, muchas de esas piruletas de pollo. Entonces llamé a Chewy y le dije: “Me gustaría devolver mi medio por uno grande”, y la mujer dijo: “No, no es así como lo haremos hoy”. Ella dijo: “Dale tu medio a un amigo tuyo y te enviaremos uno grande gratis”.

Chewy le da a sus representantes de servicio al cliente un presupuesto discrecional para crear oportunidades y construir buena voluntad con los clientes, y este empoderamiento permite una experiencia del cliente que se siente perfecta. Obviamente, esto funcionó muy bien para mí: no tuve que hacer la devolución, no tuve que hacer ningún papeleo, y Romeo consiguió una camisa que me quedaba bien. Y funcionó muy bien para su amigo, Woodford, quien ahora tiene una nueva camisa gratis.

Lo que me gusta de este modelo es que los costos de Chewy para adquirir Woodford como futuro cliente eran muy bajos, ¿verdad? Tengo Woodford para ellos. Chewy no tuvo que gastar mucho para hacerlo. Y el valor total de por vida de Romeo ahora es muy alto.

Los disruptores de experiencia saben cuán increíblemente significativo se siente para los clientes cuando hay un cambio genuino en el equilibrio de poder en las interacciones posteriores a la venta. Una amiga mía se puso nerviosa antes de llamar a su compañía de teléfonos celulares por algo que pensó que era un cargo incorrecto en su factura, una situación que la mayoría de nosotros hemos pasado con una compañía telefónica o un proveedor de cable, anticipando otra interacción que iría mal. Unos minutos más tarde después de terminar la llamada, colgó casi incrédula, cuando el representante de servicio al cliente le creyó, arregló el cargo de facturación mientras hablaban por teléfono y le ofreció un crédito de cortesía por la molestia. Hay un valor increíble en esta adaptación.

Estos disruptores de experiencia realmente son una especie diferente. Piensan de manera diferente, y los fundadores tienen un desdén saludable por la sabiduría convencional. Gastan casi nada de su energía extrayendo valor de sus clientes. En cambio, gastan toda su energía pensando: “¿Cómo agrego valor para mis clientes?”. Son realmente buenos en estas cosas. Reitero de nueva cuenta, la manera en la que venden es debido a todo lo que ganan.

A continuación, propongo un resumen de cinco puntos clave:

• No obsesionarse con el ajuste del mercado de productos. Hay que obsesionarse por el ajuste de experiencia en el mercado. Abrace su Carvana interior.
• Recuerde que los dólares fluyen donde la fricción es baja. Elimine mecánicamente la fricción. Automatice como los superhéroes en Atlassian.
• Personalice. Deje de adoptar la automatización sin personalización: eso es lo que la gente llama spam. Piensa como Netflix. Polvo para huellas dactilares.
• Venda a través de tus clientes, no sólo a ellos. Permita que Glossier sea tu modelo.
• Reconsidere cómo tratar a los clientes después de la venta. Mire sus términos y condiciones. Ofrezca a sus empleados orientados al cliente las herramientas para hacer las cosas bien. Deleite a la gente, como lo hace Chewy.

Comencé este artículo hablando de mi rutina nocturna. Las rutinas pueden ser buenas. Pero también pueden convertirse en un obstáculo.

Usted tiene rutinas en tu trabajo, y cuando termine de leer este artículo volverá a lo que sea que haga. Tiene una opción: puede hacer su rutina normal, arrastre la hoja de cálculo a su carrera, arrastre la hoja de cálculo a su empresa. O bien, puede iniciar un nuevo curso, uno más emocionante. Deje de satisfacer las necesidades de sus clientes y comience a excederlas. Elija convertirse en un disruptor de experiencia.

Versión al español: Armando Cintra Benítez

A partir de:

[i] J.J. Roberts, “IBM Tops 2018 Patent List as AI and Quantum Computing Gain Prominence,” Fortune, Jan. 7, 2019, https://fortune.com.

[ii] D. Muller, “Carvana Debuts as No. 8 on Used Ranking,” Automotive News, April 22, 2019, www.autonews.com.

[iii] L. Smiley, “Stitch Fix’s Radical Data-Driven Way to Sell Clothes — $1.2 Billion Last Year — Is Reinventing Retail,” Fast Company, Feb. 19, 2019, www.fastcompany.com

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